班组团队建设培训教材.pptx
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团队建设培训教材(共 39张PPT)
做什么（What) ? 谁（Who) ? 何时（When) ? 何地（Where) ? 怎样（How) ? 多少（How much) ?
19
价值（How do you feel) ?
计划的注意事项
明确目标 目标具有可达成性 目标具有可衡量性 计划具有可实施性
20
实施
23
PDCA 循环
PDCA循环特点
大环套小环，小环保大环，互相促进。
每转动一周就上升一个台阶。
在每一个阶段中又包含着一个PDCA的过程 PDCA循环的转动是集体的力量，是整个企业全 员推动的结果。
24
质量理念
质量是员工做出来的，不是检查出来的。 永远不要问这样可不可以，而是问自己这样做是 不是更好。
目标毫无贡献的时间消耗；
“时间管理”就是按执行目标的要求，
改变工作行为与工作方式等，有效地实
现既定的执行目标。
34
有效时间管理的五个步骤
列出你的目标 按重要性排出目标的次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 对于每一个目标，给实现目标所需的各种活动根据 重要程度分派优先级 按照你分派的优先级安排活动的日程，落实到日计 划
执行计划设定后的管理—时间管理
“时间管理”不是以“时间”为对象进行的管理；
而是以“行为”为对象进行的时间管理。 包括改变工作习惯中管理习惯， 改变管理行为方式， 加强自我约束等，提高工作或管理效率， 达到事半功倍。
33
时间管理的概念——何谓时间管理
“时间管理”所探索的是如何避免时间
浪费；所谓“时间浪费”，是指对实现
8
开发新客户
19
价值（How do you feel) ?
计划的注意事项
明确目标 目标具有可达成性 目标具有可衡量性 计划具有可实施性
20
实施
23
PDCA 循环
PDCA循环特点
大环套小环，小环保大环，互相促进。
每转动一周就上升一个台阶。
在每一个阶段中又包含着一个PDCA的过程 PDCA循环的转动是集体的力量，是整个企业全 员推动的结果。
24
质量理念
质量是员工做出来的，不是检查出来的。 永远不要问这样可不可以，而是问自己这样做是 不是更好。
目标毫无贡献的时间消耗；
“时间管理”就是按执行目标的要求，
改变工作行为与工作方式等，有效地实
现既定的执行目标。
34
有效时间管理的五个步骤
列出你的目标 按重要性排出目标的次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 对于每一个目标，给实现目标所需的各种活动根据 重要程度分派优先级 按照你分派的优先级安排活动的日程，落实到日计 划
执行计划设定后的管理—时间管理
“时间管理”不是以“时间”为对象进行的管理；
而是以“行为”为对象进行的时间管理。 包括改变工作习惯中管理习惯， 改变管理行为方式， 加强自我约束等，提高工作或管理效率， 达到事半功倍。
33
时间管理的概念——何谓时间管理
“时间管理”所探索的是如何避免时间
浪费；所谓“时间浪费”，是指对实现
8
开发新客户
团队建设培训教材(PPT39页)
过程中如有异常应及时处理
执行结束：闭环管理和汇报能力
列出实现你的目标所必须进行的活动
产生问题主要的三种情形 我要得到什么样的结果？
全过程：沟通能力
“时间管理”所探索的是如何避免时间浪费； 列出实现你的目标所必须进行的活动
沟通能力
找出影响问题的主要因素决定对策方法
包括改变工作习惯中管理习惯，
我要得到什么样的结果？ 目
情境管理
闭
赢！ 按客重户要 也性会排把出时目间标调的整次，序形成标 和 计 划习惯，专门安行 动 力排时间接待拜访，解决具高体效事率项，管双理方都提高了工作效环 和 汇 报率，有利于建立良好的客情关系。
工作计划与总结 通过走访，掌握信息 制定方案 按顺序和进度实施计划 及时检查完善 阶段总结
2、实战技巧
市场运作常用套路 市场调研与筹划。 新市场开发的心态及具体技巧 制定并实施营销方案
开发新客户 成为受欢迎的业务员 判断客户的未来性 发展客户的方法 选择客户的5个步骤
客户异议处理 异议原因 异议种类 回答异议步骤 异议处理办法
把成功的经验加以肯定，变成标准，分析检查效 果，提出未解决的问题，进入下一个PDCA循环 ！
PDCA 循环
按重要性排出目P标D的C次A序循环特点
即使按计划做了，还是发生了问题？ 明确工作的执行目标输出，执行目标的需要
有过做程周 中计如划有和异日常大计应划及环的时习处惯理套小环，小环保大环，互相促进。
PDCA循环的转动是集体的力量，是整个企业全 员推动的结果。
质量理念
质量是员工做出来的，不是检查出来的。 永远不要问这样可不可以，而是问自己这样做是
不是更好。
目录
1、业务能力篇 2、问题解决篇 3、提高执行篇
班组团队建设培训课件(PPT 40张)
24
4 落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原 因 评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求 水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导 他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限 及汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正 言顺，运用其权限去推展工作
21
研讨：
张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理 以下工作，试讨论他们的可授权性：
※整理文件档案
※部门改组建议
※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告
22
3 选贤任能
可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监 督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。
• 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
16
a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
团队机制自动自发良性运作
团队目标顺利达成 问题减少，心情更轻松
4
团队对个人的意义
任务的完成
经验方法的互补倍增积累
体悟如何提升人际合作技巧
生存能力的提升
职业的更快发展
5
团队与群体的区别
4 落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原 因 评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求 水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导 他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限 及汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正 言顺，运用其权限去推展工作
