中粮全产业链的弊端
中粮全产业链
中粮全产业链通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，全程控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献全程可追踪的、安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。
国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。
“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。
”宁高宁这样评价。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面……中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。
然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。
连“一个中粮”都无法做到。
悦活收入不及广告费一半牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。
浅析中粮集团全产业链战略
浅析中粮集团全产业链战略本文从中粮集团全产业链战略的构想出发，分析了中粮集团在全产业链战略实施过程中的相关举措及可行性，提出了中粮集团走全产业链战略之路需要注意的问题，以期对其他大型国有企业进一步发展壮大有一定借鉴意义。
关键字：中粮；全产业链一、中粮集团全产业链战略的构想中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮集团)自1952年成立以来，从最初以粮油食品进出口贸易为主业，到如今多行业多领域齐头发展，走出了一条不同于大多数大型国有企业的发展之路。
2004年宁高宁入主中粮集团后，就展开了一系列的品牌整合和并购活动，全产业链战略初见端倪。
不仅高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略，还随之开展了一系列的宣传推广，把打造全产业链战略模式作为企业长期发展的一个重要目标。
近几年，中粮集团并购式发展的速度持续加快，昭示着其多元化发展的勃勃野心，引起了业界的普遍关注。
实际上，全产业链战略并非新生事物。
国际知名ABCDIN大粮商(ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚)无一不采用这种模式。
通过对全产业链链条下的种植、加工、物流、贸易的掌握，获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
当今时代，产业链之间的竞争已经超越了产品的竞争，转化为大型企业核心竞争力中的一个重要部分。
所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
这在食品安全持续成为大众普遍关注焦点的当今显得更具实际意义。
更何况，作为以食品为主业的大型央企，中粮集团理应在落实食品安全方面做出表率。
无论是电视媒体广告、还是成为世博会的高级赞助商，中粮集团在实施全产业链战略的过程中，无不展现出大型国有企业转型的决心，和全面走上全产业链战略道路的信心。
二、中粮集团实施全产业链战略的举措1、通过业务整合，全产业均衡发展，提升整体竞争力中粮集团旗下业务众多，涉及范围较广。
中粮“全产业链”之惑
精心整理中粮“全产业链”之惑从某种意义上说，中粮集团能够闻名中国商界并非源于其产品，而是源于其在资本运营领域的长袖善舞。
玩资本的人喜欢讲故事，2009年以来，中粮“打造全产业链”的战略构想开始广为传播。
所谓“全产业链”，是指打造从田间到餐桌、从贸易到择。
临孤立分散、群龙无首的尴尬。
即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门食用油、长城葡萄酒，其市场影响力也并没有宣传中的那么强大。
更值得注意的是：米、面、粮、油、肉、蛋、奶等虽都属于食用农产品，但产业发展阶段却相去甚远。
食用油和奶类已经进入了品牌竞争阶段，米、面、肉、蛋类则是“小荷刚露尖尖角”，而蔬菜、水产等行业甚至还处在“有品无牌”的阶段。
由此可见，“全产业链”在众多细分行业还是“空中楼阁”。
再次，从集团管控的视角，中粮表象上堪称“航空母舰”，但实质上更象松散的“联合舰队”，“大猫成虎”之前尚需解决“大而不强”的现实议题。
“投资就是投人”，“全产业链”对中粮管理团队提出了全新的要求。
目前中粮的管理团队由21产。
在食品领域，中粮横跨食用油、大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面等数十个领域，但品牌建设整体上乏善可陈，难以形成整体合力。
中粮的食品业务核心竞争力是什么？协同效应体现在哪里？这些问题没有思考清楚以前，“全产业链”或许只是一个概念。
笔者以为，中粮打造“全产业链”，首先应砍掉“枝蔓业务”，进行适度“瘦身”，将经营领域先压缩到十个行业以内，优化事业部结构。
与此同时，中粮还需要抓住“关键点”。
农业的“枢纽”在于以植物（玉米、大豆、小麦等）为原料通过饲料工业转化为动物源食品（肉类和乳品等），辅之以期货等获利避险手段。
中粮要构建“全产业链”，必须在这些环节进行全方位的战略布局。
中粮如何面对全产业链战略布局
对中粮实施全产业链战略的建议
全产业链提出的背景
中粮如何从“做大”到“做强”？ 如何突破瓶颈，实现从国内粮企到国际企 业的跨越？
全产业链概念
所谓的中粮“到餐桌”的每一 个环节，并通过系统管理和关键环节有效 制，为消费者奉献安全放心、营养健康的 食品，最终在产业与市场上获得关键的话 语权、定价权和销售主导权。
中粮实施全产业链战略的举措
1、通过业务整合，全产业均衡发展，提升整体竞 争力。 2、通过强大的集团品牌效应，为旗下品牌增强市 场竞争力。 3、开创食品产业B2C、B2B模式。 4、推进全面市场化转型。 5、把中粮集团作为集团品牌进行推广（关注度还 有待提升）。
中粮全产业链布局面临的现实问题
中粮如何面对全产业 链战略布局
雀巢为什么会成功
----公司战略、品牌营销和产品细节管理
模块组合营销策略 标签规范化 包装设计手册 品牌化战略
中粮高层言论
