企业战略管理2
企业战略管理2 企业外部环境分析
2014/9/2
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
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企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
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第二章 企业外部环境分析
学习目标
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五种力量模型将大量不同的因素汇集在一 个简便的模型中，以此分析一个行业的基 本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的 五种主要来源，即供应商和购买者的讨价 还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的 威胁，以及最后一点，来自目前在同一行 业内现有企业之间的竞争。一种可行战略 的提出首先应该包括确认并评价这五种力 量，不同力量的特性和重要性因行业和公 司的不同而变化，如下图所示：
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社会文化环境：是指企业所处的社会结构、 社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与 地理分布等因素的形成和变动。
技术环境：是指企业所处的环境中的科技 要素及与该要素直接相关的各种社会现象 的集合，包括国家科技体制、科技政策、 科技水平和科技发展趋势等。技术环境影 响到企业能否及时调整战略决策，以获得 新的竞争优势。
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Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。 波 特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业 战略研究的理论模型。该模型在产业组织 经济学基础上推导出决定行业竞争强度和 市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力 可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引 力”意味着前述五种力量的组合会降低行 业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力 的行业则意味着该行业接近于完全竞争市 场，该行业中的厂商利润率趋近于0。
企业战略管理(第2版)公司层战略
效益要不小于它们独立经营旳经济效益之和（1+1>2）。
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有关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充旳程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）旳共享，在相同行业之间
转移关键竞争力，或经过强大旳计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 有关行业多元化战略指经过进入具有实质性有关旳行业而实现增长目旳旳战略。详细涉及两种类型： （1）纵向一体化战略；（2）共享型有关多元化战略。
主要限制原因
• 内部治理机制：全部权集中、董事会、高管 鼓励性酬劳和任免，目前仍需完善。
• 企业治理市场（外部治理机制）：中国旳资 本市场效率依然不高，资产定价不能反应企 业旳真实情况，购并过程依然受到诸多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.企业层战略主体旳特征
企业层战略旳主体：总部/集团企业/总企业/母企业/控股企业等，主要特征为：
本章内容
1. 多元化旳进程与企业总部旳出现 2. 企业层战略旳性质与主要内容 3. 有关多元化战略 4. 不有关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略旳推动策略
第一节
多元化旳进程与企业总部旳出现
1.多元化与企业总部旳出现
发达国家企业多元化发展旳进程
多元化造成总部 - 分部旳裂变 事业部制与多元化旳高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组
企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景
利润、投资回报、股价上升率、收入增长
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财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
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战略目标的例子
提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
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GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位， 成为全球最具竞争力的企业。
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3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
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福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：
高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？ 32
目标表述要求
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战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
