团队领导者核心才能
领导者的核心能力
领导者的核心能力在一个组织或团队的发展中，领导者扮演着重要的角色。
他们不仅要为团队树立明确的目标和愿景，还要激发团队成员的潜力，推动团队向着目标不断前进。
作为一个领导者，必须具备一系列的核心能力，才能够有效地引导团队，并取得成功。
第一，领导者应具备良好的沟通能力。
沟通是任何组织成功的关键。
领导者需要与团队成员保持良好的沟通，明确任务指令、表达期望、传递信息，并能够倾听团队成员的需求和意见。
通过与团队成员的沟通，领导者可以更好地了解他们的能力和需求，为团队的工作提供指导和支持。
第二，领导者应具备乐观的态度和灵活的思维。
领导者应该对团队成员保持积极的态度，并且能够在面对挑战和困难时保持镇定和乐观。
团队中难免会遇到各种问题和阻碍，领导者应该灵活地思考和解决问题，寻找创新的解决方案。
同时，领导者也要适应变化，能够在快速变化的环境中作出正确的决策。
第三，领导者应具备专业知识和技能。
领导者不仅要有成功的管理经验，还应具备相关领域的专业知识和技能。
拥有专业背景的领导者能够更好地理解和把握组织的运作机制，更好地指导团队成员进行工作。
此外，领导者还应不断学习，更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和要求。
第四，领导者应具备决策能力和领导力。
领导者需要能够做出明智的决策，并将其有效地传达给团队成员，帮助他们理解决策的背景和意义。
此外，领导者还需要展现出较强的领导力，激励和推动团队成员不断进步。
领导者的领导力体现在他们对团队的引导和支持，能够使团队成员发挥出最佳的能力和潜力。
第五，领导者应具备人际关系管理能力。
组织内部的人际关系是团队是否能够和谐共事的关键。
领导者应该具备良好的人际关系管理能力，能够处理团队成员之间的矛盾和摩擦，并帮助他们建立互信和合作的关系。
领导者还应该积极培养团队成员之间的合作精神，激发他们的参与感和归属感。
最后，领导者应具备自我管理能力。
领导者需要具备一定的自我认知和情绪管理能力，能够理解自己的优势和不足，并能够有效地管理自己的情绪和行为。
效能领导力：领导者的核心能力
效能领导力：领导者的核心能力领导能力是在现代社会中迅速发展的一个关键概念。
在一个快节奏，日新月异的环境中，领导者需要掌握一系列核心能力，以有效地引导和激励团队成员，同时推动组织向前发展。
本文将探讨有效的领导者必备的核心能力，以帮助领导者提升他们的效能领导力。
一、视野和定位领导者的第一个核心能力是具备广阔的视野和清晰的定位。
领导者需要能够看到整个局势，理解全局，并把握未来的方向。
通过持续自我学习和不断拓展眼界，领导者可以通过洞察力和预见力来做出明智的决策，并引领团队朝着一个共同的目标努力。
二、沟通和协作领导者的另一个关键能力是出色的沟通和协作能力。
领导者需要能够与团队成员建立良好的沟通渠道，理解他们的需求和意见，并将其转化为实际行动。
通过有效的沟通和协作，领导者能够建立信任和凝聚力，促进团队的合作和创新，从而提高整个团队的效能。
三、激励和激发潜能领导者还需要具备激励和激发团队成员潜能的能力。
通过了解团队成员的优点和潜在潜力，领导者可以制定合适的激励和奖励机制，激发团队的积极性和动力。
同时，领导者还需要提供适当的支持和培训，帮助团队成员发展自己的技能和能力，从而提高整个团队的效能。
四、决策和执行决策和执行能力也是一个有效领导者必不可少的核心能力。
在不断变化的环境中，领导者需要能够准确地分析情况，做出明确的决策，并有效地将其付诸行动。
通过精确的决策和果断的执行，领导者能够带领团队应对挑战，推动组织取得更好的成果。
五、自我管理和发展最后，领导者还需要具备自我管理和发展的能力。
领导者必须以身作则，成为一个榜样，通过自我管理来提高整体的效能。
同时，领导者还需要以持续学习和发展为导向，不断提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境。
总结起来，效能领导力是一个领导者必须具备的核心能力。
通过广阔的视野和清晰的定位，领导者能够理解全局并引领团队朝着目标努力。
通过优秀的沟通和协作能力，领导者能够建立信任和凝聚力，推动团队的合作和创新。
成为领导者的七个核心能力
成为领导者的七个核心能力在职场中，领导者扮演着至关重要的角色。
一个好的领导者不仅能够带领团队取得优异的业绩，还能激发员工的潜力，塑造良好的工作氛围。
然而，成为一位优秀的领导者并非易事。
