胜任力模型编码解析与概念生成技术
技术序列胜任力模型方案课件
06
总结与展望
技术序列胜任力模型方案的价值与意义
提升员工技术水平
通过建立技术序列胜任力模 型，可以明确员工在技术领 域的发展目标，引导员工提 升自身技能水平，从而整体
提升企业技术实力。
增强企业竞争力
技术序列胜任力模型能够帮 助企业更好地了解和评估员 工的技术能力和潜力，优化 企业人力资源配置，提高企
技术技能模块
总结词
应用技术能力
详细描述
技术技能模块是技术序列胜任力模型中的核 心模块，重点考察员工在实际工作中应用技 术工具和方法的能力。包括技术操作能力、 问题解决能力、技术创新能力和团队协作能 力等方面。通过不断提升技术技能水平，员 工能够更好地适应不断变化的技术环境和客 户需求。
技术思维模块
02
技术序列胜任力模型的构 建
构建方法与流程概述
01
基于冰山模型进行技术序列胜任力模型的构建，包括
知识、技能、能力和特质四个层面。
02
利用行为事件访谈法，收集技术序列人员的实际工作
案例，进行主题分析和编码。
03
通过文献回顾和专家访谈，梳理技术序列胜任力模型
的理论框架和指标体系。
关键步骤与注意事项
总结词
技术战略思维
详细描述
技术思维模块是技术序列胜任力模型中的高 阶模块，重点考察员工在复杂技术环境下进 行战略思考和分析的能力。包括技术趋势分 析、技术风险评估、技术战略规划和创新能 力等方面。通过培养技术思维，员工能够更 好地把握行业发展趋势，为企业制定技术战
略提供有力支持。
综合素质模块
要点一
总结词
有效筛选，匹配度提升
详细描述
通过技术序列胜任力模型，企业可以明确招聘岗位所需 的技术能力和素质，从而在招聘过程中有效地筛选出符 合要求的候选人，提高匹配度和招聘质量。
胜任力模型概念解析
胜任力模型概念解析胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！目录1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理胜任力模型素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺[2]中高层管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
胜任力模型ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
3
第一篇 基础知识篇
9
胜任力分类
核心胜任力+职系通用胜任力+专业胜任力 1、核心胜任力：核心能力素质是基于公司核心价值观、企业文化与战略 愿景，要求全体员工都应该具备的能力素质。
2、职系通用胜任力：是以岗位序列所要求的能力素质。
3、专业胜任力：是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常 情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。
等级 A-1 A-0 A+1
A+2
行为描述
对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无 法从工作中获得满足；
对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满 足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能 够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因尽心尽力；能够不拘泥于工作 本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议。
二、胜任力模型定义 胜任力模型：则是指担任某一特定的任务角色，所 需要具备的能力素质的总和。
5
三、胜任力要素
表
象
的
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
胜任特征模型及其构构建方法
2、对胜任特征模型理解
由定义可以看出，胜任特征模型有两个层次，首先 是能力品质的确立和定义，然后是能力品质级别的 确立和定义。一个完整的胜任特征模型需要包括三 方面的含义：
每一胜任模型可以包括若干项胜任特征； 每一项胜任特征都需要一条简短的定义和若干条行
为标志；
等级量表
每一条行为标志都需要有一个叙述性的定义和一个
而是一系列素质和能力的组合。这种组
合不是简单的叠加，而是一个存在内在 联系和逻辑结构的素质结构体系 最后，胜任特征无法直接进行测量，必 须建立相应的指标体系之后才能进行， 与胜任特征对应的这个指标体系实际上 就是胜任特征的一个模型。
二、胜任特征模型
1、什么是胜任特征模型
胜任特征模型是指将岗位工作所需要的核心 胜任特征进行提取的基础上，对各种能力和 素质进行不同层次的定义以及相应层次的行 为描述，确定有关人员完成特定工作所应具 备的各种能力和品质的级别，最后形成的一 套可用于直接测量的指标的总和，其基本结 构包括胜任特征因子及定义、评价等级及相 应的行为描述标志。
成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、 主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识 和能力。 帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、 客户服务导向。 冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建 立能力、组织认知能力。
管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 果断性。 认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、 概念式思考能力、技术、职业、管理专业知 识。 个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
