课题2采购与供应战略
如何降低采购成本 提高企业效益
如何降低采购成本提高企业效益【摘要】采购成本对企业经营具有重要影响，提高企业效益需要降低采购成本。
为了实现这一目标，企业可以通过以下方式来降低采购成本和提高效益：优化供应链结构，建立长期稳定的供应关系，加强供应商谈判能力，精细化管理采购流程，采用先进的采购技术和工具。
通过降低采购成本，企业能够提升竞争优势并提高整体经营效益。
有效的采购成本控制是企业成功经营的关键之一。
通过以上方法，企业可以实现采购成本的降低，进而提高企业效益，从而实现企业的可持续发展。
【关键词】采购成本、企业效益、供应链结构、供应关系、谈判能力、管理流程、采购技术、采购工具、竞争优势、经营效益、降低成本、提高效益1. 引言1.1 采购成本对企业经营具有重要影响采购成本对企业经营具有重要影响。
在一个企业的经营过程中，采购成本是一个不可忽视的重要部分。
采购成本的高低直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
如果采购成本过高，将导致企业产品成本上升，从而减少利润空间，影响企业的竞争力；反之，如果采购成本能够有效控制和降低，将使企业能够以更具竞争力的价格向市场提供产品和服务，增强企业的市场地位。
采购成本不仅包括原材料的购买价格，还包括采购人员的成本、仓储物流成本等多方面的费用。
降低采购成本需要从多个方面着手，从优化供应链结构、建立长期稳定的供应关系、加强供应商谈判能力、精细化管理采购流程、采用先进的采购技术和工具等方面入手，全面提高采购效率，降低采购成本，以提升企业的整体经营效益。
有效的采购成本管理不仅可以提高企业的盈利能力，还可以帮助企业获得竞争优势，实现可持续发展。
降低采购成本是提高企业效益的关键之一。
1.2 提高企业效益需降低采购成本提高企业效益需要降低采购成本是企业经营管理中的重要课题。
采购成本直接影响企业的盈利能力和竞争力，对企业整体经营效益具有重要影响。
在当今激烈的市场竞争环境下，企业要想在市场上立于不败之地，必须不断优化自身的采购管理，降低采购成本，提高效益。
采购部供应商资源整合与优化
采购部供应商资源整合与优化一、问题分析在企业的采购过程中，供应商资源整合与优化是一个重要的课题。
如何选择和管理供应商，有效整合供应链资源，将对企业的采购成本、供应链效率和市场竞争力产生重要影响。
本文将从供应商评估、供应链整合和供应商关系管理等方面论述采购部供应商资源的整合与优化。
二、供应商评估1. 供应商筛选标准供应商的选择是整合与优化供应商资源的第一步。
采购部需要制定供应商筛选标准，包括但不限于：供应商的质量保证能力、技术实力、交货能力、服务能力、价格竞争力等。
这些指标可以根据不同企业的采购需求进行权重分配，以确保最佳的供应商选择。
2. 供应商评估方法为了评估供应商的能力和适应性，可采用多种评估方法，如供应商的现场调查、质量审核、技术审核、供应商背景调查、供应商参观等。
通过这些评估方法，可以全面了解供应商的实际情况，为后续的整合与优化提供有力的依据。
三、供应链整合1. 供应链优化策略供应链整合是指将企业与供应商之间的关系进行协调和整合，以实现资源的最优配置和供应链的高效运转。
采购部可以采取以下策略来优化供应链：- 建立合理的供应商网络：根据企业的采购需求和战略目标，建立合理的供应商网络。
包括核心供应商、战略供应商和普通供应商等不同层次的合作伙伴关系。
- 优化物流和运输：通过合理的物流规划和运输方式选择，以降低采购成本和提高供应链效率。
- 建立信息共享平台：与供应商建立信息共享平台，实现及时的信息沟通和协同合作。
2. 供应商绩效考核为了确保供应链的正常运转，采购部应定期对供应商的绩效进行考核。
绩效考核可以从供货质量、交货准时率、售后服务、沟通配合等多个方面进行评估，并据此采取相应的奖惩措施。
通过供应商绩效考核，可以进一步优化供应链，提高供应商的服务水平和合作效率。
四、供应商关系管理1. 建立长期稳定的合作关系在供应商资源整合与优化过程中，建立长期稳定的合作关系是非常重要的。
采购部应与供应商签订合作协议或合同，明确双方的权利和义务，以确保供应商与企业的长期合作。
采购案例分析题汇总(含答案)
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部分1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段案例内容省略......问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。
问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。
答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。
因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作2.案例：IBM的降低采购成本之道案例内容省略......问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。
采购培训课题
培训内容：第一天：采购成本优化与控制技巧一、采购成本分析与报价管理1. 采购流程2. 采购定价过程（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析）二、成本核算基本理论1. 成本概念的理解2. 成本构成及核算方法3. 成本控制概述4. 以盈利为目的的成本控制步骤5. 成本控制中各部门的作用6. 计划成本和实现目标7. 降低成本行动8. 盈亏平衡分析9. 学习曲线10. QDA数量折扣分析11. 价格/成本分析的十种有效方法三、成本控制与优化的有效方法1. 影响采购价格的因素2. 供应市场结构与采购策略（现货采购、按需购买、提前购买、投机购买、批量购买协议、产品生命周期供应、即时供货制、寄售、供应商自动补货体系VMI、通用/基本商品）3. 降低成本的策略与方法规避成本，限制成本与降低成本的区别八类成本的考虑（时效、质量、耗费、机会、库存、物流、仓储、持有）四、降低成本的十种有效方法1)Value Analysis(价值分析，VA)案例分析–木包装案例分析–尼龙齿轮和金属齿轮2)Value Engineering(价值工程，VE)案例分析–螺钉整合3)Negotiation（谈判）案例分析–办公楼案例4)Target Costing（目标成本法）5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）6)Leveraging Purchases（杠杆采购/集中采购）7)Consortium Purchasing（联合采购）8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）9)Cost and Price Analysis（价格与成本分析）ABC 分析法（1）–80 / 20法则案例分析–广告牌10)Standardization（标准化）第二天：采购谈判策略与技巧一、采购谈判概述1. 