第二章 企业外部环境分析
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第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
第二章 企业外部环境分析 战略管理
５.了解产业动态性和产业融合在企业外部环境形成中所扮演的 角色。（理解） ６.运用战略群组模型揭示同一产业中企业集群的绩效差异。 （掌握）
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
第二章 企业的外部环境分析
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.5.2 企业常用的市场信号 • 提前预告； • 事后宣告； • 同一产业竞争者的公开讨论； • 竞争者讨论和解释自身的行动； • 竞争者的战略与其可能采取的战略相 比较；
第二章 企业的外部环境分析（续）
• 战略变更的最初执行方式； • 偏离过去的目标； • 偏离产业惯例； • 交叉回避：在对手主导市场展开竞争； • 格斗商标：采用对手类似商标； • 秘密反不正当竞争行为诉讼。
第二章 企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识
第二章 企业的外部环境分析（续）
本章重点 1.外部环境特征 2.宏观环境分析 3.战略集团分析 4.五力竞争模型
第二章 企业的外部环境分析（续） 2.1 外部环境概述
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.1 外部环境的分类
——宏观环境 • 宏观环境：经济因素、科技因素、政治法律因
素、社会文化因素、生态因素
——产业环境，或行业或任务环境 • 产业环境：供应商、竞争系
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.2 外部环境特点
并具有类似战略特征的一组企业。
– 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• • • •
战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.4 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
• • • •
竞争对手的长远目标：发展、盈利； 竞争对手的假设：自我、产业和对手； 竞争对手的现行战略：途径和手段； 竞争对手的能力：核心、增长和反击能 力。
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.5.2 企业常用的市场信号 • 提前预告； • 事后宣告； • 同一产业竞争者的公开讨论； • 竞争者讨论和解释自身的行动； • 竞争者的战略与其可能采取的战略相 比较；
第二章 企业的外部环境分析（续）
• 战略变更的最初执行方式； • 偏离过去的目标； • 偏离产业惯例； • 交叉回避：在对手主导市场展开竞争； • 格斗商标：采用对手类似商标； • 秘密反不正当竞争行为诉讼。
第二章 企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识
第二章 企业的外部环境分析（续）
本章重点 1.外部环境特征 2.宏观环境分析 3.战略集团分析 4.五力竞争模型
第二章 企业的外部环境分析（续） 2.1 外部环境概述
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.1 外部环境的分类
——宏观环境 • 宏观环境：经济因素、科技因素、政治法律因
素、社会文化因素、生态因素
——产业环境，或行业或任务环境 • 产业环境：供应商、竞争系
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.2 外部环境特点
并具有类似战略特征的一组企业。
– 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• • • •
战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.4 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
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竞争对手的长远目标：发展、盈利； 竞争对手的假设：自我、产业和对手； 竞争对手的现行战略：途径和手段； 竞争对手的能力：核心、增长和反击能 力。
(环境管理)第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
第二章-企业外部环境分析(1)
低利润高风险 高利润高风险
二、产业环境分析
进入壁垒 (1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
二、产业环境分析
退出壁垒 (1) 资产高度专业化。 (2) 退出成本过高。 (3) 协同关系密切程度。 (4) 决策者感情障碍。 (5) 政府和社会的限制。 3) 原有企业的可能报复
二、产业环境分析
行业竞争强度影响因素分析 行业内现有竞争者间的竞争影响因素 潜在进入者竞争影响因素 替代品影响影响因素 购买者的讨价还价能力影响因素 供应者的讨价还价能力影响因素
二、产业环境分析
行业内现有竞争者间的竞争 (1) 行业内竞争者数量众多、力量均衡。 (2) 行业发展速度缓慢。 (3) 固定成本或库存成本高。 (4) 产品差别化程度低。 (5) 生产能力大幅度提高。 (6) 主体的竞争战略差异。 (7) 行业的退出壁垒较高。
政治环境分析主要是分析国内的政治环境和国际的政 治环境。
• 国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度、政党和 政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策。
法律环境分析主要是分析的因素有以下几个方面。
• (1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规。 (2) 国家司法执法机关。 (3) 企业的法律意识。
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企 业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成)
• 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争 中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
第二章企业的外部环境分析课件
竞争地位分析-战略集团分析
❖ - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、 可利用的机会与面临的威胁
❖ - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一 体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从 多个角度分析;
❖ - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素, 其基础为稀缺资源与能力
❖ - 战略空间: 战略地图上的不同区域
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
› 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略
并具有类似战略特征的一组企业。
› 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
❖ 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
❖ 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
❖ 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等.
