模拟市场成本核算-邯钢
宝邯
一、邯钢式目标成本管理与宝钢式标准成本管理（一）邯钢式目标成本管理邯钢式目标成本管理的基本内容如下：1、模拟市场核算。
模拟市场核算的基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。
一是进行调查预测，充分考虑煤炭、电费、运费等各方面的调价信息。
二是对自制半成品价格，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价的差额进行调整。
三是对直接面对市场的物资处室进行两头价格控制，即对进料物资部门下达最高价，对销售处下达最低销售基价。
2.确定目标成本和分解目标成本。
一是在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本。
其测算步骤：第一步，确定盈利或亏损产品的单位盈利或亏损额；第二步，测算通过计划年度压缩管理费用，节约可控费用支出和可降低的单位成本；第三步，测算保证盈利或扭亏的目标成本。
二是为确保目标成本和利润的实现，邯钢通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。
在目标成本分解中，横向从总厂及各二级分厂职能处室到边，纵向从总厂到二级分厂、车间、工段、班组到底，这样在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉条块结合，逐级管理的有效运转的成本管理网络。
3、实行成本否决。
其基本点：一是不讲客观，不搞分析，严格考核；二是实行彻底的成本否决权，即如果成本指标完不成，其他指标完成得再好，所有的奖金将被否决，同时与职工升级挂钩。
邯钢式目标成本管理的基本特点是：1、引入了市场竞争机制。
通过改变过去那种传统的会计核算模式，把脱离实际的、一年一度不变的、以国家指令性价格核算固定不变的“内部计划价格”，转变为动态的“内部结算价格”，把引入市场机制作为新型经营机制的实现条件。
2、改变了核算方式。
通过实行模拟市场核算，将H级厂使用的原燃材料、劳务产品、自制半成品和出厂产品价格均以市场价格为依据来核算，以此核算各厂产品成本和计算各厂内部利润，为采取“倒推法”测算分厂产品目标成本，实施成本否决制度提供了基础条件。
邯郸钢铁的目标成本管理模式
邯郸钢铁的目标成本管理模式90年代初，邯郸钢铁集团率先在我国推行目标成本管理的方法并取得巨大成功，由此掀起全国学习邯钢经验的浪潮。
邯钢集团以“模拟市场,成本否决”的经营管理方式,大大提高了生产效率,取得了净利润10亿元的经济效益。
其基本思想主要体现在以下四个方面：1. 模拟市场核算。
其基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。
首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及供应商侃价能力等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整；然后，确定目标成本和分解目标成本。
具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。
在目标成本分解中，从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人，将各个部门联系起来，在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络。
也就是说，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。
2.实行成本否决。
所谓否决即“完不成成本指标, 即使其他指标完成得再好, 当月奖金全部否决，连续完不成成本指标,还要否决内部升级。
”也就是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩,促进目标成本达标活动的进行。
关于业绩评价,邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊,人为调节,总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标,按总成本进行考核的方法,避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。
邯钢的业绩评价有一定标准,不仅以目标成本实现与否为标准,还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。
关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外,邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。
如“采用按月考核,累计计算,当月奖金否决了,只有不灰心,下月继续努力, 完成目标,否决的奖金还可以补发80%”。
“模拟市场核算,实行成本否决”的邯钢模式
“模拟市场核算,实行成本否决”的邯钢模式d o c x(总1页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--“模拟市场核算，实行成本否决”的邯钢模式1、根据控制的原理，邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的主要依据是什么邯钢具体是如何做的答：依据的原理：企业是一个耦合的运行系统，企业生产经营活动的过程是由严密的因果关系联结起来的。
假如将邯钢的经济效益看作是一个控制标准Z，那么邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”就是控制标准Z值的不断变化的某个参数集的函数，即Z=F（S）。
具体做法：“模拟市场核算”的核心就是决定目标成本，而对于一般企业来说，成本是无法确定甚至是难以预测的。
而邯钢同一般的企业追求目标利润最大化的做法决不同，它的着眼点是控制目标成本，从市场、价格和目标利润倒推出某项产品的目标成本，用公式表示就是：单位目标成本=市场价格—单位产品负担期间费用—单位目标利润。
该公式表示邯钢的成本计算方法由过去以“计划价格”为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”。
“实行成本否决”的核心思想是：成本指标没有完成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以降低成本为核心内容的所激励机制，使邯钢各环节、各部门把降低成本，提高效益放在企业管理的中心地位，以确保邯钢总体成本目标的实现。
2、试分析邯钢模式“模拟市场核算，实行成本否决”的效果、合理性和存在的不足之处。
答：效果：邯钢根据国内形势，再结合自身情况，把引入市场竞争机制作为新型经营机制的条件，同时，改变核算方式，采取“倒推法”分厂目标成本，另一方面改变目标成本确定方式和加大了成本考核力度，从1991年~1995年邯钢共实现利润2⒈5亿元，是“七五”期间的⒌9倍，钢铁产量在5年内翻了一倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。
合理性：首先以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，其次，针对产品的不同情况确定相应的目标利润，将责任分配到个人，使人人当家理财，真正成为企业的主人。
邯郸钢铁案例分析第一组
（6）注重产品质量，新产品的开发，增强了其竞争力。
（1）内部转移价格的实施—把目标成本分解到每 一个环节 邯钢将企业内部层层分解，将每一个责任中心作为 独立的核算单位。内部转移价格的制度使企业的整 个环节体现公平对等的原则，明确划分出各责任中 心的经济责任，客观评价责任中心的工作业绩，调 动出各生产部门的工作积极性。 （2）模拟市场核算 确定目标成本，以市场可以接受的产品价格为基础， 以国内先进水平和本单位历时最好水平为依据，提 出目标利润，推算出企业应控制的成本，并将各成 本目标分解到各部门，使成本得到最大的控制，提 高了产品市场竞争力，并在原材料等涨价的大背景 下能从容应对。