领导者需要具备一系列核心能力，下面将介绍成为领导者的七个核心能力。
1. 远见卓识作为领导者，必须具备远见卓识的能力。
这意味着能够对未来发展方向进行准确的判断和规划。
领导者应该对外部环境变化有敏锐的洞察力，并能够预测行业趋势和变化，以便及时作出调整和决策。
2. 战略思维战略思维是领导者必备的能力之一。
领导者需要思考长远目标，并制定可行的策略来实现这些目标。
战略思维包括对公司的定位、竞争优势、市场机会等的深入分析，以便做出正确的决策。
3. 沟通协调良好的沟通和协调能力对于领导者来说至关重要。
领导者需要能够清晰地传达自己的意图，与团队成员进行有效的沟通，有效解决团队内的问题。
同时，领导者还应具备协调不同团队或部门之间的能力，促进信息流通和合作。
4. 激励与影响力作为领导者，激励和影响团队成员是实现团队成功的关键。
领导者应该能够激发员工的工作热情和潜力，使其充分发挥自身优势。
为此，领导者需要具备一定的社交技巧和人际影响力，以便有效地影响和激励团队成员。
5. 决策能力在日常工作中，领导者需要频繁做出各种决策。
因此，具备良好的决策能力是每位领导者必备的核心能力之一。
领导者需要能够在复杂的情况下快速做出准确的决策，并承担相应的责任和风险。
6. 团队管理领导者需要具备良好的团队管理能力，以便协调和管理团队成员的工作。
这包括招募和选拔优秀人才、培养和发展团队成员的能力，同时也包括建立团队文化、激励团队成员等各方面的管理技巧。
7. 自我反思与学习成为领导者并不意味着能够无所不能，因此，领导者需要具备不断反思和学习的能力。
领导者应该能够从过去的经验中吸取教训，及时调整自己的行为和策略。
同时，领导者还应该保持学习的状态，关注最新的管理理论和行业发展，以便不断提升自身的领导能力。
职场精英的团队领导能力如何成为团队的核心人物
职场精英的团队领导能力如何成为团队的核心人物在竞争激烈的职场中，成为团队的核心人物需要拥有出色的团队领导能力。
无论是在公司的高层管理岗位，还是在一线团队中，团队领导能力是一项至关重要的技能。
那么，职场精英应该如何培养和展现出卓越的团队领导能力呢？一、融入团队，树立榜样作为团队的核心人物，首先要融入团队，与团队成员建立和谐的工作关系。
团队领导者应该时刻保持开放的心态，积极倾听团队成员的声音，并对团队成员的意见和建议给予重视。
此外，团队核心人物应该树立良好的榜样，以身作则，展现出积极向上、勤奋努力的工作态度，激励团队成员追求卓越。
二、明确目标，制定计划团队领导者要明确团队的目标和使命，确保每个团队成员都清楚自己的工作职责和目标。
通过制定明确的计划，将整体目标细分为具体的任务和时间节点，并与团队成员共同商讨和制定实施策略，确保团队的工作高效有序地进行。
三、激发团队潜能，合理分配资源作为团队的核心人物，团队领导者应该善于发现和激发团队成员的潜能。
通过认真了解每个成员的特长和优势，合理分配任务和资源，使每个人都能在自己擅长的领域发挥最大的作用。
此外，团队领导者还需要积极培养团队成员的能力，通过关注个人成长、提供培训机会等方式，帮助每个成员不断成长进步。
四、建立良好的沟通机制高效的沟通是团队顺利运作的基础。
团队领导者应该建立起开放的沟通机制，保持与团队成员的良好沟通。
定期组织团队会议，与团队成员分享工作进展和问题，听取成员的反馈和建议。
此外，团队领导者还要注重个人与个人之间的沟通，协调解决团队成员之间的冲突和合作问题，确保团队的凝聚力和协作效率。
五、积极推动创新和发展作为团队的核心人物，团队领导者应该积极推动团队的创新和发展。
鼓励团队成员提出新的想法和创新，给予他们更多的发挥空间和机会。
同时，团队领导者自身也要不断学习和提升，保持对行业的敏锐度和前瞻性，帮助团队保持竞争力并不断适应变化的市场环境。
六、注重团队文化与团队建设团队领导者应该注重团队文化的塑造和团队建设。
建立强大团队的领导者必备的核心素质
建立强大团队的领导者必备的核心素质在当代商业环境中，建立一个强大的团队对于领导者来说至关重要。
一个强大的团队能够实现共同的目标，提高工作效率，加强协作能力，以及创造出尖端的创新。
然而，要成为一个能够建立和领导强大团队的领导者，并非易事。
以下是建立强大团队的领导者必备的核心素质。
1. 沟通能力作为一个领导者，沟通能力是至关重要的。
领导者需要以明确的方式传达目标和期望，倾听员工的反馈和意见，并有效地解决团队内部的冲突。
清晰的沟通有助于建立透明和开放的工作环境，减少误解和不必要的摩擦。
