运营管理案例集范文

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运营管理案例集范文

复旦大学

《生产与运营管理》

精选案例集

案例1 走向桑塔纳

1998年,当被列为上海市第一号工程的上海通用汽车公司正干得热火朝天时,在此背后,一场争夺零部件配套资格的竞争也正激烈地展开着。参加竞争汽车发动机散热器风扇配套项目的上海日用电机厂(以下简称日用厂)厂长马宝发10年来又一次面对重大的挑战。如

果赢得上海通用的配套权,对于已是我国汽车散热器风扇排头兵的日用厂来说,是第二次创业的契机,无疑能进一步巩固市场地位;反之,如果竞争失利,不仅仅70%的市场占有率将会受到冲击,10年来全厂员工艰苦奋斗创下的家业也有可能受到重创。因此,在这场竞争中,马厂长是志在必得。但是,这一回的情况与10年前大不相同,这次

面对的是强劲对手,其中不但有中美合资的已建成汽车微型电机基地的上海埃梯梯汽车电器系统有限公司,还有一些世界著名的跨国公司,如西门子、法雷奥等企业参与角逐。日用厂能否取胜?如何才能稳操胜券?一个个问题萦绕在马宝发厂长的心头。当回想起10年的艰苦

创业历程,当想到有一支善战的职工队伍,马厂长既感到责任重大,又是充满着信心。

一、未雨绸缪寻找增长点

1987年,时逢桑塔纳轿车大规模实施国产化进程,日用厂遇到了第一次创业的大好机会。她,一个仅有200多万资产的小厂,为求生存求发展,挤进了汽车工业。

日用厂是在八十年代初,由上海调速机厂与上海电机专用机械厂

合并而成的,主要生产交流小电机、金相试验设备和0.5吨电动铲车,工厂机电加工俱全,是典型的小而全工厂。1981年机械产品产值占

总产值的55%,电机产品占45%。当时正逢管理体制转换,政府断了奶,倒也逼着企业走向市场找饭吃。他们看好空调机市场,开发出空调风扇电动机,厂长背着电机跑推销,硬是打开了一片新天地,跻身全国空调电机五强之一,小日子过得还不错。但是空调电机是异步交流机,结构简单容易制造,行业内生产同类产品的企业林立,大的空调机厂又有自己固定的配套厂,所以日用厂的生产总是不太正常,企业一度只能靠银行贷款过日子。尤其当回想起我国排浪式的消费规律,由此引发的盲目投资、重复建设,最后导致的无序竞争,令工厂决策者深感不安,企业必须寻找新的发展支点。1987年,国家经委和上

海市政府联合召开的桑车国产化会议为国内众多企业带来了机遇,日用厂跃跃欲试,试图进军汽车行业,开劈新的天地。

企业进不进入汽车行业,各有利弊,所以存在正反不同的意见。

反对意见认为:目前空调器电机产销两旺,技术成熟,近期又开发成功一种噪音低、耗能少的新型空调电机。家用电器行业是朝阳工业,还有很大的发展空间,而汽车散热器风扇对日用厂来讲是一个新领域,一旦进去了,原有设备不适合制造直流电机,就需要大量的投资,所以没有必要进入对他们而言并不十分熟悉的汽车电机行业。况且初期的配套任务只有3万台,许多条件较好的企业无多大兴趣,市场需求存在很大的不确定性,认为不值得冒这个风险。赞成意见认为:从企业发展的长远利益考虑,尽管目前日用厂的空调电机产品有较好的市场需求,但由于空调电机技术含量不高,一般电机制造厂都有能力制造,很容易进入该行业,国内有许多企业具有相当的实力,随着国内空调市场供大于求,竞争必定会日趋激烈,恶性竞争的结果必定是降价销售,大家都会变得无利可图。而尽管目前的汽车散热器风扇市场容量很小,但汽车工业的生产规模不可能长期停留在很低的数量之上。再者,目前在这个市场上,国内还没有具有垄断实力的厂商,进入障碍还不大,而一旦

进入该市场后,由于产品具有较高的技术含量,不易被仿制。如

果谁想进入,还必须得到上海大众公司的严格审查,可以使已进入的

企业保持一定的垄断性,处于有利的竞争地位。至于需要大量的投资问题,企业成长的规律就是靠投资,不是投向这个产品就是投向其它产品,我国的汽车工业要大发展,真是日用厂创业的天赐良机,因此认为冒点风险是值得的。

1987年10月29日,这是一个值得纪念的日子。在日用厂的大会议室内正在举行由桑车国产化办公室、上海大众、电机公司和日用厂参加的四方会议。会上,在国产化办公室的协调下,排除了种种疑虑,终于好事多磨达成一致意见,同意由日用厂承担桑塔纳轿车散热器风扇国产化试制项目。

项目给争来了,可如何把它造出来却不是一件容易的事情,特别是其中的那台只有拳头大小的电机。虽说空调电机与汽车电机都是电机,但两种电机的原理和结构却大不相同,制造工艺也大相庭径。前者是交流电机,结构简单容易制造;后者是直流电机,结构复杂加工困难。汽车电机又具有低电压大电流的特点,制造难度又加大了,并且必须采用德国大众的技术标准,可谓难上加难。日用厂能否研制出符合标准的工装样品?样品能否通过上海大众的鉴定与认可?以

