虚拟企业案例分析

虚拟企业的运作模式
1.虚拟开发 2.虚拟生产 3.虚拟销售 4.虚拟管理
虚拟开发
虚拟开发是指几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优
势，谋求更大的发展。如几家各自拥有关键技术、并在市场上拥有不 同优势的企业为了彼此的利益，进行策略联盟，开发更先进的技术。 IBM和AMD2003年年初共同表示，为了跟上Intel的速度，双方将 联合开发下一代微处理器技术。正在共同开发的特别微小的晶体管技 术，能够提高芯片的效率，降低芯片的生产成本。合作对于双方都很 重要，因为这能改善与Intel竞争的形势。AMD缺乏Intel所具有的研 发资金，没有合作伙伴很难迅速推出新产品。IBM自身掌握的微处理 器技术有限，很难保证其在与Intel的竞争中领先。这种合作促进双方 获得在芯片制造方面的垄断优势。

虚拟企业的江湖派系

所谓虚拟企业，是指一些独立的厂商、顾客，甚至同行业的竞争对手，为了达 到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的，通过信息技术联成的临时网 络组织。虚拟企业在组织上突破了有形界限，虽然有生产、设计、销售、财务 等多种功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的实体部门存在。 1993年2月Business Week中认为：虚拟企业是指用技术把人、资金和构 思网络在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。 1994年3月，美国的MichaelS· Malone指出：虚拟公司像一个公司一样， 临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个 长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。 中国台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸 企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他 成员。企业将变得小型化、分散化.公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快 速响应，从而获得全球竞争优势。 国内有学者认为：虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依 托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共 享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。运作中，通过策略联 盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力，是一种竞 争能力，是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力，是企业在生产、 技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。
☻信息网络保障 ☻并行工程 ☻“无纸设计”——三维实体模型设计 ☻数字化仿真装配、飞行
Something about CATIA
☻ CATIA是英文 ☻
Computer Aided Tri-Dimensional Interface Application 的缩 写。 是世界上一种主流的CAD/CAE/CAM一体化软件。法国 Dassault Aviation 是世 界著名的航空航天企业。其产品以幻影2000和阵风战斗机最为著名。CATIA的产品开发 商 Dassault System 成 立 于 1981 年 .CATIA 是 法 国 Dassault System 公 司 的 CAD/CAE/CAM一体化软件，居世界CAD/CAE/CAM领域的领导地位. CATIA 源于航空航天工业，是业界无可争辩的领袖。以其精确安全，可靠性满足商业、 防御和航空航天领域各种应用的需要。在航空航天业的多个项目中，CATIA 被应用于开 发虚拟的原型机，其中包括Boeing飞机公司（美国）的Boeing 777 和Boeing 737， Dassault 飞机公司（法国）的阵风（Rafale）战斗机、Bombardier飞机公司（加拿 大 ） 的 Global Express 公 务 机 、 以 及 Lockheed Martin 飞 机 公 司 （ 美 国 ） 的 Darkstar无人驾驶侦察机。Boeing飞机公司在Boeing 777项目中，应用CATIA设计 了除发动机以外的100%的机械零件。并将包括发动机在内的100%的零件进行了预装配。 Boeing 777也是迄今为止，唯一进行100%数字化设计和装配的大型喷气客机。参与 Boeing 777项目的工程师、工装设计师、技师以及项目管理人员超过1700人，分布于 美国、日本、英国的不同地区。他们通过1,400套CATIA 工作站联系在一起，进行并行 工作。Boeing 的设计人员对777的全部零件进行了三维实体造型，并在计算机上对整个 777进行了全尺寸的预装配。预装配使工程师不必再制造一个物理样机，工程师在预装配 的数字样机上即可检查和修改设计中的干涉和不协调。Boeing 飞机公司宣布在777项目 中，与传统设计和装配流程相比较，由于应用CATIA节省了50%的重复工作和错误修改 时间。尽管首架777的研发时间与应用传统设计流程的其他机型相比，其节省的时间并不 是非常的显著，但Boeing飞机公司预计，777后继机型的开发至少可节省50%的时间。 CATIA 的后参数化处理功能在777的设计中也显示出了其优越性和强大功能。为迎合特 殊用户的需求，利用CATIA 的参数化设计，Boeing 公司不必重新设计和建立物理样机， 只需进行参数更改，就可以得到满足用户需要的电子样机，用户可以在计算机上进行预览。
Boeing的靠山
以波音公司为盟主的虚拟企业组织在波音777制造过程中 实现了组织结构的创新，获得了新产品开发、制造的极大成功， 尤其在产品的设计、试飞测试等方面发挥了一般企业难以达到 的经济水平，为世人所赞叹。但是，这种组织开展正常的运转 离不开以下保障因素： 先进的网络信息技术保障联合企业的即时信息沟通 友好的设计软件保障各合作企业所承担设计的融合 一致的企业目标保障组织运行的有序开展 盟主强大的行业优势保障各合作组织的经济利益的实现和足够 的吸引力 加盟企业以各自核心的研发能力保障组织目标的实现
波音777——虚拟企业的典型案例
通用电气公司 罗-罗公司 普惠公司
发动机
美国联合航空公司 全日空航空公司 英国航空公司TIA 波音 公司
达索 系统 飞机 公司
机体研发 三菱、川崎、 佐世保、富士、 日本航空工业
虚拟企业的支柱——技术和信息的保障
国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的索
虚拟销售
虚拟销售是指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相
互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的 销售公司。此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成 本与市场推广费用，充分利用独立的销售公司的分销渠道以广泛推广 企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品 牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批 优秀的营销人才，不断扩展企业产品的营销网络。 服装加工行业的美特斯· 邦威公司是实行虚拟销售最为典型的企业之一。 公司采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店。