何谓谈判2. 谈判中可能涉及的议题3. 影响谈判及其结果的诸多因素4. 谈判的心理模式（单赢\双赢）5. 谈判的基本原则（交换\赢家\效率）6. 谈判的五大特点7. 谈判的基本阶段二、信息收集与谈判地位分析1. 信息收集2. 谈判者地位分析3. 常见定价原则与方法4. 成本核算与分析方法5. 合同价格设定与调整原则三、谈判策略、谈判技巧与方法1. 议价区间分析2. 谈判战略制定的四步曲3. 如何优先掌控谈判节奏4. 有效谈判的技巧5. 价格谈判的操作要领6. 谈判中需要避免的9个事项7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题8. 价格谈判的五个步骤9. 开价技巧10. 价格解释的五大要素11. 谈判过程中的“十要”和“十不要”12. 什么是有效谈判13. 谈判的替代方式四、如何摆脱僵持或僵局的困境1. 陷入僵局的谈判2. 打破僵局的十大策略3. 让步的技巧与策略五、优秀谈判者的特质与成功谈判守则1. 优秀谈判人员的特质2. 成功谈判的守则3. 成功的谈判第三天：供应商选择、评估与管理第一篇供应商开发与选择第一章寻源决策1.寻源定义2.寻源决策3.识别供应源的决策方法4.寻找战略匹配的供应商5.国际供应链和寻源6.寻源决策的财务问题第二章国际采购寻源问题1.国际采购寻源中的问题2.国际供应管理对其他职能的影响3.国际采购寻源中的运输和分销4.管理国际汇率风险5.国际对等贸易：将采购与市场相连第三章战略寻源1.战略采购流程概述2.制订战略采购计划3.通过采购战略来节省开支4.电子解决方案的市场分析第四章供应商的选择1.供应商的新职能与责任2.供应商选择标准的基本分类3.选择供应商：第一层供应商与第三层供应商第五章供应商开发1.持续改善的概念2.供应商的培训与参与3.供应商开发的流程4.反向营销5.供应商开发与反向营销的比较6.国内国际供应商多样化的启示7.创造早期成功第六章正确处理内部关系1.内部非技术利益相关者的需求2.采购部门与企业中其他部门的关系3.与采购战略相关的内部组织环境4.跨部门合作及多功能团队第七章正确处理外部关系1.供应链流程整合的机会2.供应商关系管理3.战略联盟与非联盟的供应商关系4.处理供应商的询问、申辩5.供应商投诉的协调、调查及反馈第八章采购中信息技术的运用1.采购过程中的技术应用2.开发、实施和维护有关规格，供应商，产品和服务的数据库3.开发和使用电脑化库存和资本设备跟踪系统第二篇供应商评估与管理第一章供应商的选择和评估1.供应商选择和评估的重点2.评估目标3.评估方式4.质量体系评估密切相关的事项5.评估检查表和评估结果6.选择供应商第二章供应商绩效管理1.绩效考核规定事项的确定2.绩效考核的作用3.帮助处理有绩效问题的供应商。
钢铁企业煤炭采购形势分析及采购策略研究
王林涛 段艳春摘 要：随着中国钢铁产量急剧增加，带动了煤炭企业的高速发展。
尽管我国煤炭资源丰富，但煤炭需求增长、产品紧俏，煤价高位运行，运力严重不足的现状在短时期内仍然难以改善，钢铁企业在煤炭资源采购和成本控制方面将面临挑战。
应研究形势，采取相应的采购策略，以达到保证煤炭供应安全、掌控成本的目的。
关键词：煤炭 钢铁企业 采购策略 采购形势钢铁企业用煤主要在炼铁工序，其耗煤形式分为３种，即焦化炼焦煤、高炉喷吹煤和电厂动力煤。
由于高炉、焦炉蒸汽、煤气发电技术不断成熟，钢铁企业动力煤用量相对较少，炼焦煤、喷吹煤用量则占据了相当大的比重，也一直是煤炭采购的重点。
钢铁企业的煤炭供应特点是由其生产流程的特点决定，其标准生产流程可简化为：原燃料采购— 原料处理—焦化（烧结、球团） —高炉炼铁—转炉炼钢—连铸—轧制—销售。
炼铁和炼钢都是连续性的流程，特别是炼铁环节，不能出现等待原料的情况。
钢铁企业的煤炭采购具有稳定性、及时性、要求高、需求量大、占用资金大和采购品种多等特点。
１．钢铁行业发展趋势及煤炭需求分析１．１ 钢铁行业进入高成本、低利润的成熟期近年来，钢铁行业资源供给不足的矛盾已经显现：铁矿石、煤炭、废钢等主要原材料价格不断上喷吹煤需求焦煤价格链经历了暴涨、大跌而后趋稳的过程。
从目前情况看，节能减排将是今后中国经济工作的主要任务，会抑制煤炭、焦炭的需求增长。
但钢铁工业的节能减排必然趋势是高炉大型化。
钢铁企业的扩能，突出表现为高炉产能和焦炉产能的扩张。
据统计，国内钢铁企业中，５０００ｍ３以上的高炉４座、４０００ｍ３以上的高炉１７座、３０００－３８００ｍ３高炉１９座、２０００－２８００ｍ３高炉６９座、１０００－１８００ｍ３高炉１１９座。
高炉的大型化，对焦炭的热态强度要求越来越高，这就客观上要求提高主焦煤和肥煤等原本紧缺的优质炼焦煤的配比量，在钢铁企业的炼焦煤配比中，焦、肥煤比例已高达５０％—６０％。
大型钢企自建焦炉的比例越来越高，焦炉越建越大。
制造业供应链管理方案
制造业供应链管理方案第一章绪论 (3)1.1 研究背景 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.2.1 研究目的 (3)1.2.2 研究意义 (3)1.3 研究方法与结构安排 (3)1.3.1 研究方法 (3)1.3.2 结构安排 (4)第二章：制造业供应链管理理论概述 (4)第三章：制造业供应链管理现状分析 (4)第四章：制造业供应链管理问题及成因分析 (4)第五章：制造业供应链管理优化策略 (4)第六章：制造业供应链管理实施方案 (4)第七章：结论与展望 (4)第二章制造业供应链管理概述 (4)2.1 供应链管理基本概念 (4)2.2 制造业供应链特点 (5)2.3 制造业供应链管理的关键要素 (5)第三章供应链战略规划 (6)3.1 供应链战略目标 (6)3.2 供应链战略制定 (6)3.3 供应链战略实施与评估 (6)第四章供应商管理 (7)4.1 供应商选择与评价 (7)4.1.1 供应商选择 (7)4.1.2 供应商评价 (7)4.2 供应商关系管理 (8)4.2.1 供应商关系分类 (8)4.2.2 供应商关系管理策略 (8)4.3 供应商绩效评估与改进 (8)4.3.1 供应商绩效评估 (8)4.3.2 供应商改进 (8)第五章生产计划与控制 (9)5.1 生产计划编制 (9)5.2 生产进度控制 (9)5.3 生产调度与优化 (9)第六章库存管理 (10)6.1 库存管理基本概念 (10)6.1.1 库存的分类 (10)6.1.2 库存管理的原则 (10)6.2 库存控制策略 (10)6.2.1 经济订货批量（EOQ） (10)6.2.2 定期订货法 (11)6.2.3 连续订货法 (11)6.2.4 安全库存法 (11)6.3 库存优化与库存成本控制 (11)6.3.1 库存优化 (11)6.3.2 库存成本控制 (11)第七章物流配送管理 (11)7.1 物流配送系统设计 (11)7.1.1 设计原则 (11)7.1.2 设计内容 (12)7.2 物流配送成本控制 (12)7.2.1 成本控制目标 (12)7.2.2 成本控制措施 (12)7.3 物流配送服务质量管理 (13)7.3.1 服务质量管理目标 (13)7.3.2 服务质量管理措施 (13)第八章供应链风险管理 (13)8.1 供应链风险识别 (13)8.1.1 风险识别概述 (13)8.1.2 风险识别方法 (13)8.1.3 风险识别实践 (14)8.2 供应链风险评估 (14)8.2.1 风险评估概述 (14)8.2.2 风险评估方法 (14)8.2.3 风险评估实践 (14)8.3 供应链风险应对策略 (14)8.3.1 风险预防策略 (14)8.3.2 风险转移策略 (15)8.3.3 风险缓解策略 (15)8.3.4 风险监控与预警 (15)第九章供应链协同管理 (15)9.1 供应链协同机制设计 (15)9.1.1 设计原则 (15)9.1.2 设计内容 (15)9.1.3 设计方法 (15)9.2 供应链协同信息平台建设 (16)9.2.1 建设目标 (16)9.2.2 建设内容 (16)9.2.3 建设策略 (16)9.3 供应链协同绩效评价 (16)9.3.1 评价体系构建 (16)9.3.2 评价方法 (16)9.3.3 评价流程 (16)第十章制造业供应链管理实践与案例 (16)10.1 制造业供应链管理实践 (16)10.1.1 供应链战略规划 (16)10.1.2 供应链运营管理 (17)10.1.3 供应链风险管理 (17)10.2 典型制造业供应链管理案例 (17)10.2.1 某汽车制造企业供应链管理实践 (17)10.2.2 某电子制造企业供应链管理实践 (17)10.3 案例分析与启示 (17)10.3.1 案例分析 (17)10.3.2 启示 (17)第一章绪论1.1 研究背景全球经济一体化的不断深化，制造业作为我国国民经济的重要支柱，其供应链管理日益受到广泛关注。
采购管理教案
采购管理教案前言一、为什么学习采购管理1、现代社会无处不有,处处存在采购2、企业竞争的核心内容之一就是采购管理,采购成为企业竞争力的一部分3、采购管理的目的就是要“少花钱多办事”,满足企业对物料的需要4、采购管理的重要性（1）加强采购管理、降低采购成本是企业重要的利润源泉；（2）采购行为作为供应链管理体系中的重要环节在市场经济中正发挥着重要作用；（3）采购方式与企业信息化紧密相连,在信息化时代具有重要地位；（4）作为现代青年应掌握这方面的知识,投入现代社会建设;二、采购管理的特点1、是对国内优秀企业采购管理经验的总结,同时也引入了国外采购管理方面的许多新理论、新观点、新方法；2、创造性的将采购理论划分为七个情景,在“以工作任务为导向”教学思想指导下以任务导入各情景教学内容；3、在各情景教学内容中融入了大量的“就业导向”、“岗位能力”的元素；4、采用情景技能训练工作单虚拟真实的采购管理环境;5、增加了知识拓展和技能训练的内容,扩大了知识面和实用性;三、怎样学习采购管理1、讲课和自学相结合,学习理论和技能训练相结合；2、课时少,内容多,需要认真听讲；3、布置一定量的作业,需认真完成；4、平时成绩和期末考察结合,确定最终成绩;第一章采购管理与战略采购概述§1-1 采购概述一、采购的定义1、基本概念（1）狭义的采购：简单地说就是有选择性地买东西;——是指企业根据需要提出采购计划,审核计划,选好供应商,经过商务谈判确定价格、交货及相关条件,最终签订合同并按要求收货付款的全过程;（2）广义的采购——单位与个人为了满足某种特定的需求,以购买、租赁、借贷、交换等各种不同途径取得商品及劳务的所有权或使用权的活动过程;包括以下途径：1）租赁：即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权;2）借贷：即一方以无须支付任何代价的方式取得他人物品的使用权；使用完毕,仅返还原物品;3）交换：即双方用以物易物的方式取得物品的所有权及使用权,但并没有直接支付物品的全部价款;2、采购的地位——外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上直接影响着企业的竞争力,或者说企业具有竞争力的关键在于采购与采购管理;技能训练某企业采购对利润的影响表1-1知识拓展采购与资产回报率二、采购制度1、集中制采购制度——是指企业的采购部门全权负责企业的采购工作;即企业生产中的所需物质的采购任务都由一个部门负责,其他部门均无采购职权;（1）优点1）降低了采购费用；2）有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化；3）有利于对采购工作实施有效控制；4）可以统一组织供应,合理配置资源,最大限度降低库存;（2）缺点：1）采购流程长,时效性差,难以适应零星、地域性及紧急采购状况；2）非共同性物料集中采购导致企业难以得到数量折扣利益；3）采购单位与使用单位分离,由于缺乏激励,采购绩效较差;技能训练编制采购实施细则图1-32、分散制采购制度——是指按照需要由各单位自行设立采购部门负责采购工作,以满足部门生产需要;（1）优点1）有效地完善和补充集中采购的不足,增强基层工作责任心、积极性；2）有利于采购各环节的协调配合且手续简单,过程短,直接快速；3）占用资金和占用库存空间较小;（2）缺点1）权利分散,易于产生暗箱操作；2）加大采购成本,不利于采购成本的有效降低；3）若管理失控将会造成供应中断,影响生产活动的正常进行;3、混合制采购制度——是将集中制和分散制采购组合成的一种新型采购制度;需求量大且价值高的货物由总企业采购部集中采购；需求量小且价值低的物品以及临时性需要采购的物质有分支机构分散采购,同时在采购中向总企业反馈相关采购信息; 