（3）由于责任的落实，成本与效益挂钩的业绩考核制度，充分挖 掘了员工的潜能，激发了员工增强自身的竞争力。
（5）先进的技术装备，自主创新是一个重要因素。邯钢以国家级 技术中心和博士后科研工作站为平台，加快构建以企业为主体、市 场为导向、产学研相结合的技术创新体系，提升自主创新能力和科 技创新效率。
（3）实行严格的“成本否决”，成本效益相结合
进行业绩考评
首先将成本放在第一位，成本未达标全盘否决，达 到成本目标后，采取加成的利润分配。企业内部建 立起健全的激励和约束机制，并敢于在“否决”上 动真格，照章办事，兑现奖惩，使“成本否决”真
正实施。
（4）健全的责任会计制度 有较健全的内部责任会计制度，以提高经济效益为 目的，明确经济责任为核心，实行责权利相结合， 使企业有一个全面的转变。
1. 2. 3.
邯郸“成本否决法”其核心内容是什么？是 否具有代表性? 也有人说，邯钢经验得益于邯钢具有一个优 秀的企业班子成员，你是否也这样认为？ 站在责任会计角度，你认为邯钢经验成功点 在哪些方面？
邯钢的成本管理案例
邯钢的成本管理案例邯钢的成本管理案例目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨．在基本完成财务会计工作的规范化以后，加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程。
本例以邯钢管理经验为基本内容，从会计的角度来研究管理会计在中国的应用与发展。
一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业，1996年由原邯郸钢铁总厂改制为邯郸钢铁集团有限责任公司。
公司下设30个厂(矿、单位)，30个处室，现有职工2．8万人，经过40年的挖潜、配套、改造、扩建，截至1998年年底，拥有总资产184亿元(其中集团本部170亿元)。
主要生产设备有：炼焦炉4座(其中42孔* 2，45孔*2)，年生产能力114万吨；供炼铁原料的烧结机10台，年生产能力400万吨；炼铁高炉6座，总容积3428立方米，年生产能力300万吨；氧气顶吹炼钢转炉8座，年生产能力400万吨；与炼钢配套的连铸机11台，生产能力400万吨；轧钢机7套，总轧制能力250万吨。
此外还有年产10万吨尿素设备1套。
主要产品有：圆钢．螺纹钢、角钢、槽钢、矿用钢、中板、造船板、线材等系列产品。
还有焦炭、尿素、煤化工产品等。
1998年生产生铁273万吨，产钢292万吨，生产商品钢材钢坯251万吨，实现销售收入53.3亿元．利税8.2亿元，其中利润5.03亿元。
1994—l996年，实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名，]997、1998年跃居第二名。
在全国同类型企业的40项技术经济指标排序中，有65%的指标位居前三名。
1998年吨钢符合能耗8><#004699'>805kg标准煤/吨钢，比大中型钢铁企业平均数低270kg标准煤/吨钢。
在1995年度中国工业企业综合评价中，邯钢位居45家钢铁企业第二名。
邯钢从建厂到1998年，曾经有17年亏损，累计亏损额达1.72亿元。
成本会计案例
成本会计案例毕茜经济管理学院2011．7案例1 邯钢——项目成本逆向分解一、案例分析钢铁行业是多流程、大批量生产行业，由于生产过程高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节实行高度集中管理模式。
为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同作业单元，在各个作业单元之间采用某此锁定转移价格办法。
而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，碇以系统总合最优。
“倒”出来利润。
对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化单位产品目标成本。
公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化情况每半年或一年做一次修订，各分厂根据原材料等消耗量和“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己产品。
获得“销售收入”与本分厂产品制造成本之间差额，就是本分厂销售毛利。
销售毛利还需要做以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂做销售毛利扣除项，一般采用固定数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用流动资金额参考国家同期同类利率确定。
做这两项扣除后，就形成了本分厂“内部利润”。
如三轧钢分厂生产线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。
经过测算，这49元全部让三轧多分厂一个生产单元消化根本做不到。
如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序经济指标都优化达到历史最高水平。
比如，邯钢三轧钢分厂发现，为使产品包装质量符合公司要求，修卷减去线材头尾一个月达上百吨，由此造成损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。
其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯二轧钢分厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到7 50元以下，这样环环相扣即“8+5+24.12+(780-750)>49”就可扭亏为盈。
邯钢的“模拟市场核算,实行成本否决”介绍
邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”介绍河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)是1958年建设的老厂。
1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。
当时生产的舶个品种有26个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。
造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严、干好干坏一个样。
为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。
接着从1991—1995年，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5．9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
邯钢在实行管理体制改革的5年时间，实现的效益和钢产量已经超过了前32年的总和。
这巨大的力量来自何处?邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们的作用。
而使邯钢人体验到由“当家理财”而“当家做主”的新型主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。
据统计资料分析，邯钢这5年实现的21．5亿元利润中，有8亿元，占5年利润总额的37．2%，是2．8万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。
S年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年4％强的速度在下降。
邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人为增效出力。
这就是与社会主义市场经济适应的成本中心责任体制的威力。
邯钢“模拟市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。
“模拟市场核算,实行成本否决”
