虚拟企业构建与管理
虚拟企业的构建和管理
虚拟企业的构建和管理虚拟企业的构建和管理随着互联网和信息技术的迅猛发展，虚拟企业成为了现代企业组织形式的创新之一。
虚拟企业是指通过互联网等信息技术平台实现虚拟合作的企业组织形式，由一群地域分散、组织独立的个体组成，通过网络协同工作，共同完成一项特定任务或项目。
在这种形式下，企业可以快速组建团队，充分利用各自的技能和资源，最大化利润。
虚拟企业的构建，首先需要明确企业的核心目标和发展方向。
虚拟企业的核心目标可以是实现特定项目的成功，也可以是在某一领域内建立良好的声誉和品牌形象。
基于这一目标，企业需要制定明确的战略规划和行动计划，并确定合适的企业形象和定位。
其次，虚拟企业需要建立起多元化的人才网络。
虚拟企业的团队成员往往来自不同的地理位置和背景，因此需要建立一套高效的招募和管理流程，吸引优秀的人才加入企业。
招募的核心要素包括技能、经验和对项目的兴趣与热情。
同时，企业要建立起开放和透明的沟通机制，方便团队成员之间的合作和交流。
虚拟企业的管理，需要强调团队协作和项目管理能力。
团队成员间的合作关系需要建立在彼此之间的信任和尊重的基础上。
为了更好地实现团队协作，可以借助各种在线协作工具和平台，如项目管理软件、文档分享平台和在线会议工具等。
企业应该建立起明确的沟通渠道和流程，确保信息的及时交流和反馈。
此外，项目管理也是虚拟企业管理的重要组成部分，企业需要制定详细的项目计划和里程碑，并监控项目进展，及时调整和优化项目执行过程。
此外，虚拟企业的管理也需要注重团队成员的培训和发展。
由于虚拟企业的成员通常分布在不同的地理位置，缺乏面对面的交流和培训机会，因此企业需要通过在线教育平台和技术培训等方式提供必要的技能和知识培训。
此外，企业也可以将成员之间的互动和交流作为一种学习和成长的机会，鼓励团队成员在合作中互相借鉴和学习。
最后，虚拟企业的管理也需要注重绩效评估和激励机制。
企业可以制定明确的绩效指标和目标，并根据团队成员的工作表现给予相应的激励和奖励。
虚拟企业策划书3篇
虚拟企业策划书3篇篇一虚拟企业策划书一、项目背景随着信息技术的不断发展，虚拟企业已经成为了一种新型的企业组织形式。
虚拟企业是指由多个独立的企业组成的临时性联盟，通过共享资源、协同工作，实现共同的商业目标。
虚拟企业的出现，为企业提供了一种更加灵活、高效的运营模式，能够帮助企业快速响应市场变化，提高企业的竞争力。
二、项目目标1. 建立一个虚拟企业平台，为企业提供一站式的虚拟企业组建、管理和运营服务。
2. 吸引优质的企业加入虚拟企业平台，形成一个强大的企业联盟。
3. 推动虚拟企业的发展，提高虚拟企业的运营效率和竞争力。
三、项目内容1. 平台搭建：建立一个虚拟企业平台，包括网站、移动应用等，为企业提供虚拟企业组建、管理和运营服务。
2. 会员招募：通过各种渠道，招募优质的企业加入虚拟企业平台，形成一个强大的企业联盟。
3. 服务提供：为虚拟企业提供一站式的服务，包括企业注册、税务代理、财务管理、人力资源管理、法律咨询等。
4. 资源共享：建立资源共享平台，为虚拟企业提供技术、人才、市场等资源的共享服务。
5. 运营管理：对虚拟企业进行运营管理，包括制定运营策略、协调企业之间的合作、解决企业之间的纠纷等。
6. 数据分析：对虚拟企业的运营数据进行分析，为企业提供决策支持。
四、项目实施计划1. 项目启动阶段：进行市场调研，了解虚拟企业的发展现状和趋势，制定项目实施方案。
2. 平台搭建阶段：完成虚拟企业平台的搭建，包括网站、移动应用等。
3. 会员招募阶段：通过各种渠道，招募优质的企业加入虚拟企业平台。
4. 服务提供阶段：为虚拟企业提供一站式的服务，包括企业注册、税务代理、财务管理、人力资源管理、法律咨询等。
5. 资源共享阶段：建立资源共享平台，为虚拟企业提供技术、人才、市场等资源的共享服务。
6. 运营管理阶段：对虚拟企业进行运营管理，制定运营策略、协调企业之间的合作、解决企业之间的纠纷等。
7. 数据分析阶段：对虚拟企业的运营数据进行分析，为企业提供决策支持。
虚拟企业构建与管理虚拟企业的构建过程(ppt66)(1)
一个潜在商机
虚拟企业
