ITIL流程成熟度的五重境界
ITILV2基本理论及流程解析(参考模板)
第一章 ITIL流程解析总体来说，ITIL的包括六大操作性流程（五大服务支持流程+一个服务台流程，严格来说，其中服务台应该属于功能，而非流程）和五大战术流程（五大服务提供流程）。
如果说企业的IT战略属于“战略层”的话，我们可以把服务提供称之为“战术层”，把服务支持称之为“运作层”。
每个ITIL流程都包括五大要点：流程目标、基本概念、主要活动、好处与风险，以及关键绩效指标与报表。
所有流程的结构图如下：图1：ITIL十大流程及其服务台结构图从ITIL的整体架构来看，2002年Paul Graham等专家所著的《ICT Infrastructure Management》一书中，把ITIL流程之间的关系描绘成如下图。
该图中突出了安全管理的重要性。
信息系统的安全管理也正是IT治理（IT Governance）的主要内容之一。
图2：ITIL整体架构以下我们简要地分析10大流程和帮助台的模块。
一、ITIL的五大战术流程（五大服务提供流程）框架图如下：1、服务级别管理（Service Level Management）本流程通过对IT服务绩效的协商、监控、评价和报告等一整套相对固定的运营流程来维持和改进IT服务的质量，使之既符合业务需求同时又满足成本约束的要求；通过采取适当的行动来消除或改进不符合级别要求的IT服务。
2、 IT服务财务管理（Financial management of IT Services）该模块主要用来全面核算IT服务运营成本，并按照向客户提供的服务项目进行分摊，同时为管理层提供IT投资决策所需的详细资料；还用来对支持IT服务运营的IT资产和资源进行成本效益管理。
IT服务财务管理的主要工作包括：预算、会计、收费和报表。
3、 IT服务持续性管理（IT Service Continuity Management）IT服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性的流程。
ITILV3简介
ITIL V3主要的改变： 主要的改变： 主要的改变
1. 面向服务的框架 新版ITIL的最大变化是彻底改变了看问题的角度，2.0版的ITIL更多的是从功能和功 能操作、流程等角度出发，而新版ITIL完全是从IT为企业业务服务的角度出发。提出的 全新ITIL框架（ITIL框架图）主要包括两大部分内容： 核心部分，它涉及IT服务管理的5个方面，由5本书组成； 在网站上提供相关的主题帮助、术语对照表以及流程图等。 核心层的五个方面分别是服务策略、服务设计、服务转换、服务运维和持续的服 务改进，这5个核心部分彼此之间相互紧密联系，其中，服务策略是整个ITIL3.0的核心。 中间5个核心部分由ITIL作者进行制定，外围是由厂商，大客户，咨询机构和第三方等 行业进行补充。
PDCA 模型： 模型：
ITIL V3主要的改变： 主要的改变： 主要的改变 3. 业务服务管理(BSM) 业务服务管理并不是一个新概念，早在很多年前，IT服务管理专业 厂商BMC公司等已经将全部的产品、平台和解决方案围绕着BSM理念 开展，这次被加入IT服务管理当中来，表明用户将注意力更加集中到 业务。不同之处在于，业务服务管理在ITIL3.0中被定义为IT服务策略， 用来表明IT与业务的关联度，帮助用户使业务与IT建立起关键，并且 在ITIL3.0中是非常核心的内容。
ITIL V3 相关接口： 相关接口：
ITIL v3核心读物由以下 本核心手册和补充材料构成 核心读物由以下5本核心手册和补充材料构成 核心读物由以下
《服务策略》 (Service Strategy)： 服务策略》 ： 如何利用那些能够交付价值和获取价值的服务管理能力；如何决定服务组合、 能力发展、运营效率、组织模型、以及知识资产的重要程度。 服务设计》 《服务设计》(Service Design)： ： 如何将策略计划与目标通过服务转换和运营转化为具体的设计与执行步骤。 服务转换》 《服务转换》 (Service Transition)： 如何确保服务设计贯彻战略意图，如何确保整个设计能被有效操作与维护。 《服务运营》 (Service Operation)： 服务运营》 ： 如何通过管理产品生命周期的日常事宜来管理服务。 持续服务改进》 《持续服务改进》(Continual Service Improvement)： ： 如何确保服务能带来最大利益，如何对其绩效进行终生评估，并持续提供改良 建议。 《补充材料》(Complementary titles): 补充材料》 提供一系列配套指导，针对特殊的目标受众与更加细分和特定的市场部门、以 及IT供应商和客户给予细节性的指导。
itil 评估体系
ITIL（IT基础架构库）评估体系是一种用于评估IT服务管理（ITSM）实践的方法。