2. 激励能力领导者应当具备激励团队成员的能力。
通过树立明确的目标，赋予员工使命感，并提供适当的奖励和认可来激励团队成员的积极性和努力。
激励的力量可以帮助团队成员克服挑战，并追求更高水平的表现。
3. 团队建设领导者应当懂得团队建设的重要性，并具备相应的技能。
领导者应当拥有辨识人才的眼光，善于组建高效的团队，并且能够促进团队成员之间的协作与信任。
有效的团队建设有助于提高整个团队的绩效，并创造一个和谐的工作氛围。
4. 决策能力领导者需要具备良好的决策能力。
他们需要拥有分析问题和评估选择的能力，并能够在压力下做出明智的决策。
领导者的决策直接关系到团队的目标和结果，因此，正确而及时的决策能力对于建立强大团队至关重要。
5. 自我意识和自我管理作为领导者，自我意识和自我管理至关重要。
领导者需要了解自己的优势和不足，能够最大限度地发挥自己的优势，同时努力改善和弥补自己的不足。
领导者还需要以身作则，保持冷静和稳定的情绪，以及处理压力的能力，以成为一个榜样。
6. 创新思维建立强大团队的领导者应该具备创新思维的能力。
他们需要鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为其提供支持和资源。
领导者应该鼓励团队进行尝试和创新，追求卓越并不断突破现有的边界。
7. 适应性一个领导者必须要能够适应不断变化的商业环境。
他们需要具备灵活的思维和应变能力，能够在不确定的情况下做出决策，并迅速调整团队的目标和方向。
领导者的七个核心素养
领导者的七个核心素养在当今快速发展的社会中，领导者扮演着至关重要的角色。
一个优秀的领导者不仅需要具备优秀的管理技巧，更需要具备一系列核心素养来应对各种挑战和问题。
本文将探讨领导者的七个核心素养，帮助您了解如何成为一位卓越的领导者。
一、远见卓识卓越的领导者能够洞察未来趋势，具备前瞻性思维和战略眼光。
他们能够从中长期的角度审视问题，并制定合理的目标和规划，为团队或组织的发展做出正确决策。
远见卓识需要广泛的知识储备、对市场和行业的深入了解，以及对各种变化和挑战的敏感性。
二、激励团队领导者应懂得如何激发团队成员的潜能和积极性。
他们具备良好的沟通和倾听能力，能够有效地传达目标和期望，并赋予团队成员自主权和责任感。
激励团队需要灵活运用各种激励手段，如奖励制度、培训机会、鼓励与赞扬等，以激发员工的工作热情和团队凝聚力。
三、决策能力作为领导者，需要在复杂和不确定的环境中做出明智的决策。
卓越的领导者能够收集和分析大量的信息，权衡利弊，做出最佳选择。
他们应该具备辩证思维和判断力，关注长远利益，并在面对困难和压力时保持冷静和果断。
四、团队合作一个成功的领导者要懂得团队合作的重要性。
他们能够创造一个和谐的工作氛围，鼓励成员之间的合作和协作，并能善于将团队成员的才能和技能优势进行有效整合和利用。
团队合作需要领导者具备耐心和善于倾听的态度，同时也需要明确分工和任务，建立良好的沟通渠道。
五、学习意愿优秀的领导者具备持续学习和创新的意愿。
他们不断地学习新知识、掌握新技能，并将其运用到实际工作中。
学习意愿使领导者能够与时俱进，适应变化，并为团队成员提供榜样和指导。
六、责任心领导者需要具备高度的责任心和自我管理能力。
他们应该对自己的行为和决策负责，并能够承担起团队或组织的成功和失败。
责任心使领导者能够保持坚定的信念和决心，注重正直和道德品质。
七、情商和人际关系管理优秀的领导者理解情商对于领导力的重要性。
他们能够敏锐地洞察他人的情感和需求，善于与人沟通和协调。
领导力：如何成为团队核心
领导力：如何成为团队核心在现代职场中，领导力已经成为一个备受关注的话题。
无论你是一个团队成员还是管理者，具备良好的领导力都能够帮助你在工作中脱颖而出。
而作为团队中的核心人物，更是需要具备卓越的领导力。
那么，究竟如何才能成为团队的核心呢？接下来我们就一起探讨一下。
1. 建立信任领导力的核心之一就是信任。
要想成为团队的核心，首先就需要建立起与团队成员之间的信任关系。
只有团队成员对你充满信任，才会愿意跟随你的领导并全力以赴地配合你的工作安排。
而要建立起信任，首先要做到言行一致，承诺兑现，始终保持诚实和透明，与团队成员坦诚沟通。
2. 激励团队3. 倾听他人意见作为团队核心，不是要一意孤行，而是要学会倾听他人意见。
团队中每个人都有不同的看法和想法，作为领导者应该尊重并重视团队成员的意见建议。
通过倾听他人意见，可以更好地了解团队内部的需求和问题，并及时进行调整和改进，促进团队更好地发展壮大。
