团队领导力

忠告
个人形象如同天气一样，无论是 好是坏，别人都能注意到，但却没 人告诉你。
二.领导风格
领导风格的定义 企业领导风格一般指习惯化的领导方式 习惯化的领导方式所表现出的种种特点。 习惯化的领导方式 习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成 的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的 个性化色彩。 每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他 领导者相区别的领导风格。 领导风格研究的价值在于它更能解释领导活动的有效性。
领导风格的类型
根据哈佛大学心理学教授丹尼尔 戈尔曼的研究，一共存在六 根据哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼的研究，一共存在六 哈佛大学心理学教授丹尼尔· 种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
1.远见型 1.远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每 个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。 适用情形：几乎所有的商业情形。 不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人 在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比 他更有经验的同事时。
上述6种领导风格，掌握了其中四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远 上述 种领导风格，掌握了其中四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远 种领导风格 —— 见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的组织工 见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的组织工 —— 作氛围并取得最好的绩效。 作氛围并取得最好的绩效。
品格因素是构成领导者非权力性影响力的前提因 品格因素 素。 品格因素是指领导者的道德品质、人格、作风等， 如果一个领导者具有优良的品格，如公道正派， 严于律己、以身作则等等，会使下属产生一种发 自内心的敬佩感，更具有号召力，吸引人去效仿。
个人综合能力、专业知识和技能、 个人综合能力、专业知识和技能、以及深刻的见解 主要包括：
6.命令型 6.命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。 情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。 适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情 况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近 时。 不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于 命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员 工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。
当下属进入比较成熟阶段， 当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任务， 但是感到这样做不够保险。或者下属可能有能力完成任务， 但却不愿意去做（无心有力型）， 。这时采用参与式领导 （ 心有力型） 参与式领导 方式，发挥下属主动性，适当授权，相互之间经常沟通， 方式 吸收下属参与到工作的决策和实施之中。
当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能胜任工 当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时， 作也不能被信任（无心无力型），领导采用命令式领导方式 （无心无力型） 命令式领导方式最有效， 命令式领导方式 告诉下级干什么、什么时候干、怎么干。 当下属进入初步成熟阶段时， 当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺乏足够 的工作能力，或者下属很自信但实际上并没有相关能力时（有心无 （ 力型） 说服式领导方式。你需要施以仔细的指导以使下 力型）， ，应采用说服式领导方式 说服式领导方式 属完成任务。在这个阶段，你开始显现出“高关系”行为，例如， 你需要给出更多的解释来说明 为什么要求员工做这项任务权。 即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员 使用作出安排的权力； 指挥权。 指挥权。 即有关领导者向其下属部门或个人下达指令 而进行各项活动的权力； 人事权。 即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、 人事权。 育、用、留等事宜的决定权。如果领导者没有直接人事 权，必然削弱领导者的权力基础； 奖惩权。 奖惩权。 即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩 罚的权力。这是领导者统驾被领导者，实施领导的必要 保证。
3.民主型 3.民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。 适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确， 且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导 时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也 可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。 不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是 它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在 危机时刻不应使用。
