运营管理案例答案

【篇一：运营管理案例分析】

txt>一、中大集团的概况

中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方

特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业，1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，

中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500

多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌

系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋

（钢板房）而闻名。

二、产品开发

在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。

（1）选冷门，高起点

“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就

选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中

大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车

必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的

飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆

房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场

上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产

的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而

中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发

了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终

于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。

之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当

时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。

当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国

内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。

在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提

高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进

行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤

漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴

同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子

外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改

进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由

此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收

入就达6600万元。

（2）拣熟门，系列化

在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要

求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今

中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系

列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于

机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤

漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几

十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸

中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延

伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系

列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。

从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修

配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。

4系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个

从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。

5产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽

修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。

三、技术开发

（1）“拿来”与创新合二为一

中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是

在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。

（2）强强联合，谋求领先

强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与

涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联

网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；

国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院

等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成

立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。

根据给出的案例回答下列问题：

1.中大集团的产品开发策略有何特点？

2.rd活动有哪些类型？中大集团的rd活动有哪些特点？

3.技术开发“慢半拍”有何特点？根据你的判断，中大集团在未来的

发展中应采

取什么样的技术开发方法

1.中大集团的产品开发策略的特点：选冷门、系列化、产品延伸；

结合自身特点，“拿来”与创新相结合。

2.rd活动的类型：基础研究、应用研究、开发研究。

中大rd的特点：基本上采用共同研究方式，也有一部分采用独立研

究开发方式。

3.“慢半拍”的特点：

中大的研究开发能力不是很强，实力不够，采用这种方式可节省开

发研究费用，紧跟领先者。但缺点在于难于在新领域占据领先水平。未来发展的技术方法：在实力增加后，可逐渐吸引有关人才，采用

以独立开发与合作开发相结合的技术开发方式。

三、案例分析：托马斯制造公司（30分）

托马斯制造公司的总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈

未来的经济状况会对公司的产品——家用空气净化器有何影响。他

们特别关注成本的增加。他们去年已经提高了价格，如果再次提价

会影响销售量。为了保持现有的价格结构就得降成本。

麦克唐纳前几天参加一个购买协会的会议，聆听了一家工具公司的

总裁关于如何降低成本的讲话。这家工具公司刚雇佣了一个购买代

理机构，使成本下降了15%。麦克唐纳认为一些主意也许对托马斯

制造公司有用。公司现主管采购的奥尔德先生已为公司工作了25年，而且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%

毕竟不是一件可以忽略的事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面

的情况并提出一些建议。

麦克唐纳接触了几所商学院。他说他想雇几名毕业生。对申请者的

要求之一就是提交一篇如何改善公司购买职能的论文。几位申请者

在撰写论文之前参观工厂并分析了购买部门的情况。最具吸引力的

论文是由蒂姆.扬格提交的。他是这样建议的：

1、缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货。

2、分析各种零件的规格说明。

3、使零件标准化以减少零件种类。

4、分析零件种类，看是否可以通过总购买订单来购买更多的产品，这样最终达到减少采购人员的目的。

5、寻找新的低成本的供货来源。

6、增加投标者数目以获得更低的价格。

7、在谈判中更具进取性，少做一点让步。

8、保证所有交易的数量和现金折扣。

9、从低价格货源进货，而不要顾及地区公共关系。

10、停止向也从本公司购买产品的供货商提供优惠。互利是让位于

价格的。

11、根据现有需求而非市场行情来购买，否则会使过多的钱积压于

存货之中。

读过这些论文后，麦克唐纳先生琢磨，他应向托马斯先生建议些什么。就在部门会议的前一周，奥尔德先生正建议了许多相反的措施。他尤其建议增加存货以防止价格上涨。奥尔德先生还强调了与供应