技能训练不同的采购制度下企业的组织系统分析三、采购方式——是指企业在采购中运用的方法和形式的总称;主要方式：1、招标采购——是指通过公开招标的方式进行物质和服务采购的一种行为,是政府机关和企业采购所采取的基本方式之一;（1）优点1）有利于采购工作“公开、公正、公平”的开展；2）有利于形成合理的采购价格；3）有利于改进和提高采购物品的品质；4）有利于建立供应商资源库;（2）缺点1）采购费用较高；2）可能造成抢标；3）采购程序复杂,应变性差；4）采购物品规格不一；5）珩生其他问题（3）适用范围1）适用于需求量大且标准化的产品；2）适用于技术含量高的产品;2、比价采购——是指在买方市场条件下,在选定两家以上供应商的基础上,由供应商公开报价,最后选择报价最低的为企业供应商的一种采购方式;（1）优点1）节省时间和费用2）比较公平3）减少弊端（2）缺点1）可能造成供应商合谋2）可能造成抢标3）采购物品规格不一（3）适用范围1）对采购物品的供应来源相当清楚、对物品的品质要求远胜于价格因素的企业；2）对于需要采购紧急或机密性物品且不宜公开招标的企业;3、议价采购——是指由买卖双方直接计价还价实现交易的一种采购方式;（1）程序1）第一步：采购商向供应商分发询价表,邀请供应商报价；2）第二步：在报价的供应商中选定满意的厂家,签订采购合同;（2）优点1）节省采购费用和时间2）减少失误,增加弹性3）可与供货商发展互惠关系;（3）缺点1）价格偏高2）缺乏公开性,信息不对称；3）容易形成不公平竞争；4）易滋生弊端;四、采购的作业流程1、采购流程的一般模式（1）确认采购需求（2）需求说明（3）选择供应商（4）询价、比价、议价（5）签订合同（6）订单追踪与稽核（7）货物的验收（8）核对发票（9）结案（10）记录与档案维护知识拓展某纺织企业采购作业流程说明2、采购流程的注意事项（1）注意先后顺序及实效控制——作业流程的流畅性与一致性,并考虑作业流程所需要的时间;1）避免同一主管对同一采购案件做多次签核；2）避免同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；3）避免一个采购案件会签部门过多,影响作业实效;（2）注意关键点的设置——为了便于控制,使各项正在处理中的采购作业在各阶段均能被追逐管理;（3）注意划分权责或任务——在采购流程的设计中,对各项作业手续和查核的责任应有明确权责规定和查核办法;（4）避免作业过程发生摩擦、重复与混乱——在设计采购流程中应注意采购作业流程要有一定的适应性,以适应外部环境的变化或者能应变偶然事件的发生;（5）价值与程序相适应——流程的繁简程度应与业务或采购项目的重要性相适应;（6）处理程序应适合现实环境——流程应根据作业的实际需要及时改进;（7）配合作业方式的改善——企业采用新的作业方式时,应适应变化改善采购作业流程;技能训练某食堂企业的采购流程第二章采购管理概述§1-2 采购管理概述一、采购管理的概念1、采购管理的概念——是指为保障整个企业物质供应而对企业采购活动进行的管理,就是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制的活动;2、采购与采购管理的联系和区别表1-23、采购管理的目标（1）合适的供应商——选择合适的供应商是采购管理的首要目标;供应商是否合适,会直接影响采购方的利益;（2）合适的质量——为了保证企业生产的产品质量,首先应保证所采购材料的质量能够满足企业生产的标准要求;1）产品质量过高,会加大采购成本,同时也造成质量过剩；2）采购的原材料质量太差,不能满足企业对品质的要求,影响最终产品质量; （3）合适的时间——既要保证供应不间断、库存合理；又不能出现过早采购,导致出现原材料积压,占用过多的仓库面积,加大库存成本;（4）合适的数量——科学地确定采购数量是采购管理的重要目标;采购量过多易出现积压现象,采购过少,则可能出现供应中断;（5）合适的价格——采购价格的高低是影响采购成本的主要因素;采购价格过高,加大采购成本,产品将失去竞争力；价格过低,供应商无利可图,将失去积极性,甚至出现以次充好,以降低产品质量来维持供应的情况;4、采购管理的作用（1）采购管理可以为企业制定最优的采购策略提供支持（2）采购管理可以使企业及时了解到资源市场中资源的动态信息和技术的动态信息等,对企业随时制定和调整产品策略、生产策略提供有力支持（3）采购管理有利于企业与供应商建立一种比较友好的关系,为企业的采购和生产提供一种比较宽松和高效率的外部环境条件;5、采购管理的基本职能1供应商的管理1供应商的评估、谈判和引进2供应商的分类3供应商的评审和淘汰2制定采购计划和日常订货管理1采购计划：一般分为年度采购计划和季度采购计划中、短期计划；2采购计划的调整：采取信息系统自动识别计划与实际差异和人工跟踪识别差异两种方式相结合；3采购计划的目标：以最小的成本实现既定的客户服务水平；3个变量：品种的选择、各品种的采购数量、各品种的采购时间;4品种的选择：依据品种类别划分,注意商品组合的广度和深度,构造商品群; 3进行市场调查1新品引进：通过新品引进不断更新品种结构；2滞销品的淘汰和控制：滞销品指的是毛利低且周转率低的商品;通过信息系统自动识别与人工筛选相结合的方式,依据日常的销售和库存情况对其进行识别和控制;5、采购管理的内容企业采购管理的主要内容图1-10二、供应链下的采购管理1、协同采购（1）协同采购的含义1）协同：泛指组织中多人完成一个或多个事物的行为方式和过程,协同工作是组织行为的基本模式和状态;2）采购：是供应链管理中非常重要的一个环节;3）协同采购：是指通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合,做到内部协同;（2）协同采购的类别1）企业内部协同企业进行高效的采购行为需要内部各部门的协同配合,采购的物料、合适的数量和正确的交付信息都需要来自于销售、设计、生产、市场等部门的信息支持;2）企业外部协同——企业外部协同是指企业和供应商在共享库存、需求等方面的信息基础上,企业根据供应链的供应情况实时在线地调整自己的计划和执行交付的过程;现代企业可以充分利用互联网上的企业管理软件进行采购的协同;技能拓展金莱克协同采购管理案例2、全球采购（1）全球采购的含义——是指企业充分利用全球资源,从世界任何可以提供资源的地方寻求制造产品的资源;（2）国内企业进入全球采购的四个方面准备1）全球采购系统是一种电子商务采购模式,企业要进入全球采购系统,必须熟悉与掌握这一系统；2）国内企业要懂得如何成为合格的供应商；3）要了解跨国公司的采购程序4）要了解根据采购通用规则3、网络采购（1）网络采购的含义（2）网络采购已经成为减少采购成本的重要解决方法（3）网络采购使采购的形式、过程、交易手段都发生了极大变化技术训练福特企业采购流传改造1、福特