DEC企业通讯部门的乔斯(Russ Jones)一直负责提供DEC的新 闻给网络上的新闻组和公告栏，以满足某些对DEC感兴趣的特 定人员。但是当看到网景时，他立刻了解到可以利用这个工 具，在消费者的屏幕上将DEC展现在整个世界之前。然后他开 始着手建立DEC的外部信息网服务器，让全球客户都能接触到 3000份技术手册和研究报告的文件。从此，如果有人需要最 及时的DEC资料，万维网便是该去的地方。
虚拟企业
《虚拟企业构建与管理》
虚拟企业的构建过程
虚拟企业
第一节 虚拟企业构建过程
一、虚拟企业构建的关键要素
机遇(opportunity)
虚拟企业
对企业来说，市场机遇就是顾客的需求，这种需求 可能是显性的，也可能是隐性的。
机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。机 遇的时间性是指机遇有市场引入期、生长成熟期及 消退衰亡期。机遇的约束性是指机遇对准备抓住或 已抓住该机遇的企业有一定的约束，包括对核心资 源的约束及对产品T、Q、C、S方面的约束。机遇 的效益风险性是指企业获得成功的概率以及企业成 功收益或失败的损失。
虚拟企业
到1994年初，有来自27个国家超过2500万位的潜 在客户，曾经登入DEC的外部信息网。
派奥(Palo Alto)市的主页吸引了全世界的注意。它 非常成功，以至于硅谷的竞争者，企图取代DEC成为 城市网页的供应商。
在1994年，DEC在网络上的产品信息和测试服务， 为DEC带来了一亿美元的销售额。
虚拟企业
DEC 1994年开始提供互联网服务，其中包含了安全顾问服 务和网关套装软件(gateway software package)。网关套 装软件是一个防火墙， 名为“过滤外部存取连结” (Screening External Access Link，SEAL)，是为解决 DEC自己内部安全问题而开发的。
高技术虚拟企业知识管理链的构建与实施策略
高技 术虚 拟企 业 （ ｉ Ｈｇ ｈ—ｔ ｈ Ｖｒ ａ Ｅ ｔ － ｅ ｉｕｌ ｎ ｒ ｃ ｔ ｅ
ｐ ｓ， Ｔ Ｅ 是指一些从事高 技术产 品的研制开 ｉ ｒｅ Ｈ Ｖ ）
发、 生产、 销售及服务等各类相互独立的高技术企 业（ 或含有科研机 构 、 大学 和少数其他类 型 的企 业、 金融机构等等 ） 为实现对市场 的快速反应 和对 用户的优质服务 ， 根据各 自的核心能力 ， 通过信息 、
理策略 。
［ 关键词 ］ 高技 术虚 拟 企业 ； 知识 管理 ； 知识链 ； 识联盟 知
［ 作者简介］刘俊 杰， 尔滨工程大学经济管理 学院博 士研 究生； 哈 付毓维 ， 尔滨工程 大学经济管理 哈 学院博士生导师， 黑龙江 哈 尔滨 １００ ５０ １
［ 中图分类号］Ｆ ０ ２７ ［ 文献标识码］Ａ ［ 文章编号］１０ — ４４ ２０ ）１ ０２ ０ ０ ４ ４ ３ （０ ８ １ — １５— ４
若干企业临时组成 ， 成员可以包括企业、 团队、 个人 三个层次 ， 而不仅仅是企业 内部成员 ， 各成员企业 都具有独立 的法人资格， 它们之间是一种平等的团 队合作关系， 以知识管理 的过程更加复杂 ， 所 不仅 仅局限于高技术虚拟企业 内部 ， 还融合了成员企业
内的知识 管理 。
在知识经济浪潮下 ， 知识已成为经济增长和社
会发展以及企业成长的关键性资源 ， 知识管理作为 应运而生的新型管理模式 ， 能通过系统地利用信息
和专门技术 ， 最大 限度地掌握 和利用知识 ， 实现组 织机构的创新能力、 响应能力 、 生产效率和技能素
通信技术在网络环境下采用虚拟组织模式而组成 的虚拟企 业 … 。 高技术虚拟企业是虚拟企业 的一种特殊类型。 除具备一般虚拟企业的特征（ 如组织结构的扁平化； 团队合作 ； 核心能力 ； 并行工程 ； 信息技术外） 高技 ，
虚拟企业的运营与管理PPT
1 、经营理念的转变 2 、组织结构的变革 3 、生产方式的改变 4 、竞争观念的改变
第2章 虚拟企业产生与发展的基础
四、虚拟企业的特征 1 、高效的管理信息系统,实现了中介 的网络化
传统企业以市场为中介 虚拟企业以网络为中介(效率高\成本低\时间短)
2 、产品的生产与销售达到了对称
第2章 虚拟企业产生与发展的基 础
二、虚拟企业的界定
91年<敏捷企业>主编普瑞斯博士首提
92年戴维陶与马隆写了专著<虚拟公司>
95年普瑞斯发表专著<敏捷竞争者与虚拟组织>
要点:1,虚拟企业是由一系列”核心能力” 的组成的供应链以抓住一特定的市场机遇.