商保持良好的关系，而且如果情况允许，依赖他们更好地为本公司

服务。许多供应商从托马斯制造公司购买空器净化器，

【篇二：运营管理案例分析】

txt>09303006 物流管理卢福川

摘要：本文在案例的基础上，对丰田在美国的生产系统阐述，以及

丰田模式等介绍。重点来研究丰田的jidoka原则——自动化质量控

制系统，结合课外的一些材料，通过运用图表等工具与之前学过知识，更加清晰明了了解精益化生产的丰田汽车制造。

关键词：丰田汽车制造模式 jidoka jit 质量问题原因

案例回顾

案例首先介绍了丰田汽车公司在美国经营的理念以及成功，其中提

到了生产线上一句话“no overtime for the shift”，没有加时是用在

转换或轮班中，说明丰田汽车公司希望时间能尽可能多运用起来，

提高工人的工作效率。之后还介绍了丰田公司1992年出现的座椅问题，身为美国丰田公司总经理当前所面对的问题。

接着分别介绍丰田汽车公司进攻美国市场的背景，其中包括生产模式，当时的乔治敦的生产情况等，现在用图表来描述丰田从1985年

在美国建厂到1992年的迅速发展与丰田生产内部两个主要模式。

图表 1 丰田在美国发展

图表 2 丰田生产遵循原则

案例最后写了关键的座椅问题。所有座椅都是由同一家供应商kfs

提供的。而座椅是一个柔软易损部件。后座的一处刚刚由金属材料

变更为塑料材料的挂钩容易折断，导致了这次严重的问题——生产

线的直行率由95%降到了85%，并且影响了正常的出货。在美国丰

田汽车公司通过多处寻找原因，最终将原因基本确定。

案例分析

的生产速率。我们先用之前学过的鱼骨图来分析这个问题。

气候等问题

图表 3 鱼骨图分析

丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来

解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司

也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确

定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工

的操作问题。但是案例中并没有考虑有没有可能是

自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方

面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为

问题，排除了自然问题。

图表 4 原因筛选以及最终确定

通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。这对于丰

田是一个挺致命的问题。要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰

田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。一个帮助机器

和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能

将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止

下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。

如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。在操作中，员工发现了这个质量问题，却

没有及时停止生产，反而继续生产。后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。这时所耗损的成

本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研

究jidoka原则。

jidoka原则分析

jidoka原则在上文中已经介绍过，是帮助人自动化控制质量，将质

量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。

这个原则在生产中不单单能提高生产线的质量，而且还能消除浪费，减少成本。丰田的两大生产原则jit与jidoka，都是为了消除浪费，

降低成本，改进质量可以说是带来的附属品。尤其是jit跟质量的关

系就不明显，单纯是为了降低库存成本，用来消除不必要的浪费。

我们接着用定量的分析法来分析jidoka原则所带来的收益。假如一

家制作公司的制作工序流程如下。

图表 5 某公司生产流程图

现在我们继续假设工序abc之间都可能出现质量问题。如果某工序

停止生产，就会影响当天的产能，从而带来当天的损失。如果某工

序出现了质量问题，到了成品中也会被检查出来，最终当做不合格

品处理，也是存在损失。如果这个工序停止生产，解决了质量问题，那么质量问题就会排除。现在给定一个初始数据，如下表。

表格 1 原工序表

这个数据中的制作公司是存在很大的质量问题。现在假如都不处理

质量问题，拼命生产的话，每天产能为20个。此时每天的损失金额