企业传统采购流程表2、福特企业采用网络采购流程表三、采购管理的发展趋势1、采购管理的集中化——可以增强企业的核心竞争力,推动企业的发展;2、采购管理的职能化——从普通部门独立出来,直接隶属于总经理或分管副总经理负责;3、采购管理的专业化——摈弃了传统采购人员的低技术性,经过专业培训的采购人员进入采购管理岗位;4、采购管理的电子商务化——电子商务的发展消除了传统采购管理的许多弊病,采购人员可以通过电子商务立即获取并分析过去的或现在的交易信息,并为未来的采购提供决策支持数据;5、采购管理的战略性成本管理——随着现代采购业务的不断发展,采购部门对成本降低带来的作用越来越明显,战略性成本管理成为未来企业必须面对并要认真对待的课题,而这些又将直接影响未来的采购管理,并决定未来采购管理的方向;6、采购管理的战略采购——战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系,特别是那些重要的供应商;由于战略采购的管理重点仍将是以供应商评价、选择和发展为主,因此战略采购未来的发展将以战略联盟和伙伴关系出现,特别是战略物质供应商的管理将率先采取这种管理方式;第四章采购计划和预算编制§4-1 采购调查——为更好地制定采购计划而进行的信息收集、分析工作,是采购活动的第一步;一、价值分析1、价值分析的定义——就是在分析各种零部件或物料的功能的基础上,寻求一种既能满足其功能要求而成本又较低的替代品;企业可以根据所需采购物料各方面的详细信息在替代品之间做出明智的选择,从而更有效地利用采购资金;价值分析是削减采购成本的有效方法;简洁地叙述即：是将所购物料所体现的功能与其成本相比较,力求寻找到成本更低的替代品,从而获得最大的产出投入比;性价比2、价值分析的内容和标准（1）价值分析的内容1）投资回收：通过分析确定为企业创造最大利润的项目；2）租借或采购：通过各种方式收集分析各种替代品的优缺点,以便制定最佳决策；3）自制或外购：反复进行各种方案的比较,以便进行最优选择；4）包装方式：确定以最低成本满足要求的包装方法；5）产品规格：经分析比较确保满足需要功能的物料规格,避免无用功能的产品；6）标准化：通过考察,考虑用通用物料,即标准化产品满足多种要求的可能性；7）替代品：寻找技术经济效果最好的替代物料;8）现有供货商：考虑专业供应商能够增加的效益;（2）价值分析的方法P52 表4-1——就是一种无须降低产品质量而削减产品成本的方法;方法的要点：1）价值分析代价：要付出时间、精力和辛苦；2）价值分析对象：选择成本较高或者大宗物料作为分析对象；3）搞清价值分析对象即物料的功能：为什么使用它,如何使用它4）提出问题：表4-15）物料现状：从哪里得到,如果选择,怎样改进6）能否达到期望的利益7）结论：彻底的调查可以减少因盲目决策所造成的浪费;二、物料调查——是围绕所需采购物料运用各种方式所进行的探访、了解、研究等过程,为采购决策部门提供详尽而正确的信息;1、物料调查的重点（1）大宗采购的有代表性的物料；（2）严重供应短缺的小笔采购物料；（3）主要原材料和一些产成品如发动机、半导体设备2、物料调查的主要内容（1）企业作为采购方现在及未来的状况；（2）生产过程的替代性；（3）该物料的用途（4）需求；（5）供应情况（6）价格（7）削减成本或确保供应的战略表4-2 物料调查指导三、供应商调查1、初步供应商调查（1）调查的目的了解供应商一般情况的目的：1）为选择最佳供应商做准备；2）为了解掌握整个资源市场的情况;（2）调查的特点1）调查内容浅显,只了解简单的基本的情况；2）调查面广,对资源市场中所有单个供应商作普遍调查了解,掌握资源市场的基本状况;（3）调查的方法1）采用访问调查法2）建立供应商卡片3）计算机输入法（4）供应商分析的主要内容1）产品的品种、规格、质量水平和价格水平是否符合企业需要；2）企业的实力、规模、产品生产能力、技术水平、管理水平、信用度等；3）是否竞争性产品或垄断性产品；若竞争性产品则调查供应商的竞争态势,产品销售情况,市场份额和价格水平情况；4）供应商相对于本企业的地理交通情况,运输方式、时间、费用、成本等情况分析;2、深入供应商调查1）深入调查的主要内容①深入生产线、各个生产工艺、质量检验环节及管理部门,考察现有的设备工艺、生产技术、管理技术等；②根据所采购产品的生产要求,进行资源重组并进行样品试制;2）深入调查的对象①准备发展成紧密关系的供应商；②寻找关键零部件产品的供应商;§4-2 采购计划一、编制采购计划的目的和内容1、编制采购计划的目的（1）预估材料需用数量与时间,防止供应中断而影响产销活动；（2）避免材料储存过多,积压资金及占用空间；（3）配合公司销售计划与资金调度；（4）使采购部门事先准备,选择有利时机购入材料；（5）确立材料耗用标准,以便管制材料采购数量及成本;2、采购计划的内容（1）认证是采购环境的考察、论证和采购物料项目的认定过程,是采购计划的准备阶段；（2）定单计划是采购计划的实施阶段,定单制定要充分考虑市场需求和企业自身的生产需求进行；（3）认证计划和订单计划二者必须要做到综合平衡,以便保证采购物料能及时供应,同时降低库存及成本、减少应急单、降低采购风险;二、认证计划的编制——主要包括准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制定认证计划五个方面;1、准备认证计划（1）熟悉认证的物质项目：项目内容、相关知识、供应状况等；（2）接受开发批量需求1熟知企业的生产开发需求计划2开发批量需求渠道①在原有采购环境中寻找批量物料需求；②寻找新的批量物料需求供应商;（3）接受余量需求余量需求——即采购环境容量减去采购需求容量之后剩余的需求量;1）企业规模的扩大,旧的采购环境已不适应和不满足需求量的变化；2）采购环境下降趋势使容量逐渐缩小,因而无法满足采购需求;（4）准备认证环境资料1认证容量和订单容量是两个不同概念,订单容量的技术支持难度比起认证容量的技术支持难度要小得多；2认证环境资料与订单环境资料尽量做到综合平衡,准备认证环境资料时要注意区分;在这里,需要明确几个基本概念：1认证容量：是采购方或供应方单方面确定的基础采购或供应数量；2订单容量：是经过双方认真研究、实验、洽谈之后共同确认的最后采购或供应数量;5制定认证计划说明书——就是准备好认证计划所需要的书面材料;图4-12、评估认证需求（1）分析开发批量需求1）开发批量需求的样式：①按照需求环节：研发物料开发认证需求；生产批量物料认证需求；②按照采购环境：环境内物料需求和环境外物料需求；③按照供应情况：直接供应物料需求和需要定做物料需求；④按照国界划分：国内供应物料需求和国外供应物料需求;2）认证计划人员的素质：需