4. 培养团队文化团队文化是一个团队凝聚力的来源，也是核心人物需要关注和培养的方面。
良好的团队文化能够帮助团队形成共同的价值观和信念，增强团队凝聚力和向心力。
一个优秀的领导者应该注重培养积极向上、互相支持、共同奋斗的团队文化，让每个人都能在这种氛围中茁壮成长。
5. 树立榜样作为团队核心，你不仅仅是一个领导者，更是一个榜样。
你要时刻注意自己的言行举止，在做出决策和处理问题时要考虑全局和长远利益，做出正确和明智的选择。
只有身体力行、模范带头，才能赢得团队成员的尊重和信任，并引领大家朝着共同的目标前进。
总结要想成为团队核心，良好的领导力是必不可少的。
建立信任、激励团队、倾听他人意见、培养团队文化、树立榜样都是提升领导力的有效途径。
通过不断学习和实践，相信每个人都可以在工作中发挥出自己独特的领导潜质，并成为团队中闪耀的核心人物。
希望以上内容能给大家带来一些启发和帮助，让我们一起努力提升自己的领导力水平，成为更加出色的团队核心！。
领导者核心能力七力模型
领导者核心能力七力模型领导者核心能力七力模型是一种有指导意义的模型，它包括了七个关键能力，帮助领导者在不同情境下有效地领导团队和组织。
第一力是观察能力。
作为领导者，观察是非常重要的能力。
通过观察，领导者可以了解团队成员的能力和需求，以及外部环境的变化和机会。
通过细致入微的观察，领导者可以及时调整自己的计划和策略，提高团队的执行力。
第二力是决策能力。
领导者需要在复杂和不确定的环境中做出正确的决策。
决策能力是基于分析、判断和预测的能力，同时也需要考虑到整个团队的利益。
通过不断的实践和反思，领导者可以提高自己的决策能力，并且更好地应对挑战和压力。
第三力是沟通能力。
领导者需要具备清晰、准确和有效的沟通能力。
沟通是领导者与团队成员之间交流和理解的桥梁。
通过积极主动地沟通，领导者可以建立起信任和合作的关系，并且激发团队成员的潜力和动力。
第四力是激励能力。
领导者需要激发团队成员的积极性和热情，以达到共同的目标。
激励能力可以通过正面的激励、明确的目标和有效的反馈来实现。
领导者还需要了解每个成员的需求和动机，以便更好地激发他们的潜能。
第五力是团队建设能力。
领导者需要懂得如何建立和发展高效团队。
团队建设包括了招聘和选拔合适的人才、培养和发展团队成员的能力，以及有效地管理团队的动态和冲突。
通过建立一个有信任、合作和凝聚力的团队，领导者可以更好地推动团队取得成功。
第六力是变革能力。
领导者需要具备适应和引领变革的能力。
在不断变化的环境中，领导者需要敏锐地捕捉变化的机遇，并且能够引导团队适应和应对变革。
变革能力包括了灵活性、创新性和坚韧性，通过不断学习和适应，领导者可以更好地应对不确定性和挑战。
最后一力是情绪智力。
领导者需要有效地管理自己和团队成员的情绪。
情绪智力包括了情绪识别、情绪管理和情绪调节的能力。
领导者需要具备自我意识和自我控制的能力，以及关心和理解他人的情绪。
通过情绪智力的运用，领导者可以建立起积极的工作氛围，提高团队的凝聚力和创造力。
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“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。
有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。
个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。
本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。
贰、个案公司简介个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。
K公司成立于1984年，现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。
K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。
其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。
近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。