它提供了一组ITIL框架的评估方法，以帮助组织了解其IT服务管理实践的成熟度和能力，并确定改进机会。
ITIL评估体系包括五个阶段：
1.准备阶段：确定评估目标、范围和方法，并组建评估团队。
2.自我评估阶段：组织自我评估，填写评估问卷，并对评估结果进行分析和总结。
3.评估报告阶段：评估团队根据自我评估结果撰写评估报告，包括评估结果、建议和改进机会。
4.评估结果讨论阶段：组织内部讨论评估结果和建议，并制定改进计划。
5.改进阶段：实施改进计划，并进行跟踪和评估，以确保改进效果。
ITIL评估体系可以帮助组织了解其IT服务管理实践的成熟度和能力，并确定改进机会。
它可以帮助组织提高IT服务质量、降低成本、提高客户满意度，并为IT服务管理实践提供持续改进的基础。
ITSM量化和评估方法
量化IT服务管理的人员从人员方面量化IT服务管理，可以测评IT运维人员的胜任力，评估IT人员工作量，计算IT组织容量需求。
(1）IT运维人员胜任力测评与传统的胜任力测评方法相同，IT运维人员胜任力测评知识、技能、职业素养和行为四个方面。
同时,结合IT运维工作的特点，选取符合IT运维工作要求的评价指标。
从而，评估IT运维人员能力素质现状，用以衡量IT运维人员能力素质水平;识别IT运维人员能力素质差距，用以指导IT运维人员能力素质培养方向。
(2）IT人员工作量评估IT人员工作的量化评估，不仅关注IT人员的绩效指标，而且从IT人员工作岗位的职责、每项工作的执行动作(RACI）和发生频率（DWMSYR) 三个方面进行评估，量化IT人员工作内容和过程。
其中,岗位职责/任务，描述IT人员工作的内容;执行动作，明确IT人员工作的权力，包括负责（R— Responsible)、审批（A—Accountable)、支持（C—Consulted)、告知（I-Informed）;发生频率,定义IT人员工作的活动频率，包括每天（D—Daily)、每周（W-Weekly）、每月（M—Monthly）、每季（S—Seasonal）、每年（Y- Yearly)、按需（R—Required).（3)IT组织容量需求计算IT组织容量需求计算公式：IT人员需求量(人）=高峰期单位时间工作总量（秒) / 每位IT人员工作效率(秒/人)。
特别地，IT服务台或呼叫中心热线员的容量需求计算公式：热线员最大需求量（人)=高峰期单位时间热线工作量(秒） / 单位时间每个热线员的工作效率（秒/人）。
其中，热线电话主要分为咨询电话(On-Call)和远控电话（Remote）两大类，人员工作效率按80%有效利用率计算。
量化IT服务管理的流程从流程方面量化IT服务管理，可以评估IT服务管理流程成熟度，构建IT服务管理流程及角色KPI体系。
（1)IT服务管理流程成熟度评估参考IT服务管理最佳实践，对组织IT服务运营进行现状调研、差距分析及成熟度评估。
ITIL流程成熟度的五重境界
ITIL要求IT部门建立以客户为中心、以服务为导向的IT服务管理流程，这意味着企业CIO及所有I T人员都要转变传统思路，从流程角度重新审视IT部门的日常活动，把它们看作ITIL定义的某个IT管理流程的有机组成部分或具体应用。
持续性的流程改进涵盖了IT活动的各个方面，包括完善流程文档、建立新的流程工具、提高IT人员素质、调整流程考核指标、提升IT部门对外形象等等。
ITIL流程成熟度的五重境界ITIL流程成熟度类似于CMM（软件能力成熟度模型），也分为5级，持续性流程改进是向着ITIL流程成熟度更高级的目标发展。
第一重：没有流程/初始阶段：在这个阶段，IT部门可能对流程有所了解，但几乎没有流程管理活动。
即使有，这些活动也不会在IT部门受到重视，流程完全是被动的，角色和职责定义非常松散。
第二重：可重复阶段：这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且在运营过程中投入了少量资源，但流程管理的具体活动是不协调的，关注点主要在流程的有效性上。
具体表现是没有清晰的目标，大多数流程都是被动性流程，不同的流程工具之间没有联系。
第三重：已定义阶段：在这个阶段，IT部门的流程全部文档化，有了明确的流程负责人、目标和相应的资源保障，流程执行的报告和结果被适当地保存以供参考；企业在关注流程有效性的同时也重视其执行效率。
但流程的角色和作用在IT运作的整体层面仍未达成正式一致，没有被广泛接受和认可。
第四重：可管理阶段：这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受，有了建立在整个公司业务战略基础上的清晰的IT流程目标；流程被全面地定义、管理并且是主动性的，流程之间的接口和依赖关系也得到明确。
具体表现在对告警集中、持续的监控，单一的集成化工具和数据库。