要兼备计划知识、认证知识、开发知识等,具有战略高度分析问题的能力;3）认证计划人员的任务：对开发物料需求要做到详细的分析,不仅需要分析量上的需求,而且要掌握物料的技术特性等信息;（2）分析余量需求1）余量需求产生原因①市场销售需求的扩大②采购环境订单容量的萎缩2）余量需求解决方法①对于市场需求原因造成的,可以通过市场及生产需求计划得到各种物料的需求量和时间；②对于应供应商造成的,可以通过分析现实采购环境的总体订单容量与原订单容量之间的差别得到；③两种情况的余量相加即可得到总的需求容量;（3）确定认证需求——认证需求是指通过认证手段,获得具有一定订单容量的采购环境,可以根据开发批量需求及余量的分析结果来确定;3、计算认证容量（1）分析项目认证容量1）不同的项目认证过程和周期的复杂性2）分析项目认证的艰巨性（2）计算总体认证容量1）订单容量和认证容量不完全等同,供应商需提供一定的资源用于认证操作；2）计算采购环境的总体认证容量的方法：是将所有供应商的认证容量叠加,并乘以适当系数;（3）计算承接认证量——承接认证量是当前供应商正在履行认证的合同量;由于计算认证容量是一个耗时费力的复杂过程,所以一般计算要求是某一时间段的承接认证量,最简捷的处理方式是借助电子信息系统,模拟显示供应商已承接认证量,以供认证计划决策使用;（4）确定剩余认证容量——剩余认证容量是某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总和;被称为该物料的认证容量;1）计算公式：物料认证容量＝物料供应商群体总体认证容量－承接认证量2）认证容量是近似值,仅作为参考,但可以指导认证过程的操作；3）采购环境中的认证容量不仅是采购环境的指标,也是企业不断创新发展的动力源;4、制定认证计划（1）对比需求与容量1）当认证需求小于认证容量,则不必进行综合平衡,直接按照认证需求制定认证计划；2）当认证需求大大超出供应商容量,则需要进行综合平衡,对于剩余认证需求需要制定采购环境之外的认证计划;（2）综合平衡——就是指从全局出发,综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素,判断认证需求的可行性,通过调节认证计划来尽可能地满足认证需求,并计算认证容量不能满足的剩余认证需求,这部分剩余认证需求到企业采购环境之外的社会供应群体中寻找容量;（3）确定余量认证计划——对采购环境不能满足的剩余认证需求,应提交采购认证人员分析并提出对策,一起确认采购环境外的供应商认证计划;采购环境外的社会供应群体如没有与企业签订合同,要有经验丰富的认证计划人员和认证人员联合操作,以保证剩余认证计划的落实;（4）制定认证计划——制定认证计划是衔接认证计划和订单计划的桥梁,只有制定好认证计划,才能根据该认证计划做好订单计划;认证物料数量及开始认证时间的确定方法：认证物料数量＝开发样件需求数量＋检验测试需求数量＋样品数量＋机动数量开始认证时间＝要求认证结束时间－认证周期－缓冲时间三、订单计划的制定1、准备订单计划（1）了解市场需求——市场需求是启动生产供应程序流动牵引项,要想制定比较准确度订单计划,首先必须熟知市场需求或市场销售,市场需求的进一步分解便得到生产需求计划;1）年度销售计划根据在上一年的年末制定,并报送相关部门；2）根据年度计划制定季度、月度市场销售需求计划;（2）了解生产需求——对采购来说即可以称为生产物料需求,生产物料需求计划是订单计划的主要来源;主要步骤：1）决定毛需求；。
采购领导力的培养和提升
采购领导力的培养和提升在现代商业环境中，采购部门的重要性不言而喻。
采购部门负责寻找、选择和获取组织所需的物品和服务，其影响着企业的成本、质量和供应链管理。
因此，培养和提升采购领导力成为了企业的重要课题。
采购领导力是指采购专业人员在管理采购过程中所需的技能和能力。
在采购领导力的培养和提升上，以下几个方面是关键的：1. 建立战略导向：采购不仅仅是执行订单的过程，它应该是企业战略的一部分。
采购领导者需要了解企业的战略目标，并将其融入到采购策略中。
他们应该对市场趋势和供应商的情况有清晰的认识，并能够为企业提供长远的采购计划。
2. 发展供应商关系：供应商是采购成功的关键因素之一。
采购领导者应该建立和维护与供应商的良好关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。
他们应该能够评估和选择供应商，并与他们合作，解决潜在的问题和风险。
3. 推动创新和改进：采购领导者应该鼓励团队成员提出创新和改进的想法。
他们应该密切关注市场趋势和技术进步，并将其应用到采购策略中。
通过推动创新和改进，采购部门可以提高效率、降低成本并提高采购质量。
4. 发展团队能力：培养和提升采购领导力需要关注团队的能力发展。
采购领导者应该了解团队成员的技能和兴趣，并提供培训和发展机会。
他们应该鼓励团队成员参与专业协会和行业活动，以拓宽他们的视野和知识。
5. 有效沟通和协作：采购领导力需要良好的沟通和协作能力。
采购领导者应该能够与企业内其他部门有效沟通，并确保他们对采购策略和计划有清晰的理解。
他们应该能够协调不同利益方的需求，平衡公司目标和供应商关系。
6. 追求持续改善：采购领导者应该与团队一起追求持续改善。
他们应该建立衡量采购绩效的指标，并定期评估和监控采购流程。
他们应该鼓励团队成员提出改进意见，并采取行动来实现持续改善。
总之，采购领导力的培养和提升对于企业的成功至关重要。
通过建立战略导向、发展供应商关系、推动创新和改进、发展团队能力、有效沟通和协作以及追求持续改善，采购领导者可以带领团队实现采购目标，并为企业创造长期价值。
企业采购管理优化方案设计思路分享