日用厂现有的生产工艺和设备水平能否进行批量生产,顺利地向上海大众供货?假定所有这些问题都解决了,区区3万台的配套量是否能有利可图?一系列的问题等待领导层的决策。

二、八方联手初战洋电机

中国的轿车工业起步并不迟,始于五十年代,由于众所周知的原因,到了八十年代仍然十分弱小,非常落后。1986年我国制定了汽

车工业“高起点、大批量、专业化”的发展方针,其含意是很清楚的,必须引进当代先进的车型和技术。但当桑车项目立项后,又发现除了轮胎、收放机等几种零件外,其余的自己都不能制造,全部需要进口。国内数以千计的汽车配件厂只能生产一般卡车零件,这些厂规模小、厂房简陋、设备陈旧、技术落后,国产化的难度可想而知。因此,通常的办法是先全面引进国外技术,包括技术资料与加工设备,然后再消化、吸收、改进。日用厂的决策者是十分清楚的:直接从国外引进技术和设备,这条途径可以节省时间和精力,技术上的风险也较小;但也存在许多不足之处:要化费大量的资金,仅购买技术资料就要数百万元;存在国外技术不符合中国实际情况的可能;因产量小还贷能力低等。以一家小厂的实力靠举债全面引进技术并不是上策,应该寻求一条更适合于自己的路。

日用厂规模虽小,但在建厂的历史上几度调整,造过多种微型电机,在电机制造方面也积累了不少的经验。他们曾经为上海牌轿车生产刮水器电机等,对汽车电机并不陌生,是否可以走自主开发的道路?走这条路会面临许多意想不到的困难,要花费较长的时间和较多的精力,也要承担较大的开发失败的风险。但它的优点也显而易见:一可

以节省大量投资;二可以为企业培养一批技术骨干,增强企业技术开发的实力。

全面引进,企业资金不足;自主开发,企业技术实力又不够。这正是困扰许多国有企业的一个难题。日用厂的决策者是聪明的,他们并没有把眼光停留在自己厂内,而把视野扩展到社会上。

我国的汽车工业是落后的,与发达国家的差距很大,但我国的电机工业并不落后。解放后,党和政府非常重视我国的电气化事业,培养了大批的电机专业人材,建起了一个完整的电机工业。早在60年代就在世界上首先制成12.5万千瓦的双水内冷发电机组。特别是我国制造的电机产品电磁性能绝对不比国外的差,差的是材料和制造设备。如果能借助国内的技术力量,充分发挥自己积累的经验,调动能工巧匠的聪明才智,是有把握把散热器电机造出来的。日用厂决定走自主开发之路。但自主开发又谈何容易,日用厂能够得到整车厂提供的全部资料仅仅是一张总图(图号为323.959.455,这是德国大众的图纸)和对产品的技术标准等的要求。这等于是说:要求我告诉你了,产品你自己造。不过他们的主意已定,就这样在一张可有可无的总图上,日用厂开始走向桑塔那,走进汽车工业,拉开了建厂后第一次创业的序幕。

散热器总成安装在发动机和空调散热系统的后部,当发动机水箱温度达到95 C时,风扇自动启动;当水温达到105 C时,则电机加速,加快冷却速度;当水温超过120 C时,自动报警,提示散热器故障,并使轿车停止工作;当汽车空调系统投入运行时,散热器也自动运转。可想而知,电机处于高温工作环境,电机运转的可靠性和高寿命是产品的重要特点。

产品的依据,除了上述总图和供货技术条件外,上海大众又提供了德国AEG公司生产的样机。

样机小巧玲珑,结构紧凑,看不到一颗螺钉,整体感很强。重量不到2公斤的电机,出力却有150W。经解剖分析果然不出所料,电磁方面的难度不大,还是难在电机结构和加工工艺。样机的机壳采用钢板卷圆硬接口成型工艺,接缝无须焊接,外观平整美观;端盖采用无切削的冲压拉伸工艺;机壳与端盖联接采用不可拆的铆克装配法。种种新工艺都是日用厂的同志们见所未见闻所未闻。

在试制的第一年中,为了严格保证德国大众的质量标准和测试标准,他们制订了严密的设计工作程序。在市横向办的组织协调下,先后三次举行有多方面人员参加的项目会议,反复核对大众的图纸和技术标准,讨论消化技术问题。

紧接着试制首批样机。首先比较顺利的完成了电枢绕组多方案设计、试验、及电磁设计计算,确定了主要零部件的尺寸,同时由技术科工艺组编制试制工艺方案。在加工制造过程中,全厂有关科室和车间共同配合,利用工厂原有设备,设计加工了部分模具,改造了部分设备,自制部分的检测与试验设备。他们用自己改装的工艺装备实现了机壳、端盖、轴承座等主要结构件的加工,电枢绕组采用手工绕制,部分工艺通过外协作加工完成。首批样机交付上海大众测试(其中5台作1000小时寿命试验,3台作道路试验)。鉴定结果为:基本符合要求,给予条件认可。消息是鼓舞人心的,不过在道路试验中还是出现故障,情况 __。道路试验要经受4万公里的行驶,就等于在实际使用中检验,会遇到各种意想不到的问题,出现了故障说明产品的可靠性有问题。

散热器风扇国产化工作的关键就是产品的可靠性与寿命。他们在试制过程中认识到,要提高散热器风扇的可靠性必须从设计抓起,搞好产品的可靠性设计。他们请来了上海工业大学机械系可靠性工程研究室的专家和教授,对企业的技术人员进行培训;请来了机械委北京技术经济综合研究中心归口可靠性指标考核的领导同志,对产品的可靠性研究进行指导。

为了了解影响电机寿命的因素,掌握内在的客观规律,日用厂主动与出租汽车公司联系,请他们试用日用电机厂的新产品,并对产品

的使用情况进行跟踪调查。在实践中他们对影响电机寿命的因素获得重要认识。

开始时认为与电机超重有关,AEG公司的电机重1.87Kg,日用厂的样机超重190g,作第一次改进设计后,把电机重量减到1.92Kg。但是,几乎与此同时却又发现使用进口CKD零件装配的风扇电机,在实际使用中的故障率高达2%,结果是令人吃惊的。这时又认为电机输出功率太小不堪重负所致,上海大众要求试制功率250W的电机,并称德国大众也已订购250W的电机,150W的电机今后上海大众将不再采购。电机从150W增大到250W,在结构上要作重大变动,必须重新开全部模具,需要半年的时间。在这种情况下不得不先采用加长铁芯的方法,把功率提高到200W作道路试验,以后再考虑试制250W的电机。1989年1月30日按期交出200W电机,经道路试验反映情况良好,但重量重达2.09Kg,试制工作又遇到了难题。