4.教练型 4.教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定 自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业 上的进取心联系起来。为了给员工提供长期学习的机会， 往往不惜忍受短期的损失。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。 适用情形：当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自 己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提 高时，这种领导风格最有效。 不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作 方式时。
影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响 力大，而有的人影响力小，甚至没有影响力？
影响力（领导力）＝法定权力＋ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 ）＝法定权力
法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有 权，下岗没权。 通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领 导者开展领导活动的前提和基础，具有强制性。 法定权力受企业规章的保护，企业的法定权力， 一般而言，包括下述几个方面：
按权利集中程度的不同有五种不同的典型的领导方式 命令型 说服型 协商型 参与型 授权型
该图展示了一系列的领导 方式。在从指令型到参与 型的过渡中，指令的内容 越来越少，越向上端，越 倾向于领导者个人做决定； 而越向下端，决定权更多 地掌握在团队成员手中， 这当中没有绝对的好与不 好之分，重要的是要找到 一种适合你目前环境的领 导方式。
2.关系型 2.关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间 营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。 适用情形：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、 改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。 不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇 一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的 员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡 是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。
较强的分析判断能力； 较强的分析判断能力； 准确的决策能力； 准确的决策能力； 有效的组织控制能力； 有效的组织控制能力； 良好的沟通说服能力； 良好的沟通说服能力； 知人善任的用人能力； 知人善任的用人能力； 不断进取的创新能力。 不断进取的创新能力。
较强的综合能力，带给下属 的是一种希望，使其产生一 种敬佩感。这种敬佩感就像 心理磁场一样吸引下属自觉 自愿地接受领导的思想、行 为方式，从内心对他产生认 同感和尊重感。才能服从你 的领导，拥护你的决策，就 会心甘情愿地创造性的干好 领导布置的工作。合综能力 因素是领导者打造个人影响 力的核心因素。
情感因素是形成领导者非权力性影响力的重要因素
情感因素是指领导者能体贴关心下属、平易近人、和蔼可亲、感情融洽， 能使下属产生亲切感的影响因素。 一个成功的领导者，要立之以德、展之以才、还要动之以情。 情感是顺利开展工作的润滑剂，它是形成领导者非权力性影响力的重要 因素。在领导活动中，有一定的情感表现力，就会使下属产生一种超越 权利的诚服和忠诚。如：领导者平时谦和待人，尊重下属的人格，主动 为下属排忧 解难，让下属感受到为人的温暖，下属就会对你产生信赖感， 归属感，顺从感，形成强大的吸引力和影响力。 相反，如果领导者待下属冷漠、沟通极少，就会人为地拉开心理距离， 而这种心理距离一旦超过一定限度，慢慢地就会产生负面影响力，甚至 是排斥力，对抗力。
团队领导力
梁延辉
本章学习目标： 本章学习目标：
领导力的内涵 领导风格的选择 领导决策 团队领导力提升
一只绵羊带领一群狮子， 敌不过一头狮子带领的一群绵羊。 领导是一门艺术， 领导是一门艺术， 就是让别人心甘情愿地去做你想要做的事。 就是让别人心甘情愿地去做你想要做的事。
一.领导力的内涵. 领导的实质是什么?
当下属发展到成熟阶段时， 当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意，或者 既有能力也有信心去完成任务时（有心有力型），采用授 授 权式领导方式，你只需提供很少的指导，只需提供鼓励和 权式领导方式 需要时的支持即可。
你能否成为优秀领导者，一个检验标 准就是你能否灵活娴熟地运用权力去 扩张影响。
自身影响力
领导者对被领导者的另一种作用力量为 自身影响力，即领导者以自身的威信影响 或改变被领导者的心理和行为的力量。它 取决于领导者本人的素质和修养，无法由 组织“赋予”，与岗位无关。
构成自身影响力的因素，主要包括： 构成自身影响力的因素，主要包括：
情境领导理论
该理论认为，领导者采用什么样的方式领导下属，要视下属的成熟度而定。 这里的成熟度主要指两项：（1)业务技能和经验;(2)职业心理上的成熟,即做 某事的意愿和动机。 从愿力和能力两个维度看，被管理者可分为有心有力，有心无力，无心无力， 有心有力，有心无力，无心无力， 有心有力 无心有力4种类型。处于不同类型的员工，需要匹配不同的领导风格。这就是 无心有力 有名的赫-布模型。
“士为知己者死”。“感人心者，莫过于情”、。
信息，即掌握本企业及工作环境的详细情况。 信息，即掌握本企业及工作环境的详细情况。
掌握的信息越多，就越容易获得控制权，能获得更多 的影响力，获得更多的机会。 反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切 断他的信息流，让他什么情况不知，自然就能降低他影 响力，进而架空他的权力，最后迫使他自动离职。 其次，是对企业中每个管理人员的了解，包括他们的 观点，他们间的分歧，他们有些什么权力来源，他们的 权力运用程度，等等。只有深入了解这些，才能设计你 与他们的工作方式和人际交往方式。