=20*100*0.326=652。假如我们采用把jidoka原则先解决了工序a

的问题。

表格 2 改进后工序表

当天产能只剩下了15个。但是成品的合格率得到了很大提高。当

天损失金额=5*100*0.674+15*100*0.145=551.5。这个值显然小于之

前不处理的值，相差的值约100，相当于一个成品的价格。要知道，这只是第一天的损失，到了第二天以后损失是不考虑那产能流失的

损失，那么损失又得到了一个大幅度的降低。经过这一番计算与分析，如果你是这家公司的老板，你会怎么抉择呢？

这个定量分析，只是为了说明jidoka原则就是为了避免到了终端再

来解决质量问题，造成更大资源浪费。这个资源浪费会让企业蒙受

很大的损失，还可能承受到声誉等的问题。这就是丰田公司能在美

国的福特等强大汽车巨头面前能有一席之地的重要原因之一。强大

的生产管理系统，这对于中国当期企业来说，无疑是一个很好的借鉴。

但是jidoka原则有时候也是存在不完善地方。比如例子中的定量问题，当天的产能本来是13.74个，如果处理工序a的质量问题，导

致产能降低到了12.84个。假如当天正好有很大需求，那么就可能

造成客户的流失等问题，所面临的长期损失更多。当然，你可以先

满足生产后，采取加班改进质量等其他办法来弥补产能不足问题。

最后，用丰田的一个小故事来阐述jidoka原则对于丰田的重要性。

曾经有一个分公司的经理向上一层汇报时，

很骄傲说自己的生产线三个月内都在不停工

作。这并没有得到高层赞赏，反而被训斥了一顿，三个月没有停止

生产过一次，那么说明分公司并没有完全采用jidoka原则，反而睁

一只眼闭一只眼，让质量问题在成品的时候解决。这个故事告诉我们，有时候事情表面很好，深层却是很坏的。jidoka原则贯穿整个

丰田公司的生产系统，同时也在每一个高层的脑子里。因此要很好

运用jidoka原则，就必须把其植入每一个员工的脑子里。

质量问题解决办法

回到案例中，我们必须帮助经理想到一个统一解决办法，避免这类

事情再度发生。先确认一点，jit原则是解决不了质量问题，那么就

必须深入贯穿jidoka原则于员工中，但是jidoka原则也只能解决生

产时的质量问题，并不能解决生产以外的质量问题。

根据上面几部分分析，解决这类问题，大致可以分为企业内部与企

业外部两个方面。

图表 6 寻找原因途径假如出现了类似的问题，比如车窗气密性，轮

胎固定程度等，可以遵循下面步骤来解决，先找企业外部原因，然

后再找企业内部原因。因为企业一般都是相对比较稳定的，生产模式，生产系统等都是稳定的，如果出问题了，除非是新员工熟练度，新产品设计不合理等，否则一般是不会有问题。但是企业外部，是

企业控制不了的，变动性非常大，就比如双汇瘦肉精问题，是供应

商问题，不是下游能控制的。

企业外部寻找原因，大致分为大环境问题以及上游供应问题。

大环境问题，比如说生产质量问题出现的那段时间，是由于气候变

化很大，温度下降到很低，几百年一遇，生产受到了影响。早期没

有重视问题的严重性，后期才发觉自然环境的影响；也有一种建了

一个分厂，原料，制作工序等都跟原厂一样，但是质量依旧出问题，可能是当地颗粒物含量过高等原因。总而言之，自然大环境的问题

有时候很容易察觉，有时候却很难，但是一般发生的概率比较低。

如果发现这个问题，可以取用机器改变生产线湿度温度的手段来解决。

上游供应问题，供应商不受企业控制的。原料的质量也只能用抽检

方式来检查，所以原料出问题的概率是非常大，就像案例中所示的

kfs原料供应商，经理就曾经考虑过是不是原料出问题了。如果发现

问题出在这里，可以通过协商，换供应商，质量保证部门加强检查

等手段来解决。

企业内部寻找原因，大致就是操作问题与设计问题。

操作问题，我们单从丰田公司来举例，丰田出现质量问题的概率相

对比较低

【篇三：运营管理案例分析整理】

txt>请结合案例思考：

1.在企业的运营过程中，影响企业竞争优势的主要因素有哪些？

答：影响企业竞争优势的主要因素有：成本、质量、柔性、服务、

时间和环保六个因素。

2.在快递行业中获得竞争优势的关键是什么？

答：在快递行业中获得竞争优势的关键是时间，也就是交货速度是

快递行业获得成功的关键，交货要及时而准确。

3. ups和fedex分别采用了哪些措施来维持其竞争优势？请联系案

例分析。

答：ups和fedex双方都不约而同地加大了在无线技术——能够削

减成本、提高资源利用率的投资,无线技术已经成为它们保持优势的

有效武器。fedex公司的投递员手持的都是powerpad，他们可以通

过蓝牙扫描器获得包裹信息，这比他们原来的手持机与数据槽相连

的方式减少了约10分钟。fedex的powerpad还具有红外连接功能，投递员通过红外接口，每天可遥控5万个投递箱开关锁操作，fedex

希望利用蓝牙技术进一步压缩投递员开关锁的时间，以及再节省一

些投递员处理空投递箱的时间。ups则使用 diad iv（第四代投递信

息采集器）。从diad Ⅲ开始，ups就一直持续进行升级并保证新系

统能兼容旧系统。ups正计划在新的手持机中植入蓝牙技术，这样，它的递送员在gprs信号较弱的建筑物里也能顺利地读取包裹的信息，ups还利用蓝牙技术统计投递员各种操作的时间；ups还在diad iv