于是,他们一方面剖析故障电机,另一方面了解分析汽车的使用情况,综合各方面资料,终于找到了影响电机实际运行故障率高寿命短的关键性原因,使他们对电机结构设计的认识上升到理性的高度。电机的两端各有一个轴承,该电机一端采用滚珠轴承,另一端为开启式的含油轴承,这种结构设计在欧美道路状况好、车速高、空气清洁的环境下是合理的,而到了中国则是不合理的。我国道路状况普遍较差、交通拥挤、车速慢,因此进入车头的风就小,对发动机的冷却作

用也就小,这时不得不主要靠散热器风扇强迫冷却,使电机的连续工作时间远远大于欧美的平均水平;再者,我国城市空气质量差,尘埃含量高,电机的安装位置正对着车头的进风口,灰尘很容易进入开启式的含油轴承室内,使摩擦力增大,最终使轴瓦咬死而烧毁电机。原因找到了,必须改动电机结构,把开启式含油轴承改成封闭式的滚珠轴承,使电机寿命大幅度提高。但他们还是不满意,经过进一步研究,他们发现电机寿命与轴承室的结构参数也有关,通过反复试验,找到了合理的参数,从而就完全掌握了结构设计的主动权,使电机寿命又有所提高。

桑塔纳轿车散热器风扇系由电机和轴流风叶构成的。如果说造汽车电机日用厂还有点经验,那么造风叶则完全是一窍不通。根据上海大众提供的图纸和供货技术要求,均需在开发认可中进行风扇的气动性能测试和提供特性曲线。这是在试制工程中遇到的又一个难题。这个问题不仅涉及到研究国产风叶的设计与国产电机的匹配问题,而且还要研究气动试验台的试制鉴定认可问题。日用厂与同济大学、机械委上海材

料研究所和中国船舶总公司上海七一一研究所进行技术合作,在他们的支持与协助下,研制成功了国产化风叶,并在消化吸收国外产品制造技术的基础上,设计了国产化风叶的模具。此外,他们还委托上海机械学院、和七一一研究所承接了风扇气动性能试验台的设计。

生产运营管理的演变历程

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解全球生产运营管理主题的演变历程; ●知道生产运营的六大管理指标; ●学会运用降本增效的运营管理思路。 生产运营管理的演变历程 一、生产运营管理主题的历史演变 1.全球企业生产运营管理主题的演变历程 从世界范围来看,自第二次世界大战后到20世纪70年代末,世界制造型企业竞争的主题是“产量”;从1978年到90年代前后,企业竞争的主题是“质量”;1990~1996年,企业竞争的主题是“成本”;1996~2003年,企业竞争的主题是“市场反应速度”;2003年后,制造企业的竞争主题则是“整合”。 综合而言,全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。 产量 第二次世界大战后,生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多,怎样把生产的经济规模做得更大。 【案例】 美国的成功 第二次世界大战后,各国家都准备进行战后重建,需要很多物资。美国是少有的没有受战火波及的国家,当全球开始进行战后重建时,美国的产品只要生产出来,基本上都能够卖出去。 中国企业的“好日子” 中国从改革开放前到1994年,一直处于“求大于供”的状况。企业只要有产品,就不愁卖不出去。在这个阶段,经常看到的情形是各地的供销员求企业发货,因为产品肯定能卖出去。中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的 “好日子”。

质量 1978年,全球生产运营管理思想产生了变化,即从过去追求产量,进入既要追求产量,也要兼顾产品质量的竞争主题,这种情况一直持续到1990年。 【案例】 日本的经济“奇迹” 日本在第二次世界大战后短短30年内,竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。日本之所以能够取得如此成就,原因就是懂得寻找市场的夹缝,避 开与国际市场的正面交锋,利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。 为什么诸多企业会集中垮台 1995~1997年的三年间,中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。 究其原因,一方面是1992~1993年,我国进行了大力度的宏观调控,另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富,消费者质量意识增强,在消费者有选择 余地的情况下,企业必须提高产品质量,产品才可能被消费者接受。 成本 成本竞争是指企业在组织生产时,既要追求产品的产量和质量,又必须保证成本是所有竞争对手中最低的,只有这样才可能获得利润。 【案例】 日本经济衰退 1990年的海湾战争,导致石油价格大涨,造成全球经济衰退。与此同时,日本的经济泡沫开始破灭,整个经济开始走下坡路。直至今日,日本经济也未能恢复 到鼎盛时期的状况。在此情况下,人们开始反思,企业生产经营中不仅要考虑产量 和质量,在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中,只有将生产成本降低,企业才可能生存和发展。 速度 1996年以后,随着市场的瞬息万变,意味着企业必须具有对市场的快速反应能力,而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。可见,当时除了在产量、质量、成本之外,对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号:OPSC18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修? 案例二:会员卡 案例三:一瓶酱油72元? 案例四:长翅膀的随身听 案例五:弯曲的货架层板 案例六:提货卡告急 案例七:只进不出 案例八:空调的安装费 案例九:买一送六 案例十:偷笔的人 案例十一:找零?找麻烦? 案例十二:水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店,太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象,受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例,很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训,意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题,我们选取这些实例的目的,决不在于追讨事件的原委,而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的,每位员工每天都可能遇到新的问题,这些案例暴露出来的不足,归纳起来,一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施,二是某些员工缺乏“顾客第一,服务至上”的经营观念,更严重的是许多当事人缺乏责任心,没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小,都是公司赖以生存的生命线,我们没有任何理由不去想顾客之所想,急顾客之所急,竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际,是组织员工学习、培训和讨论的良好素材,这里汇集的十二个案例,每例都附有思考问题,供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来,并及时汇总编写各地门店的新案例,反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿,还很不完善,缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修?