21
研讨：
张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理 以下工作，试讨论他们的可授权性：
※整理文件档案
※部门改组建议
※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告
22
3 选贤任能
可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监 督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。
• 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
16
a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
团队机制自动自发良性运作
团队目标顺利达成 问题减少，心情更轻松
4
团队对个人的意义
任务的完成
经验方法的互补倍增积累
体悟如何提升人际合作技巧
生存能力的提升
职业的更快发展
5
团队与群体的区别
团队建设(完整版)培训教材PPT课件讲义
是什么来了？
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素
团队重要的构成要素（5P）：
• 目标(purpose) • 人员(people) • 定位(place) • 权限(power) • 计划(plan)
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
团队领导的四种方法
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点: • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终
决定权都在领导身上。
• 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素
团队重要的构成要素（5P）：
• 目标(purpose) • 人员(people) • 定位(place) • 权限(power) • 计划(plan)
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
团队领导的四种方法
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点: • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终
决定权都在领导身上。
• 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反
团队建设-团队建设培训课件(PPT47页)
你可以小看一只蚂蚁，但绝不能小视一群蚂蚁。 在现代商战中，团队精神将决定着企业的兴衰 成败。
营造优美环境：视觉识别要素，用企业标志、 升企业旗帜、佩戴企业标志、统一着企业工装 等。
目标:打造优秀团队；
倡导优质服务；
创造优良业绩
对客户的价值观 ： 您的满意，是我们最大的心愿； 对员工的价值观 ： 共同舞台，激情成就我们的梦想； 对合作伙伴（供应商）的价值观 ： 互惠双赢，我们一起成长。
谅解：先把泥巴晾干：立即去抹，一团糟。
不要一时冲动，成了情绪的奴隶。
欣赏人：欣赏别人：欣赏别人欣赏的事；请教 别人擅长的事。 允许别人发表不同观点。不要 轻易争辩，指责别人的错误。想要激怒别人和 与人结怨，最快的方法就是直接指责对方的优点与长处，善于
成不成靠精神。
联想集团团队理念：一个个人才是珍珠，团队 是一条项链的线。
1、团体的力量效应 （1）团队的增力效应 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”充分发挥每个人聪明
才智，管理者作用是统一大家的思想，明确目标、 整合每个人的力量使大家同心协力，形成一股绳朝 着一个目标前进。管理者不是每一件事情都亲力亲 为，那样管理者体现的不是团队的魂而是一个劳动 模范。这就是“将雄雄一窝，兵雄雄一个”的道理。 人心齐泰山移。同心，即组织上上下下，每个成员 都持有同样的目标、同样的价值观念。两人同心， 其利断金。 “千人同心，则得千人力；万人异心， 则无一人之用。”《淮南子》《水浒传》：“须知 豪杰同心处，利断坚金不用疑。” 管理就是“同 人心”
请大家把手机调为振动！
裕宸集团－－管理人员培训课程
一、时代需要英雄，更需要伟大的团队
二、团队建设靠精神，团队效能靠执行 三、团队执行力强不强，关键看领导
（一）、管理的概念 管理的本质是整合，让他人做事，把事情做好。
团队建设培训教材(PPT 36页)
• 刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄 之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓， 给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项 羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”
团队的力量P O W E R O F T H E T E A M
19 %
如何打造一支高效的团队 H O W T O B U I L D A H I G H EFFICIENT TEAM
团队文化的塑造
公司logo
从我做起
注意自己的言行举止、性格喜好， 以身作则，做一名高效的领导。
团队作风的树立
团队第一、坦城沟通、诚实守信、 尊重差异、承担责任、共同成长
健康的团队活动
畅通。流程的运转过
程中无管理脱节或人 为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环
节应留有记录，以便 对流转过程中所遇的 问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与
流程中各环节的人员 可以对流程所涉及到 的信息进行共享。
节点控制 。对流程
的重要环节应设有相 应的管控点 ，以监控 事物流转和确保流转 的时效 ；
透明可监控。流程
25 %
有目标有考核就能实现“运筹 帷握、决胜千里”。
如何打造一支高效的团队 H O W T O B U I L D A H I G H EFFICIENT TEAM
6、激 励
56 %
形式多样，物质 奖励和精神奖励
相结合
注重沟通的运用，表 明你对下属的重视和 支持；
25 %
公司logo
激励下属可越级，而 且所越级别越多，对 员工的激励效果越明 显。
公司logo
团队的力量P O W E R O F T H E T E A M
19 %
如何打造一支高效的团队 H O W T O B U I L D A H I G H EFFICIENT TEAM
团队文化的塑造
公司logo
从我做起
注意自己的言行举止、性格喜好， 以身作则，做一名高效的领导。
团队作风的树立
团队第一、坦城沟通、诚实守信、 尊重差异、承担责任、共同成长