从企业经营管理的角度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素质不断提升与发挥，已成为目前人力资源管理的重点工作。
參、参、??? 问题分析在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后，本研究将个案公司目前所面临的问题和需求做了以下的分析：一、重视团队领导者的核心才能需求企业组织中，真正能够为公司创造附加价值的单位是制造部门的生产线。
个案公司是一汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队的方式作为运行的基本单位，团队成员必须共同完成被赋予的工作任务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目标。
团队运作的成败对公司影响甚巨，而团队领导者(team leader)更是影响团队成功的关键因素(Parker, 1990)。
McClelland于1970年代初期提出「competence」才能的概念以来，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪酬制度等人力资源管理实务上，都有相当广泛的应用。
但目前个案公司仍缺乏一套适用于衡量团队领导者才能表现的评量工具，来帮助公司做好团队领导者的才能管理工作。
二、个案公司希望找出适合的继任人选过去，个案公司传承日本母厂的管理制度，人事制度的升迁方式大多是采行「年资制」，也就是以工作年资作为晋升时的主要考量。
但为了因应未来汽车产业的激烈竞争，以及公司内部职缺逐渐饱和的情形下，个案公司逐渐转向以「能力」作为晋升时的考量依据，希望晋升真正有能力、能够胜任的人成为团队领导者。
首先，个案公司必须先了解一个成功的团队领导者所扮演的角色与功能，及其所需具备的才能需求，再进一步从晋升的候选员工中选择最适合的人选来继任。
三、找出团队领导者所欠缺的能力个案公司实施终身雇用制，因此，相当重视如何提升与发挥现有员工的人力素质。
个案公司想要透过训练来加强团队领导者的能力，首先就必须先检视团队领导者现在的才能表现水准以及未来的才能需求，才能够提供必要的协助与规划。
另外，也可让受评者了解自己在管理能力上的优、缺点，作为日后自我改进学习的准则。
肆、建议方案经由以上的问题分析，本研究建议K公司发展一套客观化、系统性的核心才能评鉴量表，以了解一个优秀的团队领导者应具备哪些才能？及其实际对于绩效表现的影响力为何？首先，本研究访谈个案公司内高绩效的团队领导者，以及实地观察其工作表现，以了解团队领导者在工作团队中所扮演的角色及其所需具备的才能，期望建立一套符合团队领导者才能表现的评量工具；并进一步以个案公司内的团队领导者进行实证研究，藉此找出哪些核心才能项目会影响团队领导者的绩效表现，以作为日后个案公司在人才甄选、训练需求、晋升以及绩效评估等人力资源相关活动的参考指标。
本研究将分成以下几个阶段进行，其研究流程如图一所示：此相互支持、合作，共同为团队的使命与目标而努力。
二、团队领导者的角色与功能Scott & Mitchell(1972)两位学者认为，群体中的成员各自扮演不同的角色，团队领导者是指由群体发展出来的领袖人物，可能是拥有正式职权的正式领袖，也可能是没有正式职权的非正式领袖，但具有影响力。
团队领导者对内担任推动、发起以及引导之功能；对外则担任团队对外的沟通桥梁。
Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，团队领导者的所扮演的角色与传统的管理者并不相同，团队领导者转变成为扮演合作、推动、协调、沟通与倾听的角色。
另外，他们还认为身为一个团队领导者还必须具备完成工作任务所需的专业技术与能力，但不需要成为专业技能的专家，因为，领导者可以透过团队成员的协助来达成团队任务。
相对地，团队领导者在人际沟通与工作指导上的才能，就成为一个有效团队领导者所需具备的资格与条件。