资源与运营管理案例解析1

资源与运营管理案例解析1 案例1 场景一:“我们的办公地点非常狭小,因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设计的,基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试,但是有一次会议室用于展示活动,所以有两位候选人是在我的隔间逐一进行面试的。这次面试对于我来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去,尽管事先我警告团队不要打扰我,但还是有三个人来打扰我。候选人都处理得很好,但是这对他们是不公平的,因为大家都很难将注意力集中在面试上。” 场景二:“我们招募新员工的时候组建了一个招聘小组对各个应聘者分别进行面试。小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是,人力资源部经理好像觉得在招募方面自己懂得多,她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视,似乎我的意见毫无用处。这简直可笑,想想看我才是那个将和新员工共事的人!” 1、场景一中采用的面试方式是( A )。 A、个别面试 B、成组面试 C、小组面试 D、会议型面试 2、在第一个面试场景中,由于环境干扰,所采用的面试方法的( B )优点没有得以发挥。 A、提高判断的准确性 B、有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系 C、克服个人偏见 D、便于做出用人决策 3、场景二中采用的面试方式是(C )。 A、个别面试 B、成组面试 C、小组面试 D、会议型面试 4、第二个面试场景中,人力资源部经理的错误是( A )。 A、一个人占主导地位 B、给候选人很大压力 C、面试的时间长 D、客观性较强 5、要想避免第二个面试场景中出现的问题,可以采用( B )的方法。 A、非结构化面试 B、结构化面试 C、随机提问 D、不直接提问 案例2 在某大学的一个小型会议室里,某公司正在对前来应聘的大学生进行逐一的面试。以下是毕业生小李与主考官的对话实录: 主考官甲:请坐!介绍一下自己,好吗? 小李:您好,我叫李华。我对软件开发很感兴趣,同时作为班团干部也参与、组织了不少社会活动。这是我的成绩单和个人简历,请您过目。 主考官甲:你了解我们公司吗? 小李:贵公司是国内著名的电讯公司,我从上大学起就十分向往毕业后到贵公司工作。我认为到贵公司工作能最大限度地展示我的才华,我不怕吃苦,就怕无事可做。 主考官甲:你学过的课程与我们的工作有什么关系? 小李:计算机技术的广泛采用是电讯业的特点和发展趋势。我们计算机专业的课程设置几乎涵盖了硬件和软件技术的主要方面,这为我们打下了坚实的理论基础,同时也使我们有较强的适应能力,前面我已说过对软件开发有兴趣,我想这方面的知识和能力也许是将来的工作需要的。

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上,可以发现该公司内部管理上出现许多问题,包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂,导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低,最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题,我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳,以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下: 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大,但 是工厂的生产能力不足,不能满足市场的需求,容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小,又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程;各个部门之间没有良好协作配合的精神,反而相互抱怨、推 卸责任;各部门之间信息交流不畅。具体来说:分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂,造成了工厂生产上一定的盲目性;分店为了降低其自身的库存周转率,在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异,造成了缺货以后又把责任全部推到总部;另外,工厂和分店不能了解彼此的当前库存量,为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客,但是仍然有40%的货物是从总部出 货。这样,总部对于分店和自身的订单不能一视同仁,在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策,伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样,公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的,因此不尽合理,也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的,需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外,还要关注其库存周转率指标, 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降,客户满意度的降低,市场占有率的下 降。根据销售经理的说法,公司的市场份额下降了10%-15%。 由以上所整理出的七点问题可以发现,該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的,但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题,我们将从上述两方面着手,分别提出相应的解决方案与建议。

(运营管理)生产运作管理案例题题库及解答

(运营管理)生产运作管理案例题题库及解答

生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来,在全球电脑市场不景气的大环境下,戴尔却始终保持着较高的收益,并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈,正如谈及沃尔玛成就商业王国时,“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道,几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说:“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,如果我们能在物流配送方面降低0.1%,就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%,在其他工业部门更是高达4%~5%。 问题: 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例,分析提高企业库存周转率的作用。 答:1、库存的作用:使企业获得规模经济,保持生产活动的连续性和稳定性,应对不确定性、随机性的需求变动,降低制造成本,提高作业效率,实现区域专业化生产。 库存的弊端:占用大量资金,增加企业费用支出,腐烂变质的损失,麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间(一年或半年)库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转,提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见,缩短库存天数,加快

资源与运营管理案例

案例3 1 张继是前程公司健康和安全小册子项目的项目经理。项目团队由小唐、小李和小张三人组成,赵总是项目发起人。由于前程公司内部没有设计和撰写此类小册子的专家,所以必须聘请外面的人士,印刷工作也要由其他单位来承担。 总经理非常关注该项目的实施是否可以有效减少事故。其他的项目关系人也完全支持该项目,包括公司的保险商,因为该项目对于保险金的支付数量有影响,法律顾问 。 : 月 月 月 月 月 。 。 府 )。 A、该项目将涉及谁 B、该项目将涉及什么事情 C、该项目将花费多长时间 D、该项目将获得什么利益3、为了有效完成项目,除了明确各个时间段的主要任务以外,还应进一步细化任务、人

员、资源和时间的安排,这应在项目生命周期的()阶段进行。 A、项目启动 B、项目可行性分析 C、项目计划制订 D、项目收尾 4、在项目实施之前还应对项目过程中可能存在的问题和突发事件进行分析,也就是风险分析。风险分析属于项目生命周期的()阶段。 A、项目计划制订 B、项目可行性分析 C、项目监督和控制 D、项目收尾 5、张继带领的项目团队应该在()阶段总结项目经验。 尾 D : 。 目是可行的,进一步细化人物、人员、资源和时间的安排;阶段四项目监督和控制,一旦项目实施,要确保项目的进展按照计划进行。任何偏离计划的问题都需要及时处理;阶段五项目收尾,项目必须撰写项目总结报告。结合案例,综合以上知识即可得出答案。 案例32 卓越公司为达到“零事故率”的生产目标,公司特意组织一个项目小组来制作一个工作安全的小册子。公司任命刘先生为此项目的负责人。刘先生对此做出了下面的项目阶段安排:

阶段1:项目分析和具体参数—2005年3-5月 阶段2:资源计划—2005年6月 阶段3:任命设计小组并布置工作—2005年7月-2005年9月 阶段4:撰写和设计小册子—2005年10月- 2005年11月 阶段5:出版小册子和项目收尾—2005年12月 项目在实施中遇到了几个问题,在阶段1中,有两个部门对于调查问卷的反馈意见很不理想,但这一点通过其他部门的良好反馈而得到了弥补。在阶段2中,团队中的一个成员辞职。 第4阶段的问题更多,因为工作安全小组对于第一个草稿感到不满意,拖了一段时间,致使编写工作超出预计的时间。最后不满意的问题得到了解决,但使得成本超出了预计的范围。令刘先生高兴的是,尽管项目拖后了一个星期,增加了一些成本,但他 第3、4、5题考核的是项目生命周期的五个阶段,在资源下教材第60-61页。项目管理的生命周期可以划分为五个阶段,分别是:阶段一项目启动阶段,主要是产生项目的想法,为编制项目规范进行初步的策划;阶段二项目可行性分析,在确定项目规范之前,详细地考虑所需要的资源,以便进行项目可行性分析;阶段三项目计划的制定,如果项目是可行的,进一步细化人物、人员、资源和时间的安排;阶段四项目监督和控制,一旦项目实施,要确保项目的进展按照计划进行。任何偏离计划的问题都需要及时处理;阶段五项目收尾,项目必须撰写项目总结报告。结合案例,综合以上知识即可得出答案。第七单元决策管理 案例考核知识点:1.ZXK42利用SWOT分析法分析团队 2.ZXK38“四步法”的内容

运营管理案例1-运营经理的一天-(参考答案)

[案例1] 运营经理的一天 Frederic Godé是法国最大的面包店BonPain的运营主管。BonPain 位于奥尔良,为整个欧洲的超市供应冷冻半烘制法国面包和法式蛋糕(精美的面粉糕饼,往往内含水果、坚果或是果酱)。发售之后,这些食品在店内经解冻和重新烘制,为挑剔的欧洲顾客提供香气扑鼻、口感新鲜的传统法式产品。 BonPain 销量最大的产品是各种狭长的面包(法棒面包) ,这些面包在三条产量很高的专用生产线上制作、烘烤,然后进入冷冻仓库。即使是这种简单的法棒面包也有很多种配方和包装要求,所以这些生产线每一班都要调整好几次以符合这些要求。至于那些产量较低的、更为复杂的法式蛋糕和特殊的面包则要分批制作,手工组合,然后进入烤炉和冷冻间。全部产品种类达600个存货单位(SKUs) ,其中大多数都是大包装产品,保存在BonPain 的冷冻仓库里,保存时间最长可达四个星期。公司还有规模相对较小、柔性很强的厨房,在那里,经验丰富的厨师精心研制新产品,他们对整个生产过程中所使用的材料和流程都十分了解。如果有的超市要求获得某种具有吸引力的、美味的新产品的供应,这一机制就能发挥作用,成为"赢得订单"的重要武器。 近来, Frederic Godé参加了由一个大型国际食品制造集团的人力资源部组织的时间管理课程,该集团一年前收购了BonPain公司。为了将学习这个课程的心得用于工作之中,追踪自己日常工作的复杂性和多变性, Frederic决定在工作的时候带着一个录音机,记录下他一天里的实际工作。他选择了十月中旬的一个周三,这是他工作生活中很典型的一天。然后,他的秘书将磁带记录的内容详细地转录如下: 7:55 抵达公司,停车,走到办公室。 8: 00—8: 15 查看电子邮件,这些邮件包括: ·昨天产出情况的生产报告。(很明显低于预定目标!)[1] ·上周的质量报告。遗憾的是,废料水平高于平均水准。[2] ·来自夜班工程主管的报告。报告表明,当夜生产速度最快的法棒面包生产线

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。到了20世纪90年代,更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹(尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速,可靠性更高,同时,即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上,是丰田方式的成功。 20 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场,对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹,引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just - in 一Time , JIT ) ,无库存生产方式(Stockless Production ) ,零库存( zero Inventories )等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”,取得了一定成效。但是,学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念,一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费?丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多,也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动,都是浪费。不增加价值的活动不是要做好,而是要消除。按照这种观点,很多我们常见的活动并不增加价值。