中增加gps，以实现对货物的跟踪。gps可以帮助司机选择到达新

地点的最佳路线，以尽可能减少时间的浪费。

二、“铱星”的陨落

1.企业在开发设计产品和服务时应考虑哪些因素？

答、企业在开发设计产品和服务时应考虑的因素有：（1）顾客的需求（2）技术可行性（3）竞争对手的状况

2.铱星计划失败的主要原因是什么？

答：铱星计划失败的主要原因是它违背了技术可行性这一因素。单

纯以新技术为衡量标准，不考虑技术与成本之间的关系，盲目地进

行新产品开发，是要失败的。

3.如何认识新产品开发中的新技术使用问题？请联系案例分析。

答：设计产品与服务受到技术方面的限制，脱离技术方面的可行性，天马行空地进行产品设计是行不通的，企业应该充分地考虑现有的

或可获得的技术是否足以支持该产品的整个运作过程有效而经济地

进行。需要注意的是单纯以新技术的使用为衡量标准，不考虑技术

与成本之间的关系，盲目地进行新产品开发，也是不经济的。“铱星”系统的问世曾编织世纪末科技童话：用手机把自己的声音传遍全世界，在南极也能进行全球通话，但是这只能满足少数人的需求，“铱星”手机对一般用户来讲还只是一个好看的花瓶，是一件奢侈品，所

以它得不到市场的同情。

三、永和豆浆的标准化管理

1.常见的服务流程有哪些方式？

答：常见的服务流程有：（1）流水线服务方式。（2）自助服务方式。（3）个体服务方式

2. 永和豆浆采用的是哪种服务流程的方式？

答：永和豆浆采用的是流水线服务方式。

3.永和豆浆采用哪些措施来保证向顾客提供统一的、稳定质量的食

物和服务？请联系案例分析。（6分）答：永和豆浆采用流水线服

务方式，实现标准化操作。永和豆浆对产品制作进行半成品的前处理。然后再将半成品配送到公司的加盟店。每个店都有一个标准作

业流程，，从半成品变成最终的成品，都有作业标准的流程。作业

标准化策略的核心是作业岗位标准化。一般由总部制作一个简明扼

要的员工操作手册，使所有员工均依手册的规定来完成各自的工作。为了让每个店都遵循同一流程，区域总部都要进行专门的培训。

四、北京etc用户将可在京津冀高速不停车交费

1.常见的服务流程有哪些方式？

答：常见的服务流程有：（1）流水线服务方式。（2）自助服务方式。（3）个体服务方式

2.etc属于哪种服务流程方式？

答：.etc属于自助服务方式。

3.京津冀区域高速公路使用etc系统后，从哪些方面优化了高速公路收费服务流程？请联系案例分析。答：实现京津冀联网后，北京市用户也可以在异地的etc车道上通行。同时，etc车道通行效率较高，可大幅提高车流通过收费站的速度。京津冀三地高速实现etc互联互通后，外地过境车辆可以快速通过收费站进出京，部分高速公路拥堵状况有望得到缓解。

五、海尔在美国落地生根

1.企业在进行选址决策时，应遵循哪些基本原则？

答：企业在进行选址决策时，应遵循的基本原则：（1）费用最低原则。（2）接近用户原则。（3）长远发展原则。（4）分散与集中相结合原则

2.海尔在美国选址建厂主要是考虑什么因素？

答：海尔在美国选址建厂主要是考虑长远发展因素

3.海尔在美国落地生根有何意义？请联系案例分析。

答：在当前全球经济一体化的时代背景下，企业要考虑通过选址如何有利于参与国际性、区域性的竞争。实现国际化的发展战略。海尔在美国实行本土化生产管理，使产品更易进入美国市场，如最主要的家电和百货零售连锁店，如百思买、西尔斯、沃尔玛等。

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