三、团队领导者的核心才能学者Gross(1995)在「Compensation for Teams」一书中，将团队才能归纳为五个观念性主构面，分别为影响他人、人际关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，以及21个衡量性次构面，并进一步将这21项团队才能分为团队内所有人、团队成员或是团队领导者所须具备的条件来加以探讨，详细定义如表二所示：表一团队才能的分类表Gross, ., Compensation for Teams, New York American ManagementAssociation, 1995.表二团队核心才能构面及定义综合上述学者的研究发现后，以Gross(1995)所分类的团队才能，构面分类明确且涵盖相当完整，因此，本研究初步发展的「团队领导者核心才能」评鉴量表之构面，将采用其所建立的五个观念性主构面，分别为影响他人、人际关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，作为量表之基本架构与题项发展依据。
陆、量表的编制与实施本量表评量构面与题项之拟定以文献探讨与深度访谈两种方式实施，分别说明如下：一、文献分析法(literature review)文献分析法主要是将国内、外有关团队才能之期刊、论文、研讨会等资料予以搜集并汇整分析，并参考过去己发展完成之团队才能评鉴量表，作为本报告的理论基础与发展量表的参考依据。
二、深度访谈本研究拟定在访谈之前，先进行生产在线的实地观察，实际了解团队领导者的行为表现及与其它成员间的互动关系。
再进一步针对K公司内高绩效的团队领导者进行深度访谈，本研究共计访谈十一位K公司内工作团队的领导者，期望从实务面资料的收集，找出符合K公司领导者所需之才能项目与行为表现，以质性研究弥补文献探讨的不足，并增加本量表的实用性与客观性。
(一)访谈方式本研究采开放式与封闭式兼具的访谈方式，访谈以每人1小时为限，用录音方式确保访谈内容的完整性，并纪录受访者所提及的才能及其解释。
(二)访谈内容访谈内容主要是探讨受访者认为一个成功的团队领导者所需具备的才能项目以及具体的行为描述，并请受访者针对其所提及的才能，列举出一些工作上或生活上的实例来说明之。
访谈的主题从以下四个角度切入：1、当您晋升为团队领导者时，应该还有其它竞争者，请问您认为自己有哪些特别的能力或条件，因此可以脱颖而出？2、您认为一个成功的团队应该具备哪些条件，才能产生较高的工作绩效？3、您认为身为一个成功的团队领导者，需具备哪些专业知识、技能或态度？4、假如现在要您向上司推荐一位部属成为团队领导者，您会优先考虑具备什么条件或才能的人？表三受访者所提及之才能摘要表在整理相关文献，并参考受访者所提及的各项才能以及具体行为描述后，本研究重新定义适用于个案公司各个才能构面的内涵，其整理如下：表四评鉴量表主构面及其定义三、内容效度经过以上分析与访谈过程，本研究初步发展出五个主构面以及九十个衡量题项。
此一评鉴量表在整体效度验证方面，除了各构面的产生皆有文献与相关学者研究的支持外，量表初步完成后，亦经由具组织理论专长的研究所副教授、个案公司资深人力资源主管以及制造部的资深经理人，进行量表的修正与评估工作。
一方面评估其合适性与实用性，一方面检验量表题项的可阅读性，以建立本量表的内容效度。
柒、结果分析一、预试本研究在进行正式施测之前先进行量表的预试分析，以K公司内团队领导者做为施测对象，共发出50份问卷，回收50份，无效问卷一份，有效回收率98%。
在此一预试阶段，请受试者针对该项能力实际影响团队领导者工作表现的重要性程度来圈选，以筛选出较具重要性及代表性的衡量题项，使量表内容更加符合研究对象的观点。
(一)重要性分析此部分分析方法是依据各构面以及构面内各个题项的平均数，作为筛选题项的标准。
经由组织理论专家与个案公司人力资源主管共同评估问卷内容与结果后，决定以平均数做为最低标准，若该题项低于此一衡量标准即予以删除，此部份总计删除了Q20、Q37、Q66、Q82等4个题项，初步建立出正式量表的内容，共计5个主构面、86个衡量题项。
表五重要性分析结果摘要表二、正式量表施测经过预试分析之后，本研究所发展的团队领导者核心才能评鉴量表正式修订完成，接着进行正式量表的发放，以K 公司团队领导者作为施测对象，共计发出70份问卷，回收64份，无效问卷1份，有效回收率90%。
此正式量表采自评方式，填写个人对于该项核心才能所表现或具备的程度。
本量表计分方式是采用Likert五点尺度，所有题目皆依「非常优秀」、「良好」、「一般水准」、「尚待改进」、「极需改进」分为五个选项，分数愈高表示该题所叙述之才能表现程度愈高。
(一)信度分析本研究采用Cronbachα值分析法，针对量表中的五个主构面进行内部一致性分析，Nunnally(1978)认为Cronbachα应该大于.70为接受水准。
在此阶段，删除题目的标准为项目总相关(Item-total correlation)低于，或删除后的α值对整体一致性的提升有明显帮助之题目。