案例资源运营下

基础级案例 第五单元: 案例一: 湖南某塑料制品集团公司(以下简称公司),是一个以集体资产为主体、生产高中档人造革的企业。原来是一个县办集体塑料小厂,1990年固定资产仅145万元,员工137人,产品销售仅限于容量极小的邻近县市农村市场,年销售额为753.7万元。1990年以来,该厂大力开展技术创新和管理创新,使企业面貌发生了根本变化。1990年贷款3400万元引进先进的PVC压延生产线,由于严格管理,一次试产成功,4年就还清引进技术的贷款,产品销售额由753万元一跃而超过亿元。1993年、1995年又先后投资6000万元,从意大利、台湾引进具有国际先进水平的湿法PU革生产线,使人造革生产能力达到1600万平方米,为“九五”期间产品上档次、销售额达3亿元奠定了基础。使企业由一个集体小厂发展为有一定规模的塑料制品集团。1995年利税总额达830万元,全员劳动生产率人年平均达26万元。 质量是企业的生命,过硬的产品质量更是新产品最好的宣传广告和最佳推销员。虽然公司的产品曾被评为轻工部优质产品和质量信得过的产品,但他们深知,真正的市场品牌是由广大消费者在使用过程中进行反复比较产生的,只有得到他们的认可,方为真正的市场名牌。 在新产品开发过程中,对每一环节,如产品设计,原材料选用和质量的把关、工艺流程的制定、产品的试制和批量生产、中间控制和最终产品质量的控制检测等方面都制定了严格可行的措施,建立并不断健全了质量保证体系,因而使得新开发的产品在质量上有了根本保障。同时对新开发的产品投放市场后还进行了售后跟踪服务,这样,使得公司的“中圆牌”人造革产品在市场上一步步地扎下了根,为新产品开发工作赢得了良好的信誉。 公司从1991年以来,每年的新产品率在50%以上,单位产品的销售利税率亦逐年增长,与全国同规模的企业相比,效益始终名列前茅,被评为全国百强企业,湖南省百家最佳经济效益企业。尽管这些年来,国内不少厂家通过多种渠道不断仿造假冒公司的产品,反复地冲击公司的市场,但由于公司始终坚持在“创新”上下功夫,几年来,开发了近3000个新的花色品种,产品的市场占有率依然在逐年扩大。 知识点: 质量的概念 质量的重要性 质量和绩效的关系 质量管理系统 案例二: 新加坡航空公司是一个在全球范围内享有良好声誉的航空服务公司。尽管规模不算太大,影响力也比较小,但公司赢得了广大乘客心口一致的称赞。其根本原因在于公司强调服务客户,强

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理 案例分析 班级: 名字: 学号:

案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖,重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括:社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容,即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品,设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品,其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言,其不断推出新产品,社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品;互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学(QQ 阅读)等产品;移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品;其他产品有财付通等。腾讯十八年来,不断推出新产品,其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略: 1、联合战略:挟庞大用户群的优势,迅速跟进,与移动运营商合作,推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略:主要体现在互联网增值业务,相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略:通过免费注册获得庞大用户群,腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略:通过品牌授权,获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化,加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上,用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略:产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期,其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时,采取免费试用、下载的策略,获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务,推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品,退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期,也就是今天,他加强了与通信运营商的合作,如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品,如在日益流行的手游APP,斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进,在原来的基础上,考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ,在不断的更新改进中,其运行速度得到提高,在功能上进行增加和修改,在外观上进行多样化,更加注重用户隐私问题,满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷,需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化,其更新速度很快,如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求,那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的,其实力不可小觑。 (注:文档可能无法思考全面,请浏览后下载,供参考。可复制、编制,期待你的好评与关注)

《资源与运营管理》案例题集(110题).doc

《资源与运营管理》案例题 案例1 场景一:“我们的办公地点非常狭小,因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式的,基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试,但是有一次会议室用于展示活动,所以有两位候选人是在我的隔间逐一进行面试的。这次面试对于我来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去,尽管事先我警告团队其他成员不要来打扰我,但还是有三个人来打扰我。候选人都处理得很好,但这对他们是不公平的,因为大家都很难将注意力集中在面试上。” 场景二:“我们招募新员工的时候组建了一个招聘小组对各个应聘者分别进行面试。小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是,人力资源部经理好像觉得自己在招募方面懂得多,她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视,似乎我的意见毫无价值。这简直可笑,我才是那个将和新员工共事的人!” 根据以上案例,回答以下各题: 1.场景一中采用的面试方式是(个别面试)。 2.在第一个面试场景中,由于环境干扰,所采用的面试方法的(有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系)优点没有得以发挥。 3.场景二中采用的面试方式是(小组面试)。 4.第二个面试场景中,人力资源部经理的错误是(一个人占主导地位)。 5.要想避免第二个面试场景中出现的问题,可以采(结构化面试)的方法。 根据以上案例,回答以下各题: 1. 对于应聘人员面试时,下面说法正确的是( 面试人员的环境应该是一样的 )。 2. 对于以上两个面试的情况,下面说法正确的是(两种方式都是不合理的)。 3. 在第二个面试场景中,采用小组面试的方法(合理但面试人员扮演的角色不平衡)。 4. 第二个场景中,小组面试犯了下面(一个人占主导地位)方面的错误。 5. 上面两种面试方法的区别是( 第一种情况是一对一的面试方法,第二种情况是小组面试的方法 )。 案例2 在某大学的一个小型会议室里,某公司正在对前来应聘的大学生进行逐一的面试。以下是毕业生小李与主考官的对话实录: 主考官甲:请坐!介绍一下自己,好吗? 小李:您好,我叫李华。我对软件开发很感兴趣,同时作为班团干部也参与、组织了不少社会活动。这是我的成绩单和个人简历,请您过目。 主考官甲:你了解我们公司吗? 小李:贵公司是国内著名的电讯公司,我从上大学起就十分向往毕业后到贵公司工作。我认为到贵公司工作能最大限度地展示我的才华,我不怕吃苦,就怕无事可做。 主考官甲:你学过的课程与我们的工作有什么关系? 小李:计算机技术的广泛采用是电讯业的发展趋势。我们计算机专业的课程设置几乎涵盖了硬件和软件技术的主要方面,为我们打下了坚实的理论基础,同时也使我们有较强的适应能力,前面我已