表6—4胜任特征事例（P147）
3、建立企业胜任特征模型的意义
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
第二讲之二 胜任力模型
能力素质是企业用以描述核心能力 与员工所需核心专长与技能的一套 共同的语言系统。
16
假设：个人的素为C，
那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。
D
B：岗位工作要求
C：组织环境
A.个人的素质：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等； D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最 佳领域。
安联大众人寿保险
•主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向
美国人事决策中心
•思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识
朗讯通信公司
•创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标
成就导向 主动性 培养人才 坚韧性
支持性素质
结果
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直 影响力
完成仸务 工作业绩
思维能力 学习能力 客户导向
第 32 页
提纲
胜任力概念
能力素质要素特征
胜任力模型概念
麦克利兰的胜任力辞典
责任心
严谨稳健
财务会计人员 核心素质
分析判断
诚实正直
团队合作
第 27 页
医生的故事
假设你是该医院的人事部主仸。有两个职位需要你安排，一个是儿科医
生，另一个是儿科研究中心的主仸。你手头上有两位医生（A和B）的简历， 你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有 20几年的儿科工作经验，而且 都获得了相关医疗机构的专业资格认证。 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主仸？谁又适合做儿科医生呢？你还
(员工招聘与培训)胜任力模型
•
三、胜任力冰山模型
• • 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和 对实践的掌握
•
• • •
价值观与态度：对特定事物的偏好 和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与 心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想 法或偏好，它将驱动、引导和决定 一个人的外在行动
McClelland于1973年发表了 “测量胜任力而非智力” 一 文，在该文中，明确提出了胜 任特征（competency）的概 念，并指ห้องสมุดไป่ตู้胜任特征是指那些 能够区分在特定工作岗位和组 织环境中绩效水平的个人特征。 将人员的素质特征与实际岗位 特点直接联系起来，突出了实 际工作中解决问题的能力。
二、什么是胜任力模型
三、胜任力冰山模型
• 胜任力模型是一种新兴的人力资源评价分析技术，它最初是为解决 美国国务院选拔外事情报官员的难题而开发的一套理论。美国哈佛大 学心理学家麦克里兰，经过长期研究，提出了该理论及其分析和评价 方法。后来这种方法运用于企业，成为人力资源管理的重要方法。世 界500强企业中已有过半数的企业在使用该模型。我们把担任某一个特 定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”。 麦克里兰将各种胜任力比喻成水中漂浮的一座冰山，水上部分代表 浅层的特征，如知识、技能等。深层的胜任力特征，如价值观、态度、 自我形象、个性、品质、内驱力和社会动机，这是决定人们的行为及 其表现的关键因素。
胜任力模型
一、胜任力模型概念的产生及其创始人
• 涟漪 • 涟漪 • 涟漪
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学 心理系教授，首先在美国国务院 尝试使用胜任力模型选拔外交官 全球第一个提出胜任力的概念 首先提出“测试胜任力而非智 力”
胜任力模型概念解析
1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理5存在问题在员工胜任力方面，企业通常存在的核心问题：◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
◎专业人员发展空间成为老大难问题；◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。
[3]6优化思路◎明确核心能力，进行素质定义；◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；◎分析数据； ◎设计各职位类别的核心能力模型；◎指导企业建立能力测评体系；◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。
◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。
通过我们的咨询，给企业带来的收益：◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。
◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工目前的能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在两难情境时，以大局为重，并能够影响他人从大局思考问题
4
总是从发展的角度思考公司存在的问题与机会并主动提出建议或承担解决
行事客观、实事求是、待人诚恳、信守诺言
目录