第五重：持续优化阶段：在这个阶段：IT组织建立了独立的持续性流程改进体系，每个与流程相关的人已经把流程制度化；IT开始驱动一些业务层面的决策，整体IT工具体系通过优化为业务流程的绩效提供数据。
质量管理成熟度评价的五个阶段PPT课件
推广应用质量管理工具和方法
在企业内部推广应用诸如六西格玛、精益生产等质量管理工具和方法， 提升质量管理水平。
持续优化质量管理工具和方法
根据实际应用情况，不断优化和完善质量管理工具和方法，提高其适 用性和有效性。
建立有效的质量管理体系
依据。
01
02
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根据评价结果制定针对性的 改进措施，并组织实施。
对改进措施的实施效果进行 跟踪和评估，确保改进的有
效性。
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将质量管理成熟度评价纳入 组织的常规管理活动中，形
成持续改进的机制。
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质量管理成熟度评价的意义
通过质量管理成熟度评价，组织可以了解自己在质量管理方面的优势和不足， 明确改进方向，提高产品质量和客户满意度，增强组织的市场竞争力。
质量管理的重要性
提高产品质量
提升组织形象
质量管理成熟度评价可以帮助组织发 现产品生产过程中的问题和缺陷，通 过采取措施进行改进，提高产品质量， 满足客户需求。
质量管理成熟度评价的五个阶段 ppt课件
目 录
• 引言 • 质量管理成熟度评价的五个阶段 • 每个阶段的特征和关键点 • 如何提升质量管理成熟度 • 结论
01 引言
主题简介
质量管理成熟度评价的概念
质量管理成熟度评价是对组织在质量管理方面的能力和水平进行评估的方法， 通过评估可以发现组织在质量管理方面的不足，并采取措施进行改进。
对关键过程进行严格控制和管 理。
量化阶段特征和关键点
特征
组织开始用量化的方式对质量管理进行评估 和监控。
国标 数据管理能力成熟度评估方法
国标数据管理能力成熟度评估方法
国标数据管理能力成熟度评估方法是基于ISO/IEC 12207:2008、CMMI V1.3、ITIL V3等国内外标准的数据管理能力模型，在中国大陆地区提供一套可操作性强、易于应用的数据管理能力成熟度评估方法，以帮助企业和组织提高数据管理能力和数据治理水平。
该方法包括五个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。
初始级表示数据管理仍处于初始阶段，缺乏基础设施和清晰的数据治
理流程；可重复级表示数据管理已经建立起基础设施和清晰的数据治
理流程，但缺乏一定的数据管理能力；定义级表示数据管理已经定义
出一套完善的数据治理流程和数据管理能力，但还没有被广泛应用；
管理级表示数据管理已经被广泛应用，并建立起一套实行数据治理的
机制；优化级表示数据管理持续不断地优化和改善。
该方法的应用可以帮助企业和组织全盘把握自身数据管理能力和数据
治理水平，快速发现和定位数据管理方面的问题，并提供改进方案和
实施计划，帮助企业和组织在大数据时代建立一套完善的数据管理能
力和数据治理机制，提高数据有效性和价值，为企业和组织带来更高效、更可靠、更安全的数据管理服务。
总之，国标数据管理能力成熟度评估方法是一个切实可行的数据管理
评估工具，是现代企业和组织在数据经济时代所必备的重要手段，希望各行各业能够充分了解该方法，并积极推行。
(完整版)ITIL信息技术基础架构库培训资料
• ISO9000
最初是为制造业开发的一个通用质量审核模型，但也可以应用到任何生产/服务组
织。ISO9000强调的是审核，只是提出一系列组织需要达到的目标，并没有指出如何达到这些目标。
• CMM
专为软件开发和维护组织开发的，它归纳了一组有关软件开发和维护的最佳实践，
并将这些实践划分为五个有序的层次，即五个级别的成熟度。
计划 （Plan）
• 针对主要原因，采取解决的措施；
•
为什么要制定这个措施？
•
达到什么目标？
•
在何处执行？
处理 （Action）
•
由谁负责完成？
•
什么时间完成？
•
怎样执行？
• 执行，按措施计划的要求去做；
• 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
• 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
➢ 评估 • 可以评估人员和流程的性能表现 (通过自动生成具有业务意义的管理信息)
➢ 集成 • 集成现有的、分散的管理流程 (通过集成，人员工作更加有效、更易于培训和 控制)
➢ 规范化 • 管理流程的规范化 (规范化可以减少错误发生的可能，提升IT整体可用性)