生产与运作管理案例

某煤机有限公司制造系统优化策略 一、公司背景简介 该有限公司(以下简称公司)于2000年5月由某煤机厂改组而成,是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一,其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品,主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿,国内市场占有率为70%,部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。 公司占地面积85万平方米,在册职工人数6000人,其中工程技术人员700人,管理人员600人,生产方式为订货型,生产类型为单件小批量生产,产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计,因此,设计工作量大,制造周期较长,在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征,对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。 公司改制后的组织结构仍为直线职能制,结构层次基本合理,能适应计算机化信息管理的扁平化要求,总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。 公司原为部属,长期保留着计划经济管理的一些特征,一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户,提高效益”的方针,进行了技术改造和引进技术消化吸收,大大缩短了与国际先进水平的差距,使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自1999年企业归属地方后,面临的外部环境发生了实质性变化,完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击,经济效益出现明显滑坡。在这种情况下,公司及时进行了改制,使组织结构趋于扁平化,精简化,将计划处更名为规划发展部,强化了规划计划功能;将销售部改为市场营销部,强化了市场预测、客户管理功能;将人事部改为人力资源部,强化了人才引进,职工技术与管理培训,以及人事档案管理功能。同时,领导主抓,在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力,取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是,设计工作量大,效率低,周期长,生产系统与生产组织落后,生产进度与成本控制不得力,导致制造周期长,产品不能按期交货;产品制造成本底数不清,对竞争对手策略不清,合同定价盲目,严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。 在公司的十五计划中,确立了“以技术创新为动力,大力调整产品结构;以管理进步为依托,构建符合科学管理要求的企业管理模式,建立现代企业制度;增强企业综合实力,保持企业可持续发展。”的方针,制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略;横向开发煤专产品,培育新的非煤机产品结晶点,大力开拓国际市场;构建具有企业特色的科学管理模式;实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率,适应21世纪发展需要,适应我国进入WTO新环境的需要,公司将推行具有本企业特色的科学管理模式,实施 CIMS二期工程纳入了“十五”计划,并提出了在实施ERP之前,进行公司范围的业务流程再造(BPR)研究与实施,从根本上提高管理水平,提高经营效益。 二、问题: 市场好,订单多,用户要求交货期短,但企业设计制造周期长,怎样优化,达到提高

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷,组织结构越来越富有柔性,经营管理的信息化程度日益提高,企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的,正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合,到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利,以及并购管理方式等进行的创新,简言之,管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件,对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新,培育和实施先进的企业文化和经营方式,使各种生产要素有机结合,资源得到优化配置,生产效率不断提高,从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新,已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项,只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天,中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天,中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展,闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。这一点,早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星,他们认为,杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径,对这方面的孜孜以求,使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例:家居企业博洛尼认为,橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样,有自己独特的风向标,意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师,让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣,博洛尼的品牌效应凸显,迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评:很长一段时间,设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者,大家对设计的认识还很狭隘,特别是有些制造型企业,一味地强调低成本,并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功,至少给人们这样的启示:要使设计体现价值,首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA,以产品卓越的性能为基础,满足人们对视觉审美的品味,才能使产品整体表现得以飞跃,使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则,将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,强调企业将主要精力集中于关键业务上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包,以及IT外包等多种形式。 典型案例:汽车制造行业零部件多,自己去做采购物流,要费很多时间,上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间,把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存,包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式,在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数:★★★★☆

资源与运营管理案例解析

资源与运营管理案例分析 场景一:“我们的办公地点非常狭小,因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设计的,基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试,但是有一次会议室用于展示活动,所以有两位候选人是在我的隔间逐一进行面试的。这次面试对于我来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去,尽管事先我警告团队不要打扰我,但还是有三个人来打扰我。候选人都处理得很好,但是这对他们是不公平的,因为大家都很难将注意力集中在面试上。” 场景二:“我们招募新员工的时候组建了一个招聘小组对各个应聘者分别进行面试。小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是,人力资源部经理好像觉得在招募方面自己懂得多,她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视,似乎我的意见毫无用处。这简直可笑,想想看我才是那个将和新员工共事的人!” 根据以上案例,回答以下各题。 1、场景一中采用的面试方式是()。 A、个别面试 B、成组面试 C、小组面试 D、会议型面试 2、在第一个面试场景中,由于环境干扰,所采用的面试方法的()优点没有得以发挥。 A、提高判断的准确性 B、有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系 C、克服个人偏见 D、便于做出用人决策 3、场景二中采用的面试方式是()。 A、个别面试 B、成组面试 C、小组面试 D、会议型面试 4、第二个面试场景中,人力资源部经理的错误是()。 A、一个人占主导地位 B、给候选人很大压力 C、面试的时间长 D、客观性较强 5、要想避免第二个面试场景中出现的问题,可以采用()的方法。 A、非结构化面试 B、结构化面试 C、随机提问 D、不直接提问 答案:1.A 2.B 3.C 4.A 5.B 解析: 第1-4题考核的是面试的不同组织形式,在资源上教材第30页。个别面试的形式是一个应聘者与一个面试人员进行面对面的交谈。小组面试通常是由二三个人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试,这种面试可以提高判断的准确性,克服个人偏见。 第5题考核的非结构化面试与结构化面试,在资源上教材第31页。结构化面试又叫直接提问型或固定模式型面试,可以减少非结构化面试的主观性,提高面试的可靠性和准确性。 案例2 在某大学的一个小型会议室里,某公司正在对前来应聘的大学生进行逐一的面试。以下是毕业生小李与主考官的对话实录: 主考官甲:请坐!介绍一下自己,好吗? 小李:您好,我叫李华。我对软件开发很感兴趣,同时作为班团干部也参与、组织了不少社会活动。这是我的成绩单和个人简历,请您过目。 主考官甲:你了解我们公司吗?