企业采购管理优化方案设计思路分享第1章引言 (4)1.1 背景分析 (4)1.2 优化目标 (4)1.3 方案概述 (4)第2章采购组织结构优化 (5)2.1 采购组织现状分析 (5)2.1.1 采购部门设置与职能分配 (5)2.1.2 采购人员结构与能力分析 (5)2.1.3 采购流程与制度 (5)2.2 采购组织结构设计 (5)2.2.1 部门设置优化 (5)2.2.2 岗位职责明确 (5)2.2.3 采购团队建设 (6)2.3 岗位职责与权限划分 (6)2.3.1 采购部门岗位职责与权限 (6)2.3.2 跨部门协同职责与权限 (6)2.3.3 岗位权限调整 (6)第3章采购流程优化 (6)3.1 现有采购流程分析 (6)3.1.1 采购流程概述 (6)3.1.2 现有采购流程存在的问题 (6)3.2 采购流程优化设计 (7)3.2.1 需求管理优化 (7)3.2.2 供应商管理优化 (7)3.2.3 合同管理优化 (7)3.2.4 订单与验收管理优化 (7)3.2.5 资金管理优化 (7)3.3 采购流程管控策略 (7)3.3.1 加强内控管理 (7)3.3.2 建立风险管理机制 (8)3.3.3 推进信息化建设 (8)第4章供应商管理优化 (8)4.1 供应商筛选与评估 (8)4.1.1 筛选标准建立 (8)4.1.2 评估方法设计 (8)4.1.3 供应商数据库建设 (8)4.2 供应商关系管理 (8)4.2.1 分类管理 (8)4.2.2 沟通协作 (8)4.2.3 共同发展 (9)4.3 供应商绩效评价与激励 (9)4.3.2 评价方法选择 (9)4.3.3 激励机制建立 (9)4.3.4 持续优化 (9)第5章：采购价格管理优化 (9)5.1 采购价格分析 (9)5.1.1 市场价格调研 (9)5.1.2 采购成本分析 (9)5.1.3 供应商报价分析 (9)5.2 采购价格策略制定 (9)5.2.1 价格策略目标 (10)5.2.2 价格策略制定原则 (10)5.2.3 价格策略类型 (10)5.3 价格谈判与管控 (10)5.3.1 谈判策略 (10)5.3.2 谈判过程管理 (10)5.3.3 价格管控措施 (10)5.3.4 供应商关系管理 (10)第6章采购合同管理优化 (10)6.1 合同模板设计 (10)6.1.1 合同条款的完整性 (10)6.1.2 合同条款的合法性 (11)6.1.3 合同条款的灵活性 (11)6.2 合同签订与执行 (11)6.2.1 合同签订流程优化 (11)6.2.2 合同履行监控 (11)6.2.3 沟通协调机制 (11)6.3 合同风险防控 (11)6.3.1 风险识别与评估 (11)6.3.2 风险防范措施 (11)6.3.3 风险监控与应对 (11)第7章采购质量管理优化 (12)7.1 质量控制策略制定 (12)7.1.1 质量标准制定 (12)7.1.2 供应商质量评价 (12)7.1.3 质量风险识别与预防 (12)7.1.4 质量改进措施 (12)7.2 质量检验与验收 (12)7.2.1 质量检验流程 (12)7.2.2 验收标准及流程 (12)7.2.3 抽检与全检 (12)7.2.4 检验结果处理 (12)7.3 质量问题处理与追溯 (13)7.3.1 质量问题发觉与报告 (13)7.3.3 质量问题处理 (13)7.3.4 质量追溯与改进 (13)第8章采购成本控制优化 (13)8.1 成本分析 (13)8.1.1 采购成本构成 (13)8.1.2 成本分析工具与方法 (13)8.2 成本控制策略 (13)8.2.1 目标成本法 (13)8.2.2 供应商管理 (13)8.2.3 采购策略优化 (14)8.3 采购成本降低措施 (14)8.3.1 采购过程优化 (14)8.3.2 价格谈判与合同管理 (14)8.3.3 内部协同与培训 (14)8.3.4 采购信息化建设 (14)第9章采购信息化建设 (14)9.1 采购信息系统选型 (14)9.1.1 确定采购信息系统需求 (14)9.1.2 筛选采购信息系统供应商 (14)9.1.3 采购信息系统评估与选型 (15)9.2 信息系统实施与推广 (15)9.2.1 制定实施计划 (15)9.2.2 系统实施与培训 (15)9.2.3 系统推广与应用 (15)9.3 采购数据挖掘与分析 (15)9.3.1 数据收集与整理 (15)9.3.2 数据挖掘与分析 (15)9.3.3 数据可视化与报告 (16)第10章采购团队建设与培训 (16)10.1 采购团队建设 (16)10.1.1 团队组织架构设计 (16)10.1.2 岗位职责划分 (16)10.1.3 团队协作机制 (16)10.1.4 采购团队与其他部门的协同 (16)10.2 采购人员培训与发展 (16)10.2.1 培训需求分析 (16)10.2.2 培训内容设计 (16)10.2.3 培训方式与方法 (16)10.2.4 培训效果评估 (16)10.2.5 采购人员职业发展规划 (16)10.3 绩效考核与激励制度 (16)10.3.1 绩效考核指标体系 (16)10.3.2 绩效考核流程与方法 (16)10.3.4 奖金与福利制度 (16)10.3.5 激励与约束相结合的机制 (16)第1章引言1.1 背景分析市场经济的发展，企业间的竞争日益激烈，采购管理作为企业供应链管理的关键环节，对企业的生存与发展起着的作用。
采购与供应链管理习题库02第二章 习题及参考答案
同步测试一、单项选择题1、企业的战略一般分为3个层次，分别是企业总体战略、（）和职能战略AA、竞争战略B、成本战略C、价格战略D、采购战略2、PESTL分析包括政治环境分析、经济环境分析、社会文化环境分析、技术环境分析、法律环境分析，这些分析能够使采购方通过对（）判断，从而帮助企业进行战略决策。
CA、中观环境B、微观环境C、宏观环境D、企业环境3、（）是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
AA、成本领先战略B、差异化战略C、集中化战略D、横向一体化战略4、顾客需求有差异、技术变革很快、企业有很强的市场营销能力，这时企业合选择（）战略。
AA、差异化战略B、集中化战略C、成本领先战略D、撤退战略5、（）就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。
DA、竞争战略B、采购战略C、营销战略D、供应链战略6、在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企业需要建立（），也就是需要对不稳定的需求做出快速反应。
DA、全面性供应链战略B、低成本型供应链战略C、盈利型供应链战略D、反应型供应链战略7、采购战略和（）有着本质的不同，采购战略是战略层面，是职能战略范畴，而（）是策略层面，它立足于企业的战略目标，以提高组织核心竞争力为目标，采取积极主动的采购活动，并对企业内部资源和外部资源进行整合。
A A、战略采购B、集中采购C、分散采购D、共同采购8、在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以（）的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。
CA、产品拉动生产B、盈利拉动生产C、订单拉动生产D、物流拉动生产9、在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至（）。
CA、战略伙伴关系B、合作关系C、战略协作伙伴关系D、共赢关系10、一般情况功能性产品，供应链追求的应当是（）。