➢ 自动化 • 自动化可以减少手工重复性操作的成本，提升对操作的控制性。
• ITIL 实践框架。
专为IT服务管理和运营组织（机构）开发的、有关IT服务管理和运营方面的最佳
相同之处： 只告诉你要做什么（What），没有告诉你如何去做（How to），
不同之处： ISO9000虽然适用于各类组织，但它显得太过“通用”，只是相当于给 组织制定了一个最低的质量标准； CMM主要是面向软件开发，对软件维护有所涉及，但不是重点； ITIL相比CMM关注的是软件（当然还包括硬件和网络等其它IT基础设施 ）的维护，对软件的开发涉及不多。
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ITIL要求IT部门建立以客户为中心、以服务为导向的IT服务管理流程，这意味着企业CIO 及所有IT人员都要转变传统思路，从流程角度重新审视IT部门的日常活动，把它们看作ITIL 定义的某个IT管理流
程的有机组成部分或具体应用。
持续性的流程改进涵盖了IT活动的各个方面，包括完善流程文档、建立新的流程工具、提高IT人员素质、调整流程考核指标、提升IT部门对外形象等等。
ITIL流程成熟度的五重境界
ITIL流程成熟度类似于CMM（软件能力成熟度模型），也分为5级，持续性流程改进是向着ITIL流程成熟度更高级的目标发展。
第一重：没有流程/初始阶段：在这个阶段，IT部门可能对流程有所了解，但几乎没有流程管理活动。
即使有，这些活动也不会在IT部门受到重视，流程完全是被动的，角色和职责定义非常松散。
第二重：可重复阶段：这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且在运营过程中投入了少量资源，但流程管理的具体活动是不协调的，关注点主要在流程的有效性上。
具体表现是没有清晰的目标，大多数流程都是被动性流程，不同的流程工具之间没有联系。
第三重：已定义阶段：在这个阶段，IT部门的流程全部文档化，有了明确的流程负责人、目标和相应的资源保障，流程执行的报告和结果被适当地保存以供参考；企业在关注流程有效性的同时也重视其执行效率。
但流程的角色和作用在IT运作的整体层面仍未达成正式一致，没有被广泛接受和认可。
第四重：可管理阶段：这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受，有了建立在整个公司业务战略基础上的清晰的IT流程目标；流程被全面地定义、管理并且是主动性的，流程之间的接口和依赖关系也得到明确。
具体表现在对告警集中、持续的监控，单一的集成化工具和数据库。
第五重：持续优化阶段：在这个阶段：IT组织建立了独立的持续性流程改进体系，每个与流程相关的人已经把流程制度化；IT开始驱动一些业务层面的决策，整体IT工具体系通过优化为业务流程的绩效提供数据。
建立持续性流程改进的三层组织
2005年12月15日，国际标准化组织和国际电工委员会正式颁布“ISO/IEC 20000：信息技术服务管理”标准，这是国际认可的第一部规范IT服务管理的标准。
与BS 15000（英国制订的第一个IT服务管理领域的全球性标准）一样，ISO/IEC 20000是对ITIL的补充和完善，也是企业进行持续性流程改进的基准。
ITIL咨询项目帮助用户初步搭建了一套基于ITIL的服务管理流程，但要确保IT服务管理实践能够更好地与自身的IT和业务发展相适应，企业还需要建立三层组织来支持持续性流程改进。
①流程改进委员会：领导整个企业IT部门的流程改进工作，为流程改进的思路和方向提供决策性意见，并对具体流程改进工作的开展提供管理层支持。
流程改进委员会同时负责为新的服务管理流程确定负责人。
②流程质量组：牵头制订流程改进年度计划、确保流程改进年度计划的落实、收集分析流程改进建议、组织协调资源实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。
流程质量组还需要对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，确保IT部门按改进后的流程运作。
③流程改进项目组：当遇到重大的流程改进点时（例如规划和部署新的服务管理流程、为基础架构的可用性管理建立新的监控平台等），建议由流程改进委员会评审和批准成立专门的
流程改进项目组，以项目管理的方式运作。
流程改进委员会则从资源、投入和管理层支持的角度对项目提供保障。
除此之外，企业还应为不同的流程指定负责人，其任务是配合流程质量组牵头制订流程改进年度计划、确保年度计划的落实、收集分析其负责流程改进的建议、实施流程改进，以及跟踪实施效果。
同时，各流程负责人应当在流程质量组牵头下，对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，并确保IT部门按改进后的流程运作。