健康的团队活动
畅通。流程的运转过
程中无管理脱节或人 为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环
节应留有记录，以便 对流转过程中所遇的 问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与
流程中各环节的人员 可以对流程所涉及到 的信息进行共享。
节点控制 。对流程
的重要环节应设有相 应的管控点 ，以监控 事物流转和确保流转 的时效 ；
透明可监控。流程
25 %
有目标有考核就能实现“运筹 帷握、决胜千里”。
如何打造一支高效的团队 H O W T O B U I L D A H I G H EFFICIENT TEAM
6、激 励
56 %
形式多样，物质 奖励和精神奖励
相结合
注重沟通的运用，表 明你对下属的重视和 支持；
25 %
公司logo
激励下属可越级，而 且所越级别越多，对 员工的激励效果越明 显。
公司logo
团队建设培训课程(PPT33张)
•观念与价值：只要有助于完成
任务，任何行为都是有价值的
9
高效团队建设原则：清晰的共同目标
1、方便确定事情的轻重缓急 2、确立一些明确的行为准则
3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）
4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。
5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。
6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和 团队
•综合者：记录与综合，做团队计划
25
团队发展的四个阶段
组合期
1、对团队规则不熟悉。 2、彼此陌生，互相猜忌。 3、对团队目标和个人目标不了解 4、花了力气，效果不好。 5、合适的人选、确定目标。 6、运用社交活动、小组讨论。
26
团队发展的四个阶段
摸索期
1、成员冲突、彼此敌对
2、信息不通、出现混乱 3、调整工作内容及角色
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺
团队承诺的4个方面
•明确 •力所能及
•共识
•未来潜力
16
高效团队建设原则：分享成果
明确工作的成果是什么
根据个体的贡献进行评估和激励
以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果
17
高效团队建设原则：开放的沟通
创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头
•推动团队合作解决问题，发 掘新方案，直致达成一致
24
团队建设原则：分配角色
•领导者：激励队员、对外联系、协调 团 队 角 色
•探索者：提出新思想、新创意 •评价者：对成员的建议分析和评价 •沟通者：良好的人际关系，善于沟通 •控制者：检查具体细节，力争完美 个人偏好 团队角色 各尽其能
•专家：了解很多细节
团队建设培训教材精品PPT课件
测试分析
• 选择A：选会有一位大人帮她把汽球追回来的人 常会扮演妹妹般的角色，在集体里很受众人疼爱。 你可以继续发挥你的长处，让更多人喜欢你。 选择B：选被鸟戳破的人平常虽不多话，但你心 思慎密，只要一开口，你的意见就会很受重视。 建议你继续保持优势，少说无谓的话，让自己显 得更有权威感。 选择C：选挂在树枝上的人是领导者，你的高瞻 远瞩颇得众人信赖。相信我，你应该继续引领大 家走下去，因为很多人都把你当作是一种倚靠。 选择D：选飞到高空里不见了的人很有创意与灵 感，在团队中，你最好去负责企划方面的事务。 你的想象力和创造力，将会让别人大吃一惊。
• 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相 关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利 相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对 比较集中。 团队权限关系的两个方面：
★整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方
说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
★组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团
队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多 大，它的业务是什么类型。
第二章 提高角色认知能力
• 二、角色的认知与定位
• （一）了解团队角色类型 • （二）进行正确的角色定位 • 1、认知定位 • 2、情感定位 • 3、价值观定位 • （三）管理者对团队成员的角色认知 • ——在团队中没有无能的人，只有放错位置的人
小测试：团队中你扮演什么角色
• 天气不错，你走到体育中心里，发现有一个可爱 的小女孩手里拿着一个气球，正觉得眼前一切都 非常美好。突然女孩子手一松，气球居然从她手 中飞走，你觉得汽球最后会怎样？ A.会有一位大人帮她把汽球追回来 B.被鸟戳破 C.挂在树枝上 D.飞到高空里不见了
淄博你家我家房地产有限公司
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督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。
理想的授权是胜任又具挑战性。 颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任
务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派组织展销会。
23
我们了解下属吗？
• 了解下属的教育知识背景吗？ • 了解下属的特长吗？ • 了解下属的兴趣吗？ • 了解下属的缺点吗？ • 了解哪些下属组成的团队会合作
17
b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：
日常工作
辅导杂务
下属专长
②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
18
c、工作分类
非常规 工作
可能授权
不能授权
常规而琐 碎的工作
7
团队的概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知识和 技能协同工作，解决问题，达到共同的 目标（具有团队精神的群体）。
8
如何进行团队建设
建立团队目标 有效授权
9
确立团队的共同目标与价值
目标一致的团队
产生内耗的团队
10
制定实现目标的策略及行动计划
WHAT WHY HOW
策略
我们要完成的是一件什么任务？ 目标 为什么这任务对我们这样重要？ 价值 我们应该使用什么方法来完成它？
WHEN 我们需要什么时候完成它？
时限
WHERE 我们需要在哪里完成它？ 位置