❖ 衡量上述因素的指标： 平均职工收入、平均消费水平、消费支出模 式、国民生产总值、利率、通货供应、政府 支出总额
关于产业集群
❖ 在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地 理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、 服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如 大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积 聚现象
实用技术:环境分析技术
❖ 趋势外推(短期预测) ❖ 头脑风暴 ❖ 统计模型(回归分析、经济计量模型) ❖ 趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis) ❖ 专家意见法/德尔斐法 ❖ 模拟(竞争模拟等) ❖ 信号监测法
第2章 企业外部环境分析
2013年11月13日星期三
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
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行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
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行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
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技术环境
产品创新 民间和政府研发费用的流向 技术应用 新的通信技术
破坏性技术
破坏性技术 Disruptive technology
电弧炉炼钢技术（小钢厂）与（传统炼钢技 术）一体化钢厂 网上购物与柜台购物 数码照相与胶片照相
案 例 医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制 度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医 疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口 前景将发生变化。
1894-1989
外部环境与企业战略
环境是企业的生存空间， 环境是企业的生存空间 ， 对环境的侦察是制定 企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“ 企业战略的关键一步 。 侦测环境的目的是 “ 知 即商机、 需求在哪里？ 威胁问题有哪些？ 彼 ” ， 即商机 、 需求在哪里 ？ 威胁问题有哪些 ？ 这样才能“成竹”在胸， 胜券”在握。 这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看， 企业作为一个开放系统， 从系统论角度看 ， 企业作为一个开放系统 ， 是 从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统 的子系统。 的子系统 。 影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境
宏观环境（PEST）
宏观环境分析方法
1．政治、法律环境
政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战 略的各种政治变量、政策变量和法律制度。 —政治制度 —政治体制 —政府稳定性 —法律环境 —政府干预 —政治稳定性 ………… 从而表明： 禁止组织干些什么，允许组织干什么；鼓励组织干什么。
行业环境分析
什么是该行业主要的经济特征？
集中度、成熟度、国际化程度
竞争情况如何，竞争对手力量怎样？ 是什么引起了行业竞争结构和业务层环境的改 变？ 那个公司最强/最弱？ 竞争对手下一步会实施什么战略行动？ 在竞争中获胜的关键因素是什么？ 该行业是否吸引人？想得到多少超额利润？
Porter的五力模型
当公司受到压力或发现机会的时候发生
价格竞争经常导致整个行业情况恶化 广告战可能会提高整个行业的需求,但对于小 的竞争者来说可能代价太高
同行业中现有企业间的竞争
竞争者的多少及力量对比
集中度低，越竞争激烈；集中度高，竞争不激烈
市场增长率
增长率低，激烈；高，不激烈。
固定费用和存储费用
高，激烈；低，不激烈。
把供应商视为企业的合作伙伴
签订长期合同 分担供应商的风险
4.买方讨价还价能力
顾客在以下情况下有讨价还价能力： 顾客在以下情况下有讨价还价能力： 买方集中或它们的购买会很大程度影 响企业在该行业的销售 它们购买了行业产出的一大部分 行业产品没有差别
* 要求更低的价格
买方与该行业内供 应商竞争的手段是
辨识替代品
本质在于寻找那些与该产品实现相同总 体功能的产品或服务。 体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具 有相同形式的产品。比如，汽车、 有相同形式的产品。比如，汽车、火车与 飞机极不相同， 飞机极不相同，但它们对买方都实现相同 的基本功能——点对点的运输。 点对点的运输。 的基本功能 点对点的运输
评估环境不确定性框架
第二节 企业宏观环境分析
企业宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类， 宏观环境因素可以概括为以下四类 ， 即 PEST
政治环境(Political) 经济环境(Economical) (Economical) 社会环境(Social) 科技环境(Technological)
企业面临的环境的层次
环境的变化可以沿两个方向来考察
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的 ． 多少， 多少，它们之间的相互关联性以及处理这 些环境影响所需要的知识的复杂性； 些环境影响所需要的知识的复杂性； 2．动态程度 环境影响因素随时间的变化 ． 趋势。 趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不 足以影响企业的经营， 足以影响企业的经营，则可以认为环境是 静态的，反之，是动态的。 静态的，反之，是动态的。