中粮董事长宁高宁：全产业链最大的困难就在于 产业链之间的衔接；有些产业链之间的确还没有 达到匹配融合的程度…… 中粮总裁于旭波：食品安全问题是一个产业链管 理的问题……全产业链管理也不是一朝一夕的事 儿。
1、把质量管理作为落实全产业链战略的关键点。 2、正确看待并购式发展模式。 3、理性协同全产业链中各个环节。 4、建立健全抗风险的机制体制，实现可持续发展。 5、要非常注重品牌的管理。 6、尝试在线管理机制。
中粮发展过程中的问题及措施
中粮集团发展中的问题及解决办法（一）文化转型原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。
解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。
将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。
在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。
），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。
分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。
（二）产业协同原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。
中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。
现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。
解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。
分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。
【战线过长，既是优势，也是劣势。
（成本、资源、品牌）】（三）财务之难原因：全产业链要求，一系列的并购决策。
现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。
解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。
中粮全产业链：繁荣还是虚荣
中粮全产业链：繁荣还是虚荣宁高宁的中粮“全产业链”战略才刚刚开始推进，企业的资产负债率就开始大幅提升，这虽然不是一个危险信号，也不是一个什么好兆头2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，进入年尾，这一构想得以实施。
临近岁末，“中粮产业链”广告先是在北京地铁亮相，继而大面积登陆平面媒体和电视媒体，大有凭“全产业链”概念坐地而起的架势。
之后，相关的报道和评论不绝于耳，赞誉之词一时铺天盖地。
令人眼花缭乱的中粮“全产业链”中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。
1992年，中粮开始由一家传统的外贸进出口企业向多元化公司转型，之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。
而今的中粮，已经成为一家横跨粮、油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型央企。
过于庞杂的企业架构，迫使集团董事长宁高宁不得不对中粮的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造中粮“全产业链”为突破口，对身如巨象般的中粮，进行一场“伤筋动骨”的大改造。
通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场； 2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
中粮集团的全产业链案例研究剖析_new
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。
仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
全产业链:愿景,抑或陷阱?r——基于中粮实践案例的观察与思考
全产业链：愿景,抑或陷阱？r——基于中粮实践案例的观察与思考杜长征;冯建辉【摘要】#【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2017(000)002【总页数】3页(P44-46)【关键词】中粮;全产业链;战略定位;产业协同;战略重组【作者】杜长征;冯建辉【作者单位】中国电子信息产业集团有限公司;中国电子信息产业集团有限公司【正文语种】中文2009年，中粮集团正式推出“全产业链粮油食品企业”战略。
其官方表述，是以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同和控制，从而打造“安全、放心、健康”的食品产业链。
在当时的中粮集团董事长宁高宁看来，食品行业比较适合做产业链，而中粮集团过去的经验从商业模式到资本市场，全在上游。
要成为一个百年老店，做出价值来，就要依托上游优势，把上游打造成供应链，去支持下游的研发和品牌，从而使中粮集团的产业链整体化，形成一个完整链条。
1. 扩大对外并购，延伸产业链条。
国内并购主要包括：2009年2月，中粮集团入主五谷道场，并最终获得五谷道场100%股权；2009年7月，联合香港厚朴基金收购蒙牛20%股份，成为蒙牛第一大股东；旗下中国土畜全资控股德信行（珠海）香精香料有限公司深入国际、国内香精香料市场；2009年12月，出资1.94亿元收购中外合资肉制品企业万威客100%股权；2013年3月“华粮”整体并入中粮，实现粮油贸易加工体系与粮油收储物流体系相结合。
国际并购主要包括：2010年9月，中粮集团收购智利比斯克特家族酒厂及350公顷的葡萄园；2011年2月，收购法国波多尔地区的雷沃堡酒庄；2011年7月，中粮旗下澳洲全资子公司Top Glory成功竞购澳大利亚Tully公司61.25%股份；2014年3月，中粮集团与荷兰粮食巨头Nidera签署入股协议，收购其51%股权；2014年4月，联合厚朴基金等机构收购来宝农业51%股权；2015年12月，收购来宝农业剩余49%股权。
