虚拟企业的构建

虚拟企业
伙伴(partner)
虚拟企业实现了企业间的动态集成。一般地，虚拟 企业是由盟主和若干伙伴构成的，最先抓住机遇并 拥有主要核心资源的企业为盟主，其他参与经营的 企业为伙伴，且这些伙伴拥有虚拟企业所需要的不 同核心资源。
伙伴选择是建立虚拟企业的关键环节之一，它直接 关系到虚拟企业最终的成败。在选择组成虚拟企业 的伙伴时，除了考虑伙伴自身拥有的核心资源之外， 还需要考虑伙伴资源之间的匹配性，要求伙伴之间 要有良好的通信连通性和跨组织参与性；同时，伙 伴企业自身的组织及过程应具备一定的再配置能力 (re-configurable) 、可重 用能力 (reusable) 和可升 级能力(scalable)。
DEC的总裁们更深入地分析了和互联网业务相关的三大支柱， 并指出其中的关键参与者，和试图评估及判定在这些业务环 境中，DEC公司可能拥有的潜在利润。
作为提供交易管理处理专业知识的商业开发者，这是DEC 公司占优势的地方。SEAL软件提供了作业的安全性，而其 修改的版本可供家庭使用。因此，这些产品DEC可以满足 人们连上互联网时的需要。
信息的范围，包括DEC公司的软、硬件规格和服务说明；到宣 布上市的软件修正，以及将Alpha AXP电脑当做互联网服务 器销售，让客户在上面执行他们所拥有的软件。客户可以在 网络上，决定电脑的配置，同时取得报价和在网络上下订单。 DEC公司成了电脑业界第一个通过互联网提供网上下订单的供 应商。在一开始，这项服务只局限在学术机构和开发实验室。 1994年，相同的服务扩大到全美的客户。
企业在做出组建虚拟企业的决定时，需要定义机遇 产品和服务，对完成机遇产品和服务所需要的资源 和能力进行评估。这些资源和能力主要是：设计、 制造加工、装配、检测和运输等方面的能力；原有 产品品牌；信息资源；销售渠道；管理能力；人力 资源。
3、定义机遇产品和服务
虚拟企业
识别市场机遇意味着企业对所要提供的产品和服务有初 步的概念。在需求多样化和个性化的今天，需要从顾客 价值的角度定义机遇产品和服务。顾客价值是指顾客从 给定的产品和服务中得到所有的利益，包括产品价值、 服务价值、人员价值和形象价值。发现了市场机遇并不 了解机遇产品和服务在顾客心目中的价值，需要根据顾 客明确的和隐含的需要来定义产品和服务的具体特征。
企业重构(reengineering)
虚拟企业
企业重构是企业为适应虚拟企业快速响应机遇 的要求对自身过程及组织的再设计。它与一般意 义 上 的 BPR(business process reengineering) 不同。这里的企业重构是指在敏捷制造环境下实 现全球化的企业产品过程重构和伙伴资源的重新 有效配置，从而保证虚拟企业整体上能以较好T、 Q、C、S性能的产品赢得迅速变化的市场竞争。 在此，企业过程重构和资源重新配置能力是判断 伙伴能否入选虚拟企业及入选后能否实现机遇目
从向顾客提供“产品”到提供“解决方案”，就是提高顾客价 值的重要方法。同一产品对不同顾客的用途和价值是不 同的。顾客购买某一产品的最终目的是为了解决其实际 问题，也就是说，想要得到对其实际问题的“解决方案”。
虚拟企业
产品对顾客的价值是隐含在顾客购买该产品所需要的“解决方 案”之中。举例说明，在美国书店业销售量急剧下降时，博德 斯书店、巴尼斯与诺波尔的销售额却增加50％以上，原因在 于这两家书店考虑了顾客购书的整个经历：寻找、翻阅、评 估以确定是否自己所需。他们从这些相关活动中发现了提高 顾客价值的机会，于是推出图书超级市场，雇用有丰富图书 知识的员工帮助顾客选购，安放了椅子、书桌、沙发以供阅 读，营业时间延迟到晚上11点钟，超市中咖啡吧、宽阔的通 道、播放的古典音乐为顾客创造了一个宽松的休息环境。顾 客在这里不仅得到了产品本身的价值，同时也得到了服务的 价值、人员价值和形象价值。
标的重要依据。
虚拟企业
敏捷性度量(agility metrics)
敏捷性是指企业面对不断变化的顾客要求，动态 灵活、可重构、集成、快速响应市场变化等能力。
一般讲，越敏捷的企业，其竞争能力越强。在虚 拟企业建立阶段，通过敏捷性的度量可以及时掌 握虚拟企业的状态并进行调整，从而使虚拟企业 能够快速响应市场机遇。
识别阶段的任务
虚拟企业
如何把握市场机遇的特性；如何了解和分析 市场环境、预测未来市场的发展变化，从中 捕捉和识别市场机遇；如何定义给顾客提供 的产品和服务，能给顾客带来更多的价值； 如何根据成功和失败企业在开发新市场上的 经验教训，总结归纳出寻找市场机遇的途径。
识别阶段包括目标和机会识别、机会评价和 机会选择三个决策过程。
虚拟企业
《虚拟企业构建与管理》
第3章 虚拟企业的构建过程
youngsky333@
2011年12月
虚拟企业
第一节 虚拟企业构建过程
一、虚拟企业构建的关键要素
机遇(opportunity)
虚拟企业
对企业来说，市场机遇就是顾客的需求，这种需求 可能是显性的，也可能是隐性的。