不足之处
3.成本否决法可能会引发员工为完成指标而偷 工减料的情绪。
2
4.模拟市场核算也会有一个极限性。
5.市场和同行竞争的压力等。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ思考题
谢谢聆听！
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欢迎提问
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邯钢的 “模拟市 场核算,实 行成本否 决”
依据 ？
主要依据是根据市场价 格，从最后一道工序向前 道工序逆向分解成本计划， 保证企业不亏损。完不成 成本分解计划的工序，否 决奖金。 基本原理是成本核算的原 理。据说是为了成本控制， 把成本指标分配至每一工 作人员，以此进行绩效管 理，一票否决。
思考题
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我们从邯钢“模拟市场核算，实行成本 否决”中我们可以看到企业的最终产出受到 企业系统内一系列因素的影响，形成一个严 密的因果关系链。在计划执行过程中，由于 受到企业系统内外各种干扰因素的影响，企 业各生产环节的实践活动偏离预定计划的情 况是经常发生的，也是不可避免的。这时该 厂将一系列的计划作为一个控制的标准值， 然后通过调节各子系统和各生产环节的活动 ，来保证企业系统目标的实现。
回顾知识
控制的基本 原理
丰田召回门 的发生
系统是由因果 关系链联结在 一起的元素的 集合（耦合） 绪论
为控制耦合系 统的运行，必 须确定系统的 控制标准 Z
通过对系统的 调节来纠正系 统输出与标准 值Z之间的偏 差，实现控制 。
研究的思路与方法
问题的提出
研究的目的与意义
案例 分析
该案例涉 及管理职能中 的控制与控制 的方法。
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邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”
河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)是1958年建设的老厂。
1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。
当时生产的多个品种有26个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。
造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严、干好干坏一个样。
为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。
接着从1991—1995年，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5．9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
邯钢在实行管理体制改革的5年时间，实现的效益和钢产量已经超过了前32年的总和。
这巨大的力量来自何处?邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们的作用。
而使邯钢人体验到由“当家理财”而“当家做主”的新型主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。
据统计资料分析，邯钢这5年实现的21．5亿元利润中，有8亿元，占5年利润总额的37．2%，是2．8万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。
S年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年4％强的速度在下降。
邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人为增效出力。
这就是与社会主义市场经济适应的成本中心责任体制的威力。
邯钢“模拟市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的
市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。
二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。
三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。
对成本降不下来的产品：停止生产。
四是明确目标成本的各项指标是刚性的执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
如邯钢二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损1500万元。
1991年依据“倒推”方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低24．12元，但分厂认为绝对办不到，多次要求调整。
总厂厂长刘汉章指出，这一指标是根据市场价格“倒推”出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低24，12元，你们降低24．11元也不行，不是我无情，而是市场无情。
于是，该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗，各项费用指标等，大到840元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本0.02元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、严格的目标成本管理体系；结果当年盈利250万元，成本总额比上年降低了2250
万元。
1994年，该分厂的总成本比目标成本降低3400万元，超创内部目标利润4600万元。
邯钢“实行成本否决”的具体措施：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。
实行新管理体制的第一年，总厂舶个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。
目前全厂2．8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。
二是通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。
三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指
标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续2个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。
四是为防止成本不实和出现不合理的挂账待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。
以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门的负责同志参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考核各分厂目标成本指标完成情况，据此计发奖金。
除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务、企管部门抽调人员深入到分厂查账。
账物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的。
否决全部奖金。
5年来，全厂先后有79个厂(次)被否决当月奖金，有69个分厂和处室被延缓了工资升级时间。
思考题：
1．你认为邯钢依据“市场成本”指标，对有关单位和人员实行“成本对全部奖金的一票否决制”的合理性如何?。