新进入者的威胁
规模经济 进 入 障 碍 产品差异化 资本要求 转换成本（客户转向新的供应商） 客户转向新的供应商） 进入分销渠道 与规模无关的成本劣势 政府政策
预期的报复措施
汽车工厂的规模经济
(马克西—西尔伯斯通曲线)根据马克西和西尔伯 斯通对汽车生产线长期平均费用分析，就一种 车型的生产批量同成本的关系而言：
替代品的种类
相同功能替代 多功能替代 回收功能替代 上游产品替代 互补品替代
替代产品的威胁
评价替代产品的关键： 评价替代产品的关键： 功能类似的 产品限制了 公司能够收 取的价格 相对于行业内现有产品来说性 价比更高的产品 2个例子: 电子保安系统取代保安员 传真机取代快递
竞争性市场的原则——可替代品
中国政策特点
特点
朝令夕改 不公开、不透明 法规不健全 人治胜于法制 注意两点: 注意两点:
1、一项政策的真实 、一项政策的真实 含义 是什么？ 是什么？ 2、哪些要变化？ 、哪些要变化？
如：金融政策
没有关系就没有贷款 周正毅和孙大午
两种做法
搞定一个人。可能要犯罪！ 替政府分忧。企业利益与政府利益的结合
新进入者 的威胁
供应商讨价 还价的能力
行业中相互竞争的 公司之间的竞争
买方讨价 还价的能力
替代产品 的威胁
1、潜在进入者
当某一行业， 当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高 额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资 投资， 额利润时，会刺激行业内现有企业 投资， ↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。 生产能力， 生产能力 会吸引行业外企业的进入。 这样，可能会↓价格 行业的利润率 价格， 行业的利润率。 这样，可能会 价格，↓行业的利润率。从 行业现有企业角度， 行业现有企业角度，总希望少一些新的进 入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？ 入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？
年产量 0.1万 5万 5万 20万 40万 100万 10万 40万 单位成本 -40% -15% -5% + 规模 单 位 产 品 成 本
100万 -
竞争性市场的原则——潜在进入者
在下列情况下，新进入者所带来的威胁程 度就会强：
进入壁垒低，合格的进入者很多； 现有公司不能或不愿意进行激烈的反抗抵御 潜在的进入者； 行业的潜在利润诱人。
政治策略
提供信息 财务支持 选民培养
2.经济环境
企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实 施和战略控制的各种经济变量及经济政策。 —经济发展水平 —经济结构 —经济体制 —经济政策 …………
（1） 宏观经济环境。主要指国民收入、 国民生产总值及其变化情况，以及通过这 些指标能够反映的国民经济发展水平和发 展速度。 （2） 微观经济环境。主要指企业所在地 区或所需服务地区的消费者的收入水平、 消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
医药工业的PEST分析（二）：经济环境
城乡居民收入持续上升， 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识 不断提高。 不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长， 我国的资本市场不断发育、成长，企业的 融资渠道和融资方式趋向多样化。 融资渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业的PEST分析（三）：社会环境
国民教育水平逐步提高， 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿 以科学的眼光看待药品和保健品。 以科学的眼光看待药品和保健品。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治 人口结构呈现老龄化， 疗问题受到重视。 疗问题受到重视。
医药业的PEST分析（四）：技术环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。 或是互为替代的产品。
第三节 行业结构的战略分析
替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会 很大：替代品很容易获得而且其定价很诱 人，购买者认为替代品具有可比或者更好 的特色，购买者的转换成本很低。
3.供应商的讨价还价能力
供应商在行业内显 示力量的手段为： 示力量的手段为：
• 提高价格 • 降低产品的质量 强有力的供应商能够 挤压行业里的利润率 （如果企业无法消化 增长的成本） 增长的成本）
供应商在以下情况下有讨价还价的能力： 供应商在以下情况下有讨价还价的能力： 供应掌握在少数几个大公司手中 没有很好的替代品供应 购买者不是供应商的重要客户 供应商的产品对买方很关键 不同供应商的产品有差异 供应商的产品已经给企业制造了 很高的转换成本 供应商前向整合，进入企业所在 供应商前向整合， 行业的可能性很大
第二章 企业外部环境分析
第一节 外部环境与企业战略
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 松下 幸之助有什么经营秘诀时，他说： 幸之助 “没有别的，看到下雨了，就要打 伞。只不过是顺应天地自然的规律 去工作而已。” 言简意赅的话道出 了松下的环境观。
3．社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、战 略实施的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 宗教信仰、审美观念和风俗习惯；
社会文化环境
妇女就业 对环境的敏感度 多种就业方式 工作和职业取向的变化 对工作生活质量的态度 喜好的产品和服务的变化
4．技术环境
组织无论开展何种活动，都需要利用一定 的物质手段。 不同的产品代表着不同的技术水平，对劳 动者和劳动条件有着不同的技术要求。 及时了解政府对科技开发的投资和支持重 点，该领域技术发展动态和研究开发费用 总额，技术转移和技术商品化速度，以及 专利及其保护情况等等。