信息经济造就了虚拟企业
信息经济以信息高度发展和融合为企业提供利润增长平台的经济环境。 在这样环境条件下，信息与各个传统产业 紧密相连并给传统产业的变 革带来巨大活力已经是不争的事实 ，二者融合的结果是，市场将由地 域市场（MarketPlace）转变为空间市场（MarketSpace），网 络成为未来市场的核心，由此，产生出全新概念的虚拟企业 。 电子商务的蓬勃发展是虚拟企业得以生存和发展的基础 网上银行的出现为虚拟企业的资金传递带来全新概念 虚拟企业的出现为传统企业的信息化改造提供了范本
其他运作模式
5.企业共生 当几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成本的考虑不愿外包的部分，共 同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负担成本。 6.人员虚拟 人员虚拟指的是企业借助外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智 力智源不足的一种管理模式。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰· 贝格咨询公司的管理专家为其 作战略规划、管理咨询。 7.功能虚拟 功能虚拟指的是企业借助于外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结 合，以弥补自身的某一方面功能不足的一种管理方法。其形式包括虚拟营销、虚拟储运、 虚拟广告设计、虚拟结算、虚拟制造等。 8.策略联盟 它是指几家公司拥有不同的关键资源，而被此的市场有某一程度的区隔，为了彼 此的利益，进行策略竞争优势。如微软公司和英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、 硬件组合的最具垄断策略性的联盟；为了与欧洲空中客车竞争，美国波音与日本三菱、富 士和川倚重工结成国际战略联盟，共同出资40亿美元，开发波音777客机等。 9.品牌虚拟企业 它是指以商品和服务品牌资源为核心，而虚拟掉生产等部分职能而组建的虚 拟企业。如天津一品科技公司在没有厂房、没有自己的销售网络的情况下，却利用品牌这 一利器，虚拟运作，短短两年时间内便使“背背佳”做到了年销售额近3亿元的业绩，名 列矫姿产品市场全国第一，“背背佳”也成为全国知名品牌；深圳意丹奴服饰有限公司既 不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、维 护品牌。它通过形象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合 了制造商、加盟商，仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。
虚拟企业的前世今生
所谓的虚拟企业……
☻所谓的虚拟企业其实是相对于传统企业而言：实
体＋链条＋方式 ☻19世纪末、20世纪初形成了以泰罗制、福特制为 标志的传统企业模式。它所带来的规模经济效应 大大促进了当时社会生产力的发展。 ☻我们的小组就是一个“虚拟团队”。 ☻有人曾说：“如果有人能把希特勒，墨索里尼、 东条英机弄到一块，我就能领导…”

虚拟管理
虚拟管理是指在虚拟企业中，把某些管理部门虚拟化，虽然保留了这 些管理部门的功能，但其行政组织并不真正存在于企业内部，而是委 托其他专业化公司承担这些管理部门的责任。例如，企业可以不设人 力资源部门，对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。再如，许 多外资企业将人力资源交给专业的人才管理中心管理，由中心负责调 动、职称评定及党团关系接转等工作。虚拟管理可为新组建的、缺乏 管理经验和管理人才的企业提供较大的帮助。乐凯公司就聘请麦肯锡、 罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。