生产运作管理案例分析

生产运作管理案例分析 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

《生产与运作管理》 期末案例分析

案例1 天价医药费事件 一、病人住院67 天去世 74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。因为化疗引起多脏器功能衰竭。2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩,怕有什么问题,就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。检查结果并不理想,医生要求切片检查,并建议住院观察。翁文辉在家人陪同下,自己独立走进医院。住院第二天,翁文辉在医生建议下开始治疗。6 月1 日起,翁文辉住入了重症监护室(ICU)病房。之后的两个多月时间,他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用,此外又在医生的建议下,自己花钱买了400 多万元的药品交给医院,作为抢救翁文辉急用。但高昂的医药费并未能挽回病人的生命,8 月6 日翁文辉去世。 二、病人家属质疑天价医药费账单 住院两个多月,竟然花去医药费数百万元。这是什么样的治疗那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的为回应病人家属的质疑,医院曾组成调查组,对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对,并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》,对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。从这份《初步调查》中,病人家属发现了以下问题: 1、“病房化验调查结果(明细表)”中,医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次,收费汇总单却成了2030 次,也就是说,医院多收了128 次。 2、在“血库项目(明细表)”中,RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目,既没有医嘱,也没有化验报告单,却被收费895 次。在67 天住院时间内,翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。其中有一天输血就达94 次,在这

“资源与运营管理”课程案例单选解

案例 1 场景一: “我们的办公地点非常狭小,因此空间常常很拥挤。根据以上案例,回答以下各题。 1、场景一中采用的面试方式是(A、个别面试)。 2、在第一个面试场景中,由于环境干扰,所采用的面试方法的(B、有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系 B) 优点没有得以发挥。 3、场景二中采用的面试方式是(C、小组面试)。 4、第二个面试场景中,人力资源部经理的错误是(A、一个人占主导地位)。 5、要想避免第二个面试场景中出现的问题,可以采用(B、结构化面试)的方法。 案例 2 在某大学的一个小型会议室里,某公司正在对前来应聘的大学生进行逐一的面试。 1、从面试的过程中可以看出,小李与该公司之间进行的是(B小组面试)。 2、不同的面试方式各有优点,该公司采取的面试方式的优点在于(D、提高判断的准确性,克服个人偏见)。 3、根据主考官在面试中的提问种类,此次面试属于(B、结构化)面试。 4、在这种面试的实施过程中,建立关系阶段考官应该(C、提出一些无关工作的封闭式话题,帮助应聘者放松心情 )。 5、在这种面试的实施过程中,核心阶段考官应该(A、提出考核问题,搜集应聘者的相关信息)。 案例 3 一家公司在广州新开的店在开始经营的头 6 个月,店铺中人员流动率达50%。根据以上案例,回答以下各题。 1、从李经理的描述中,可以得知,在面试过程中他采取的是( A 、个别)面试方式。 2、李经理在招聘过程中使用的面试方式的优点是(C、有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系)。 3、李经理的面试可分为两个阶段,第一阶段向所有求职者都提某些相同的基础性问题,这属于( A 、结构化)面试。 4、在李经理面试的第二阶段:“我并不是按事前确定的问题顺序去发问,恰当地说,我尽力使问题适合于每一位申请人”这种提问方式属于(B、非结构化)面试。 5、李经理认为第一印象是非常重要的,但有时第一印象可能并不准确,为了避免由于李经理个人的第一印象做出的错误决策,可以采用(B、小组)面试方式。 案例 4 超越公司是一家网络公司,在发展的过程中,由于市场开发非常顺利。 1、赵经理和人力资源部门的其他几个同事一起对应聘人员进行了逐一面试,这种面试组织形式属于(C小组面试)。 2、赵经理采用的这种面试组织形式的优点是(B、从多角度考察,提高判断的准确性,克服个人偏见 )。 3、根据赵经理和同事们在面试中的提问种类,他们招聘时的面试属于(A、结构化面试)。 4、人力资源部门采用的这种面试提问方式的优点是(A、减少面试的主观性,提高准确性和可靠性)。 5、赵经理和同事们所采用的面试形式的核心阶段工作是(D提出素质考核问题,搜集应聘者技术、知识、行为和人 际交往能力的信息 案例 5 资料一:李兴所在的部门需要招聘一名文员,要求英语专业的女性。根据以上案例,回答以下各题。 1、在面试中,有一些问题需要尽力避免,(A、努力倾听)不属于面试时应避免的问题。 2、李兴根据一位应聘者的话就推断她写作能力很强,这犯了面试时应该避免的(D做出错误假设)的问题。 3、根据资料二,刘欣的离职原因不包括(C刘欣工作能力逊色)。 4、刘欣决心离开这家公司,她的离职会对公司造成的影响不包括(D、其他团队的绩效受到影响 5、优秀的人才很难“捡到”,也很难“控制”,要想留住他们需要给他们提供机会,其中最关键的要点不包括(B、灵活的工作时间)。 案例 6 日新印刷公司主要经营范围是印刷初级教育直至大学教育的教材用书。根据以上案例,回答以下各题。 1、该公司在面试过程中着重考查了李先生能否安顿下来这个问题,说明在面试时公司避免了(D做出错误假设)问题。 2、面试中除了应聘者回答提问以外,面试考官也要交代一些工作信息,这些信息通常不包括(C、其他员工工资水平)。 3、从档案上来看,李先生工作变换频繁,可见以前企业都或多或少有让他不满意的地方,该公司如果想雇佣李先生, 为了使其能够安心工作,考虑的要点一般不包括(A、对李先生有求必应 4、是否录用李先生确实需要好好地斟酌,因为错误地录用后,员工如果离职会给企业带来很大的成本和影响,这些影 响不包括(C、其他团队成员之间的默契受到影响)。

戴尔公司运作管理案例及分析

戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商,这样就减少了不必要的成本和时间,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新,戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者,而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式,戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务,并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力,运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件,它通过向2000多家生产商采购零件,根据顾客的需要再组装成电脑,再加上它的直销模式,这两点构成了戴尔的独特的管理运

作方式,是企业的核心竞争力! 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施,在经验的基础上全力以赴地降低成本,加大对成本及管理费用的控制,并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标,企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段,但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手,“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 1983年,为了不辜负父母对他的一片期望,戴尔进入了德克萨斯大学,成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣,很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑,开始做起了二手商。下课后,他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神,他组装的电脑质量好,但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑,IBM当时卖2000美元,他只卖700美元。因为IBM电脑最后售价中的2/3让中间商、代理商给赚走了。后来,戴尔回忆说:“由于批发商的高价与用户得到服务有差距,这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内,戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬,并屡屡获得合约。从这件事上,这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机,针对传统销售组织的不足之处,戴尔开始自己的事业:把电

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