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英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
企业战略管理 第二章PPT课件
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
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一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
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某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
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(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
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（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
企业战略管理课程作业及答案2
企业战略管理作业2单项选择题第1题建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势是（)首要关注的重点。
A、企业总体战略B、职能部门战略C、市场营销战略D、经营单位战略答案：A第2题妥善处理局部利益与整体利益的关系体现了战略管理的（).A、竞争性B、灵活性C、全局性D、风险性答案:C第3题企业运用过去的知识和经验对外部事件的可处理程度表明了外部环境的（）.A、唯一性B、多变性C、复杂性D、新奇性答案：D第4题利率属于外部环境中的().A、政治－法律环境B、经济环境C、技术环境D、社会环境答案:B第5题不同的民族有不同的风俗习惯，这属于外部环境中的（）。
A、政治－法律环境B、经济环境C、技术环境D、社会环境答案：D第6题企业必须要不断注意所在行业的技术发展趋势，这说明企业在进行环境分析时要注意的一种环境是（）。
A、政治－法律环境B、经济环境C、技术环境D、社会环境答案:C第7题美国给予不同国家不同的关税待遇,对于企业来讲，这属于（）。
A、政治－法律环境B、经济环境C、技术环境D、社会环境答案：B第8题行业是一个（）的概念。
A、产出B、需求C、市场D、社会答案:A第9题 (）在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重要影响。
A、主要因素B、成功关键因素C、次要因素D、企业因素答案：B第10题当供应行业由几家公司控制，集中程度高于购买商的集中程度时，供应商的讨价还价能力（）。
A、大B、小C、一般D、不确定答案:A多项选择题第11题战略管理的特征包括(）。
A、竞争性B、灵活性C、全局性D、长期性和相对稳定性E、风险性答案：A|B|C|D|E第12题下列选项中哪些属于明茨博格对战略所下5P定义中的内容？(）A、观念B、计谋C、计划D、定位E、产品答案:A｜B|C|D第13题潜在的行业新进入者威胁的状况取决于(）.A、进入障碍B、经济环境C、企业反击的程度D、退出障碍E、企业内部环境答案:A|C｜D第14题企业的独特竞争能力主要来源于企业拥有的（）。
企业战略管理第2章 企业愿景、使命与战略目标
引例
中国移动的使命
作为国内最大的通信与信息服务供应商,也是世界级通信和信息服务运营商,中国移动是一个 以使命统领公司发展并取得成功的典型案例。中国移动以“创无限通信世界,做信息社会栋梁”作 为企业使命,从用户需求出发,坚持信息覆盖要优、网络质量要优、服务质量要优三大方向。
(1)信息覆盖要优,让信号覆盖中华大地的每一寸土地。根据《中国移动有限公司2021可持续 发展报告》可知,截至2021年年底,中国移动建设了73万个5G 基站,将5G信号传递到了全国绝大部 分地区,实现了逾1亿的物联网智能连接数。
中国移动通信：企业使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业经营宗旨——遭求 客户满意服务。
波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
一、企业愿景的含义
企业愿景是企业在未来期望达到的一种状态。愿景是人们的一种意愿表达。企业愿 景概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和愿景。一般 来说，企业愿景被看作企业的一种远大的目标或追求,它明确界定了企业在未来社会范 围内是什么样子,是企业需要花五年、十年或更长的时间来实现的目标。美国人加 里·胡佛(GaryHoover)认为,企业愿景是企业成功的真正原因,愿景就像灯塔,始终为企 业指明前进的方向,是企业的灵魂。
资料
企业愿景与社会责任结合举例
将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费 者的注意。一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的 价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。
将企业愿景与社会责任相结合例子： 日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小 孩的梦想”； 海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。 蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。
企业战略管理(2、战略管理与管理者)
美国 法国 日本 中国 91H 71H 46M 20L 40L 68H 54M 80H 46L 86H 92H 60M 62H 43M 95H 50M 29L 30L 80H 98H
战略管理者的能力
战略管理者的能力要求是一个复杂的问题，不同 学者从不同的角度进行研究
一般认为，战略管理者的能力包括洞察能力、应 变能力和控制能力三方面
EAPI能力模型
E：适应动荡环境、创造新方向并敢于承担风险的 企业家素质和能力
A：计划、组织、控制的能力 P：提供产品和劳务的生产技术能力 I：调整、平衡、统一组织活动与目标间关系的综
合才能
《创造卓越》的观点
战略管理者需要具备四项能力 1、独立思考的能力 2、想像力 3、应变力 4、理解和体贴下属的能力