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财务、人力资源等）
责任在生产工厂的
双向影响
管理者，地理区域
经营运作战略
单元的管理者以及 （区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）
更低一些层次的主管
三、企业总体战略与职能战略的异同
1. 战略期限不同 2. 战略具体程度不同 3. 战略参与人员不同
三、企业总体战略与职能战略的异同
1. 战略期限不同
集中或分散、职员素质、最高管理的参与
5、时间 现在、以后、期货、库存
6、价格 高价格、标准价格、低价格
7、在那里 地区、国内、国外、大供应商、小供应商
8、如何 系统化、谈判、定单、合同、结算、团购、规则、调查、价值分 析
9、为什么 目标、市场原因、内部原因、外部原因、内部供应
第二章 采购与供应战略
集中化战略（聚焦战略）
• 是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场购 买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能 够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务， 以此来吸引顾客。
要达到集中化这个目的有以下几种途径：
（1）定位于多处细分市场的竞争对手很难满足目标小市场 的专业化或特殊化的求，或者满足这一个很狭小的目标市 场会使他们付出昂贵代价。
企业总体战略：一个长期的发展方向（3～5年） 职能战略：确定和协调企业短期经营活动（1年）
三、企业总体战略与职能战略的异同
2. 战略具体程度不同 企业总体战略：一般战略方向 职能战略：具体指导，使职能部门知道如
何实现年度目标。
三、企业总体战略与职能战略的异同
3.战略参与人员不同 企业总体战略：企业高管 职能战略：职能部门的管理人员
成本领先战略
案例：格兰仕微波炉的成本领先战略
1. 规模化优势：1200万台 2. 上游资源打造： 3. 超低价格终端市场：
（1）生产规模125万台，定价为80万台厂家成本价以下 （2）生产规模300万台，定价为200万台厂家成本价以下
差异化战略
• 市场产品和服务：差异化
要达到差异化战略这个目的有以下几种途径： （1）总成本降低，更具有经济性
（2）没有其他竞争厂商在目标细分上进行专业化经营，或 者该市场不是竞争厂商成功的关键。
（3）企业具有独特的服务小市场的资源和能力，可以凭借 日益建立的顾客忠诚来抵御行业中的挑战者。
最优成本战略
低成本
差异化
市
跨越购买群 总成本战略
广泛差异化战略
场
最优 成本
目
战略
标
细分购买群 聚焦低成本战略
聚焦差异化战略
《采购与供应战略》
采购与供应战略
第一节 企业战略概述 第二节 采购与供应战略及其构成要素 第三节 采购与供应战略的制定
第一节 企业战略概述
一、企业战略的概念； 二、企业战略的层次； 三、企业总体战略与职能战略的异同； 四、企业战略类型；
一、企业战略的概念
企业战略是企业的管理层所制定的“策略规 划”。其目的在于： 1、建立本企业在市场领域中的地位； 2、成功地同竞争对手进行竞争； 3、满足顾客的需求； 4、获得卓越的公司业绩；
小企业和不设战略事业部的企业一般分为： 公司层次 职能部门层次 经营运作层次
二、企业战略的层次（2） 多元化公司企业战略的层次：
责任在公司层次的管理者 责任在业务层次的总经理
公司 战略 双向影响
业务战略
责任在一个业务单元 或分公司内部主要职 能活动的领导
双向影响 职能战略 （研究与开发、制造、市场营销、
不同战略类型之间比较
最优成本战略
• 满足或者超过顾客在质量服务特色性能等方面的希望，低 于他们在价格上的期望，从而为顾客提供超值的价值
要达到最优成本战略这个目的有以下几种途径：
• 复合战略，重点是通过寻求低成本和差异化之间的平衡来 更好地顾客创造价值。
• 事实上大多数购买者更喜欢购买中档价位的产品而不是低 成本厂家生产的更便宜的标准化产品或者差异化厂商所生 产的昂贵的产品。
二、局限：
管理重心只集中在采购成本方面，忽 略了其他重要标准。
第二章 采购与供应战略
第一节 企业战略概述 第二节 采购与供应战略及其构成要素 第三节 采购与供应战略的制定
采购战略计划与公司的方针目标
使命、战略、长期计划
公司年度计划与目标
采购方针、战略、长期计划
采购年度计划与目标
供应市场定位 供应商发展 供应商品质
采购成本与价格
采购人员培训 发展
采购降价行动 供应商质量改进行 供应商优化行动计
计划
动计划
划
采购培训计划
采购与供应战略和企业战略关系图表
采购与供应目标
企业目标
采购与供应战略
企业战略
第二节 采购与供应战略及其构成要素
• 采购与供应战略 • 采购与供应战略的构成要素
采购与供应战略的构成要素
1、什么 自制或外购、标准的或专用的
2、质量 质量与成本、供应商
3、多少 大量、少量
4、谁
企业战略是一个动态的概念，是一个不断循环 前进的过程，主要包括战略制定、战略实施、战略 评价三个阶段。
二、企业战略的层次（1）
大型企业分为一般四个层次： 公司层次：整个公司和所有业务的战略 业务层次：公司多元化战略中各个业务领域内的战略 职能层次：各个业务领域中各个具体职能单元的战略 经营运作层次：职能领域内各个部门的战略
第一节 企业战略概述 第二节 采购与供应战略及其构成要素 第三节 采购与供应战略的制定
第三节：采购与供应战略的制定
• 一、ABC分析法 • 二、供应细分分析法 • 三、SWOT分析法
ABC分析法
一、原理根据2/8原则
70—80% 15—20%
B
15—20% 30—40%
C
5—10% 60—70%
（2）更高性能的产品，如更省电或噪音更小等 （3）提高顾客满意度，如与购买者对地位、形象、品位的
渴望相关的某高档女装品牌。 （4）通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力为顾客提
供价值，如万科地产与万科物业
差异化战略
案例：海底捞火锅的服务差异化战略
1. 就餐前的全面考虑 2. 就餐中的细节关怀 3. 就餐后的小恩小惠
四、企业战略类型
1. 成本领先战略 2. 差异化战略 3. 集中化战略
成本领先战略
• 市场产品：标准化 • 价格：购买者对价格很敏感
要达到成本领先这个目的有以下几种途径：
（1）比竞争对手更有效地开展内部价值链活动， 集中于企业有成本优势的环节。
（2）与供应商共同努力，甚至优化供应商内部价 值链。