机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。机 遇的时间性是指机遇有市场引入期、生长成熟期及 消退衰亡期。机遇的约束性是指机遇对准备抓住或 已抓住该机遇的企业有一定的约束，包括对核心资 源的约束及对产品T、Q、C、S方面的约束。机遇 的效益风险性是指企业获得成功的概率以及企业成 功收益或失败的损失。
虚拟企业
一个潜在商机
DEC企业通讯部门的乔斯(Russ Jones)一直负责提供DEC的新 闻给网络上的新闻组和公告栏，以满足某些对DEC感兴趣的特 定人员。但是当看到网景时，他立刻了解到可以利用这个工 具，在消费者的屏幕上将DEC展现在整个世界之前。然后他开 始着手建立DEC的外部信息网服务器，让全球客户都能接触到 3000份技术手册和研究报告的文件。从此，如果有人需要最 及时的DEC资料，万维网便是该去的地方。
虚拟企业
DEC 1994年开始提供互联网服务，其中包含了安全顾问服 务和网关套装软件(gateway software package)。网关套 装软件是一个防火墙， 名为“过滤外部存取连结” (Screening External Access Link，SEAL)，是为解决 DEC自己内部安全问题而开发的。
安全问题目前已成在互联网上进行商业交易的一个障碍。 SEAL的开发似乎来得正是时候，因为它同时也满足了市场 需求，对安全软件有迫切需求的企业需要一个安全网关，可 以让它们连上世界各地。 SEAL为DEC提供了一个在互联 网业务上赚钱的机会。而急速成长的万维网和网景 (Netscape)程序的大量使用，则更进一步地协助DEC公司订 定它在互联网业务程
虚拟企业
虚拟企业
(1)市场调研，搜集信息
市场机遇的产生是由于社会上存在未得到满足的需 求，这种未满足的需求是由于企业所处的经营环境 变化而产生的，比如国家产业政策的调整、技术进 步、政治和经济体制改革、文化和社会方面的变革 等，都可以不同程度地产生市场机遇。
对于企业来说，可以根据自身的产品发展战略及企 业创新战略开发出引导社会需求变化的产品，以创 造新的市场机遇。因此，为识别市场机遇需要搜集 如下一些方面的信息：市场需求；突发事件；政策 调整；文化变革；企业战略；技术发展；顾客价值； 消费倾向及消费结构。
二、虚拟企业构建过程
虚拟企业
虚拟企业构建过程总体框架
（一）市场机遇识别
虚拟企业
市场机遇是指在企业所处的内外部环境中有利于企 业获得巨大收益、得以迅速发展的境遇和机会，市 场机遇来源于顾客需求。这种需求可能是现实的， 也可能是潜在的，具有时效性、多变性、约束性和 效益风险性等特征。
盟主企业从不断变化的市场环境中发现机会，以决 定机遇产品或服务的类型，是虚拟企业模式组建的 第一步。
虚拟企业
到1994年初，有来自27个国家超过2500万位的潜 在客户，曾经登入DEC的外部信息网。
派奥(Palo Alto)市的主页吸引了全世界的注意。它 非常成功，以至于硅谷的竞争者，企图取代DEC成为 城市网页的供应商。
在1994年，DEC在网络上的产品信息和测试服务， 为DEC带来了一亿美元的销售额。
虚拟企业
(2)市场机遇分析
市场机遇的识别是一个较为复杂的实际操作过程。 通过对环境的变化程度与市场需求的影响分析，可 以做出定性和定量的预测，因此，可按变化程度的 高低来识别市场机遇。
如果环境的变化程度低，那么各种事件未来的变化 趋势与以往的规律相近，甚至以前曾经出现过，企 业可以用以往的经验和比较熟悉的知识进行识别。
实例研究
商业机会的识别
虚拟企业
本案例介绍DEC公司开始如何在自己的企业组织 内部，抓住对互联网需求的浪潮，然后重定它的 企业远景，而主导了防火墙和互联网服务的市场。
DEC公司
虚拟企业
DEC公司的上市产品是全世界第一台平价迷你的电 脑——PDP。到了1994年，它的产品包括了许多的 解决方案，主要有：网络科技，以及系统整合。它 也对互联网使用者提供其系统和服务，其中包括转 接新闻组的通讯、存取远程文档的公众网域软件， 以及符合在互联网上拓展贸易所需的可靠性、安全 性和存取等各项需求的信息网络——商业网络 (Commerce Net)。
这些内容支持了互联网业务的开拓，而不是只用它来 完成企业的整合、营销、广告和服务客户等目的。
虚拟企业
根据DEC的策略市场部门评估，执行管理阶层确信互联网真 正的机会是，来自那些希望在家中的电脑就能购买或是销售 信息、产品和服务的人。如此一来，厂商所能提供的加值性 服务则是，让这一切变得更容易完成。市场是庞大的，而挑 战来自于各式各样的非同质性操作系统和操作平台。
组织运行模式(organization)
虚拟企业
虚拟企业的基础是动态的企业网络，它具有可重 构、可重用、可扩充性。盟主和核心团队组成虚 拟企业的宏观、高层的组织结构，其他的伙伴企 业则可根据需要以多种方式参与虚拟企业，如供 应链式、转包加工式、合资经营式，插入兼容式 和虚拟合作式等，它们之间组成一个个团队。虚 拟企业的成员根据诸如“动态合同”等协议，并通 过信息网络联系在一起。