1、我从不关心公司的股价，也不知道公司现在的股价是多 少——因为中国股市就是一个赌场，公司的价值无法从股 价中得到体现。我应该做的就是通过脚踏实地的工作，以 优异的业绩来回报股东
2、公司与银广厦的相互贷款担保是否执行？我不是很清楚， 是有这么一个协议，但是否已经为银广厦提供了担保，我 问问分管部门
上级指派的、职位权力 自发推举的、个人权力为
为主
主
非正式组织的双重作用
非正式组织的积极作用 1、满足员工的个人需要 2、有利于促进合作精神 3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助 4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为
非正式组织的双重作用
非正式组织的消极作用 1、与正式组织发生冲突 2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用 3、影响正式组织的变革，形成惰性
董事会连续统一体
低 被动消极
参与企业管理的程度
傀儡
橡皮图章 最低程度 名义上参 积极参与
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一、企业基本情况与背景简介
要求：企业成立的时间、地点、联系方式；企业经营理念；投资规模、产销规模；产品系列；主要消费者群；市场范围；目前战略等。
二、行业发展现状与市场需求情况分析
（一）行业发展现状与趋势
1．宏观因素分析
要求：首先判断影响行业和企业发展的主要的、具体的宏观因素，每类宏观因素选择3～5个主要的因素进行分析；分析时先说明各个因素的现时表现和未来的变化和趋势，再分析这些表现、变化对行业和企业产生的有利和不利影响；分析的顺序一般是国际、国内、重庆、永川、区内区域；分析时要说明对哪些方面产生影响，如利润空间、市场规模、销售增长、产品研发、生产制造、成本影响、管理手段等。
（1）政治法律
（2）
2．微观因素分析
（二）主要竞争对手分析
（三）企业主要机会与威胁总结
要求：分析总结3～5个主要的、性质不同的机会与威胁。
机会与威胁的分析总结：行业利润变化趋势；市场容量与增长速度；产品升级换代与新产品研发能力（技术变化的影响）；生产工艺；对企业成本与结构变化的影响；对企业资源获得与投入的影响；对行业、企业保护与制约的变化；企业目标顾客群及能力变化的影响；对企业营销手段与生产条件创新的影响；信息技术与基础设施变化的影响；国际市场与竞争的影响等。
1．企业主要机会分析
2．企业主要威胁分析
三、企业经营现状与核心竞争力分析
要求：首先弄清楚企业的价值链并画出简图，再分析主要活动和辅助活动；分析时先分析企业各种活动的具体做法，再分析这些做法的优劣，再进一步分析优劣产生的原因，即资源与能力因素的优劣。
优势——劣势总结
评估企业优劣势一般应与主要竞争对手进行深入比较，从而明确判断企业的优劣势并从中得到企业与众不同的核心竞争优势。
企业可以从以下方面进行比较和审视：财务状况（盈利、成本、资金周转、现金流等）、人力资源（素质、能力、忠诚度、积极性等）、资产（固定资产、生产设备、独特材料来源、自然资源等）、管理水平（观念、能力、效率等）、技术水平（产品研发、生产工艺、信息技术等）、融资与负债能力、风险防范与承受能力、市场信息获取能力、捕捉商机的能力、持续健康安全发展能力、获得政府与民众支持的能力、产品和服务（特色、质量、成本等）、目标顾客（高中低端、忠诚度等）、市场占有率、经营地段、销售渠道、供应商、价格、品牌、社会地位（知名度、信誉度、美誉度等）、企业文化、战略战术等。
1．优势
优势是指自身独特拥有的，有利于成长与发展或竞争致胜的因素。
企业优势就是企业内部存在的有利于促进生产经营发展的或提高企业生产力的或竞争致胜的因素或资源。
一般可以作如下归纳：科研力量雄厚、人才储备充分、领导有远见卓识和活力、企业文化先进、生产设备（工艺）先进、产品营销能力强、员工队伍整体素质高、具备一批高质量的人才、管理机制科学合理、管理效率高、价格优势、成本优势、产品特色明显、产品难以模仿与替代、服务水平和质量高、区位优势等。
可以进一步从核心竞争力的表现进行总结。
2．劣势
企业劣势是企业自身在生产经营过程中所形成的对企业生产经营活动具有制约作用的因素，是优势的对立面。
一般可以归纳为：企业领导缺乏远见、员工思想陈旧、生产设备落后、管理制度不健全、技术创新不足、成本管理粗放、员工素质较低、企业文化滞后、缺乏拳头产品、研发力量不强、人才断层、缺乏高质量人才、产品特色不明显、价格偏高等。
（一）企业价值链分析（含资源与能力分析）
（二）企业核心竞争力分析
（三）企业主要优劣势总结
要求：总结6～10左右主要的、明显的优势与劣势，特别是优势要好好挖掘
1．企业主要优势分析
2．企业主要劣势分析
四、SWOT分析（对各种战略组合构想作简要说明）
要求：列出分析矩阵进行组合分析，每个组合中的机会与威胁只能一个，优劣势可以多一些，而且越多越好，但是必须要与机会、威胁有关联性
五、企业定位与企业形象定位
（一）企业使命
要求：简单明了，具有激励性，说明企业应承担的社会责任
（二）企业定位
要求：定位要准确并有利于企业发展
（三）企业形象定位
要求：说明企业在顾客、用户中应树立的良好形象
六、企业发展总战略
（一）战略目标及分解（说明总体战略目标并将其按时间和空间分解为战略目标体系）
要求：总体战略目标主要用总利润和总销售量（收入）、总市场占有率指标表示，要进行预测，要量化，要说明理由，有依据。
战略目标的分解分三个阶段：第一年，第二、三年，第四、五年。
分目标要将时间与企业经营的每个业务相结合，也就是要说明每个战略阶段各个业务的利润、销售量（收入）和市场占有率。
（二）总体战略思路
要求：说明企业应该采取的具体战略，这里要说明采用的是稳定战略还是发展战略还是防御战略。
如果是发展战略，须进一步说明是密集型成长战略还是一体化战略还是多元化战略，或者是它们的组合。
1．企业发展战略定位的可行性
2．企业发展战略定位的必要性
七、业务分战略及其相关措施
（一）业务组合分析（运用业务组合分析方法进行分析并说明各业务的发展方向）
要求：运用BCG法或GE法对企业的各个业务进行组合分析，分别说明每个业务的战略及发展方向，战略要具体，如：稳定战略、市场渗透战略、产品开发战略、市场开发战略、前向一体化、后向一体化、横向一体化、相关多元化、不相关多元化、收缩战略、调整战略、放弃战略或清算战略。
（二）未来业务拓展方式
（三）竞争战略（分业务说明各自应采取的竞争战略及理由）
要求：要对每个企业需要进一步经营的业务说明其竞争战略，差异化、成本领先或者是集中，并说明为什么要采取这一战略。
如果是差异化，要说明各业务建立什么样的差异；如果是成。