WHICH 各种选择可能及优先次序是什么？ 重要性与紧迫性
WHO 角色
这项任务将由谁来负责完成？ 责任与
HOW MUCH 完成这项任务需要什么资源？ 资源
11
自我评估：我需要授权吗？
1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
19
什么可以被授权
1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议
20
什么不能被授权
1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作
班组团队建设
王玉丹
1
：
课程内容
为何要进行团队建设 如何进行团队建设 提高团队执行力的策略
2
团队对公司的意义
思想统一、行动一致，组织效能增加 经营计划目标实现 长远战略落实得到保障
3
团队对管理者的意义
团队成员不抱怨、不责备，减少能量消耗 团队成员不推诿、不扯腿，省时增效 团队机制自动自发良性运作 团队目标顺利达成 问题减少，心情更轻松
13
授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成
14
1 授权准备
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： • 授权任务是什么，特性和范围 • 授权需要达成的结果是什么 • 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
15
2 选定授权任务
必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 • 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才
21
研讨：
张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理 以下工作，试讨论他们的可授权性： ※整理文件档案 ※部门改组建议 ※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告
22
3 选贤任能
可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监
能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等
16
a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
4
团队对个人的意义
✓ 任务的完成 ✓ 经验方法的互补倍增积累 ✓ 体悟如何提升人际合作技巧 ✓ 生存能力的提升 ✓ 职业的更快发展
5
团队与群体的区别
请判断以下团体哪些是团队， 哪些是群体
1、龙舟队 2、足球队 3、旅行团 4、候机旅客
6
团队的特征
[1] 有明确的团队目标 [2] 资源的管理 [3] 不同团队角色 [4] 良好的沟通 [5] 共同的价值观和行为规范 [6] 归属感 [7] 有效授权
顺利吗？
24
4 落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原 因
评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求 水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺
支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导 他
商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限 及汇报和检讨的形式
通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正 言顺，运用其权限去推展工作
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5 跟进完成
视下属成熟度及授权程度，与下属保持 联络，检讨进度，商讨应变措施。
有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、 客观的处理问题，时才从 旁协助，决不越俎代疤，打击士气。
任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。
26
评估你掌握了授权控制技能吗？
当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？ • 授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？ • 部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？ • 你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？ • 你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？
12
授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心
理想的授权是胜任又具挑战性。 颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任
务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派组织展销会。
23
我们了解下属吗？
• 了解下属的教育知识背景吗？ • 了解下属的特长吗？ • 了解下属的兴趣吗？ • 了解下属的缺点吗？ • 了解哪些下属组成的团队会合作
17
b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：
日常工作
辅导杂务
下属专长
②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
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c、工作分类
非常规 工作
可能授权
不能授权
常规而琐 碎的工作
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团队的概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知识和 技能协同工作，解决问题，达到共同的 目标（具有团队精神的群体）。
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如何进行团队建设
建立团队目标 有效授权
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确立团队的共同目标与价值
目标一致的团队
产生内耗的团队
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制定实现目标的策略及行动计划
WHAT WHY HOW
策略