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“大猫”中粮气血两亏
一直以来高呼全产业链的中粮集团，遭遇到了麻烦。
近日，中粮集团各上市子公司陆续发布2012年业绩预亏公告。
集团旗下中国食品(行情专区)有限公司称，去年综合(行情专区)净利润大幅下滑，厨房食品(以“福临门”食用油为主)亏损上亿元；中粮屯河(行情股吧买卖点)(600737.SH)称，预计归属于股东的净利润亏损7亿—7.7亿元；而国内方便面行业曾经的“黑马”五谷道场，在被纳入中粮集团三年后，年销售额从20亿元左右急剧下滑至不足2亿元，净利也为亏损。
中粮集团董事长宁高宁从三年前开始提出“全产业链”的概念。
之后，中粮秣马厉兵，挥斥资本打造其商业模式。
宁高宁对未来充满信心，他希望“全产业链”将来变成一个商业模式，“中粮之所以做全产业链，是因为当时中粮乃至全中国的现实是产业没有被整合，机会有空白，全产业链让千家万户的农民和千变万化的市场实现了无缝对接。
”
不过，从中粮布局全产业链战略之初，就曾被人非议。
而今，随着其子公司业绩预亏公告的接连发布，质疑的声音越来越大。
多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，并通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。
但中粮的现状是，虽在食品的十多个领域均有所涉猎，但是缺乏亮点，没有占据市场主导的子品牌，核心竞争力并不清晰。
同时，产业之间的协同效应并无显现。
宁高宁自己也坦言，发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。
目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。
同时，中粮试图通过塑造“中粮集团”这个母品牌，依靠其名气有效辐射并带动子品牌在全国各地的销售，整体推动产业链条。
但中粮显然没有贮备足够的经验和优秀的管理人才，这使得其子品牌蒙牛负面新闻不断出现，五谷道场在超市中踪影难觅，凸显了其在品牌经营和渠道建设上的弱势。
有分析认为，中粮全产业链充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，过度扩张产品线和延伸品牌，可能会持续造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等方面的短板增多，企业难以继续生存发展。
更重要的是，农产品(行情股吧买卖点)加工行业是高度竞争行业，利润率并不高。
而中粮集团作为央企，虽然具有较强的融资能力，但如果不能很好的去除国企在经营管理方面存在的弊端，在面对国际市场经常剧烈波动的大宗农产品价格时，稍有不慎，便会陷入亏损境地，其产业链涉及的范围越广，亏损也愈加严重。
值得玩味的是，宁高宁有一个著名的“大猫非猫”理论：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。
在这个理论的指导下，宁高宁运用并购等资本运作方式迅速打造出一艘食品、地产领域的旗舰。
宁掌舵中粮的第四年，中粮的资产规模就达到了1209亿元。
但是，通过一系列资本运作将中粮做大做强应该不是宁高宁全产业链战略的全部。
如何将资本运作的成功经验复制到农产品行业、将核心主业——粮油食品作为中粮集团的盈利支柱、实现真正的产融结合，才是中粮下一步亟需解决的问题。
TIPS：
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
通过全产业链，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制“从田间到餐桌”的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业。
从而将中粮打造成为一个以消费品引领的，一个上下游结合、产业链打通的企业，在这个模式下，把品牌、创新、渠道结合在一起，形成一个大出口。
沿着“全产业链的粮油食品企业”这条发展道路，中粮希望逐步成为一家服务于最广大消费者、服务于最广大农民，贯彻落实国家政策的，有研发、有创新、有信誉的，“全产业链”的粮油食品企业集团；成为一家有很强社会责任感，同时自身也有好的经营效益与长远发展的大型企业集团。
垂直一体化将产业链分工打破，产业链上下游之间成为一家公司的内部交易，可以提高产业效率，增强企业抗风险能力等等。
比如著名的ABCD四大粮商(即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚)，几乎囊括了从种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的各个环节，大大加强了四大粮商对全球粮食产业的控制权。
与此相比，中粮所号称的“全产业链”却显得相形见绌。
“中粮的‘全产业链’并不是真正的全产业链，更像是‘跑马圈地’的产业链垂直整合。
”成都原本品牌营销机构董事长何足奇在接受《商业价值》采访时表示。
“中粮的全产业链只不过是以资本来撬动不同的产业。
”东方艾格分析师马文峰在接受《商业价值》采访时表示，“归核化已经成为企业未来发展的趋势。
”
作为中粮来说，其核心业务是代表中国在世界粮食市场行使话语权，进而掌握中国在粮食领域的控制权。
虽然中粮目前的粮食进口权有所削弱，但其仍然控制着中国90%的粮食进出口业务。
中国作为世界上最大粮食生产国和进口国，不仅在粮食定价权上始终没有发言权，而且在四大粮商步步为营的紧逼下，中国粮食产业面临重重的围堵。
“核心业务没有做强，中粮难辞其咎。
”马文峰表示，“中粮作为国企，不应该形成对民企的挤压效应，而是应该考虑如何对外掌握中国粮食的话语权。
”
“全球经济发展的趋势是精细化分工、专业合作，注重协同效应，只有分工才能更专业。
归核化发展是与现代经济发展趋势相适应的，反映了社会经济水平发展的方向。
”
9个业务板块在为集团带来行业地位和企业声誉显著提升的同时，也给集团带来了总体战略不清晰、板块争夺集团资源配置、各业务间逻辑不清、协同不力，形不成有机整体和整体核心竞争力的矛盾。
芮明杰教授认为，全产业链风险集中于三个部分，一是资源分散导致竞争力下降。
“有限的资源分散到多个领域，每个领域获得资源都比较少，这样会导致竞争力下降”；二是成本增加。
比如学习成本和投资成本；三是专业性人才的培养。
“全产业链并不是那么简单。
”他表示。