胜任力模型构建 行为事件访谈（BEI） 编码和概念生成技术
访谈三步曲
访谈准备
访谈
成果共享
访谈前的准备
确定访谈对象，尽可能了解访谈对象相关的背景，研究访谈对象在访谈时的心理 根据访谈对象的情况和访谈的目的编制一份明白易懂、简明具体、具有可操作性的访 谈提纲 若是访谈技巧熟练可以以关键词列表代替提纲 在访谈小组中尽量多的讨论访谈提纲，不断进行修改；明确分工和访谈实施的细节 与访谈对象确定访谈时间、地点，制作访谈日程安排表格以及访谈实施计划 在进行访谈前，与受访者再次确认访谈时间、地点
访谈三步曲
访谈准备
访谈
成果共享
营造良好访谈氛围
自我介绍
感谢被访者能抽空接受访谈，通报访谈的 目的和时限
增加好感，增进相互之间的信任
自我介绍 告诉被访谈者，我们将在采访时做记录，并 说明记录的用途 如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内 容保密 态度友好
BEI的STAR工具
情景（S）/任务（T）
从已有的资料中分析提取核心素质指标（演绎） 开展行为事件访谈，并进行编码（BEI访谈）
建模步骤（四）
前期调研 确定绩优标准 分析核心素质 提出模型初稿 讨论修订模型
包含指标、构面及其定义 指标的范畴：专业知识 与技能、核心管理 （领导）能力、个性特征、价值观
建模步骤（五）
前期调研 确定绩优标准 分析核心素质 提出模型初稿 讨论验证模型
例： 学习能力 工作动力
行为与胜任力的关系
外显的 行为
内隐的 素质
胜任力模型的标准建模步骤
建模步骤（一）
确定研究职位 并进行前期调研
确定绩优标准
分析核心素质 提出模型初稿
讨论修订模型
行业背景分析 企业战略和企业文化分析 目标岗位的核心工作职责分析
旨在了解企业的运作机制及其特点。 需要关注的重点： 决策机制、人力资源状况、制度、 沟通方式、语言特点等。
讨论指标及其构面的内容是否有重叠、遗漏， 逻辑关系和层次是否分明。
所提指标和构面有充足的证据支持 通过小组讨论或问卷调研确认并验证最终模型
格略咨询胜任力模型构建的思路
1
基于文化/战略/问题的演绎
数据采集
关键问题识别 关键行为分类聚合
数据整理 数据分析
专家研讨技术
2
专家验证技术
岗位胜任力模型初稿 验证分析
胜任力模型编码解析与概念 生成技术
目录
胜任力模型构建 行为事件访谈（BEI） 编码和概念生成技术
胜任力的概念
• Competency：胜任力、资质、胜任特质 • 胜任力是指与工作绩效具有高度相关性的、能
区分绩效表现优异者和表现普通者的、能够用 可靠标准测量的行为特征。
• 胜任力模型：担任某一特定的任务角色所需要 具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现
影响力 …… 变革力 …… 整合力 ……
沟通合作
引导激励 愿景建立 应变管理 学习创新 推动掌控 目标整合 资源配置 组织协调
……
…… …… …… ……
…… ……
胜任力模型终稿示例——指标分级
示例
编码
CCM-1
名称
忠诚守信
类别
核心胜任力
定 义：对公司持续健康发展具有强烈的责任心，以正面积极的心态维护公司利益，对待工作实事求是， 信守承诺。
为组织的发展和定位作出合理的 Nhomakorabea进行宏观决策。
战略决策
自信自律
……
责任意识
成就导向
构面行为描述
能密切关注并有效收集影响生产组织的各种相关信息，做到全面清晰的 了解 。 对复杂问题与局面的分析与把握，能从公司发展的高度，多渠道收集有 效信息，进行归纳和研究。 指对组织发展方向和组织发展定位的判断和选择。
…… ……
旨在了解企业发展即将面临的内外部环境的特 点，这些特点往往会隐含对企业的员工尤其是 企业领导班子某些能力的导向性要求，将成为 重要的方向性指导和参考。
建模步骤（二） 前期调研 确定绩优标准 分析核心素质 提出模型初稿 讨论修订模型
目标岗位的关键绩效指标 优秀绩效的行为特征
建模步骤（三） 前期调研 确定绩优标准 分析核心素质 提出模型初稿 讨论修订模型
自信自律 系统思维
内驱力
影响力
愿景建立 组织协调
整合力
决策力
分析判断 战略决策
变革力
资源配置 统筹规划
应变管理
推动掌控
学习创新
示例
XX岗位胜任力模型指标体系
示例
胜任 指标 决策力
内驱力
行为描述
构面
指基于集团组织发展需要，对组 信息收集
织现状以及对内外部环境进行深
入系统的分析、合理发展和判断， 分析判断
请描述一种情境，当~~~~ 周围的情形怎么样？ 你为什么要这样做？出于怎么
样的背景？
素质的“冰山模型”
知识Knowledge 技能 Skill
与个人品质相关 Related to personal traits
动力 Motivation
在水面以上的能力
- ✓易于观察 ✓易于测量
- ✓易于发展
例： 一个人的知识 沟通能力
在水面以下的能力
✓难于观察 ✓难于测量 ✓某些因素可以通过长期的专业 的项目改进
级别
行为表现
不能从公司或部门的利益出发考虑问题，过于强调个人利益(大局出发）
0
对公司存在的问题不关心或者经常表现出消极的言论以及推诿的行为（主动承担）
工作中不能实事求是，待人不够诚实，也不能履行自己的诺言（诚实受诺）
一般从自己所在部门/单位的利益出发考虑问题
1
能够承担和履行自己的工作职责，不抱怨、不推诿
能够要求自己实事求是、待人诚实和履行诺言
能兼顾个人与集体的利益，会从公司整体利益的角度考虑问题
2
能够积极履行职责领域的工作，会承担额外的工作任务
行事力争客观，待人诚恳，积极履行诺言
在两难情境下，能够从公司整体利益的角度考虑问题，不惜牺牲个人利益
3
能够积极承担公司分配的额外、困难棘手的工作并着力解决
行事客观、实事求是、待人诚恳、信守诺言
岗位胜任力模型
基于关键行为事件的访谈 关键事件抽取
关键行为要素抽取 编码和概念生成技术
实证分析技术
XX岗位的胜任能力——整合行为访谈与战略演绎
相交指标
示例
BEI
抽
取
胜
−影响力
任
力
指
标
演
绎
−内驱力
抽 取
−决策力
−变革力
胜
任
−整合力
力
指
标
XX岗位胜任力模型的框架范例
成就 沟通 导向 合作
责任意识
引导激励