我们要完成的是一件什么任务？ 目标 为什么这任务对我们这样重要？ 价值 我们应该使用什么方法来完成它？
WHEN 我们需要什么时候完成它？
时限
WHERE 我们需要在哪里完成它？ 位置
WHICH 各种选择可能及优先次序是什么？ 重要性与紧迫性
WHO 角色
这项任务将由谁来负责完成？ 责任与
HOW MUCH 完成这项任务需要什么资源？ 资源
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自我评估：我需要授权吗？
1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
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什么可以被授权
1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议
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什么不能被授权
1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作
班组团队建设
王玉丹
1
：
课程内容
为何要进行团队建设 如何进行团队建设 提高团队执行力的策略
2
团队对公司的意义
思想统一、行动一致，组织效能增加 经营计划目标实现 长远战略落实得到保障
3
团队对管理者的意义
团队成员不抱怨、不责备，减少能量消耗 团队成员不推诿、不扯腿，省时增效 团队机制自动自发良性运作 团队目标顺利达成 问题减少，心情更轻松
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授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成
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1 授权准备
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： • 授权任务是什么，特性和范围 • 授权需要达成的结果是什么 • 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
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2 选定授权任务
必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 • 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才
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研讨：
张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理 以下工作，试讨论他们的可授权性： ※整理文件档案 ※部门改组建议 ※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告
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3 选贤任能
可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监
能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等
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a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
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团队对个人的意义
✓ 任务的完成 ✓ 经验方法的互补倍增积累 ✓ 体悟如何提升人际合作技巧 ✓ 生存能力的提升 ✓ 职业的更快发展
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团队与群体的区别
请判断以下团体哪些是团队， 哪些是群体
1、龙舟队 2、足球队 3、旅行团 4、候机旅客
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团队的特征
[1] 有明确的团队目标 [2] 资源的管理 [3] 不同团队角色 [4] 良好的沟通 [5] 共同的价值观和行为规范 [6] 归属感 [7] 有效授权
顺利吗？
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4 落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原 因
评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求 水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺
支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导 他
商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限 及汇报和检讨的形式
通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正 言顺，运用其权限去推展工作
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5 跟进完成
视下属成熟度及授权程度，与下属保持 联络，检讨进度，商讨应变措施。
有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、 客观的处理问题，时才从 旁协助，决不越俎代疤，打击士气。
任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。
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评估你掌握了授权控制技能吗？
当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？ • 授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？ • 部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？ • 你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？ • 你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？
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授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心