2,它是一些公司暂时的联合,以实现技能 共享,成本分担,把握快变的市场机会.
富士，机翼，整流罩，主机舱门 通用，发动机
第2章 虚拟企业产生与发展的基础
六、虚拟企业的应用—波音777
2、波音虚拟制造之路 背景：90年比上年订单下降80%，当前
亏140亿，波音决定投资40亿向14个国家 1.2万名专家征意见,集中4000工程人员于 93年10月启动777计划。
技术：无纸设计，三维实体设计系统 94年6月试飞成功，3年8个月
第2章 虚拟企业产生与发展的基础
六、虚拟企业的应用—波音777
2、波音虚拟制造之路 背景：90年比上年订单下降80%，当前
亏140亿，波音决定投资40亿向14个国家 1.2万名专家征意见,集中4000工程人员于 93年10月启动777计划。
操作：波音，机身设计80%，整体协调 三菱，壁板，客舱门 川奇，壁板，机尾密封框，货舱门
间接直接,生产与消费高度对称
虚拟企业的运作与管理模式简介
人员群体对企业的控制能力不断提高。所有 权已不再被所有者绝对占有。产权变得虚拟 和模糊。
2. 企业管理职能虚拟化：企业内部的管理
职能逐渐分化剥离。管理已不完全是本企业 职能部分的职责任务。而是与社会或其它企 业共同承担。
一、虚拟企业内涵
3. 企业组织构架虚拟化：企业借用外部资
二、虚拟企业的运作形式
虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功 能，把企业的有限资源集中在附加值高的部 门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、 成本及周期等其他能力的平衡;并时刻注意市 场的动向，一旦利益不再，立即调整策略目 标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适 应市场的快速变化。
二、虚拟企业的运作形式
6.虚拟企业的清算解体：当虚拟企业完成了
特定的市场机遇或产品过程之后。需要按照 约定的利益分配格局清算各自所应承担的费 用和应获得的权益。包括管理费用、开发费 用、制造费用的分摊。资金的清算。制造过 程中产生的新的技术知识的归属问题等等。
五、虚拟企业的运营策略
１．实行虚拟经营的企业必须拥有自身的 核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚
二、虚拟企业的运作形式
是指不同的企业各自拥有不同的关键资源。而 彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割。为 了彼此的利益以及共同开发市场。遂组成策略 联盟。交换彼此的资源。藉以创造新的竞争形 势。
第三。策略联盟：策略联盟又称“战略联盟”。
第四。虚拟销售：指企业或公司总部与下属销
售网络之间的“产权”关系相ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分离。销售虚 拟化。促使企业的销售网络成为拥有独立法人 资格的销售公司。
突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整 亦即 : 企业在有限的资源背景下。为了取得竞争中的
虚拟企业的运作与管理模式简介
虚拟企业的运作与管理模式简介内容提要什么是虚拟企业？一、虚拟企业内涵1. 企业产权虚拟化：2. 企业管理职能虚拟化：一、虚拟企业内涵3. 企业组织构架虚拟化：4. 企业技术人才虚拟化：二、虚拟企业的运作形式虚拟企业运营的关键是二、虚拟企业的运作形式第一。
业务外包第二。
企业共生二、虚拟企业的运作形式第三。
策略联盟第四。
虚拟销售虚拟企业的总体运作框架三、虚拟企业的运营特征企业界限模糊：企业运作灵活：1. 战略环境分析2. 虚拟企业建模3.谈判签约、定义利益/风险的分配形式4. 组织设计与虚拟企业仿真5.虚拟企业的管理6.虚拟企业的清算解体五、虚拟企业的运营策略１．实行虚拟经营的企业必须拥有自身的核心竞争优势。
五、虚拟企业的运营策略２．实行虚拟经营的企业必须慎重选择适合自己的合作伙伴。
实现企业内部资源合理有效的配置。
五、虚拟企业的运营策略３．参与虚拟化合作的成员企业必须努力减少磨擦。
积极培植融洽平等的伙伴关系。
他问题及对策1．项目性质2．信息保密他问题及对策3．流动性4．VE的重构5．人才资源（一）项目的选择七、案例分析（一）项目的选择（二）外部项目组的选择公司项目组要选择外部项目组并签定合同。
外部项目组选择准则包括如下5条:（二）外部项目组的选择（二）外部项目组的选择（三）系统的建立。
（三）系统的建立（四）组织的建立（五）成员间的联络（六）项目总结结束语主要参考文献。
高科技虚拟企业知识管理系统的构建和实施策略
（． 东外语 外贸大 学 科研 处 ，广 东 广 州 ５０ ２ ；２华南理 工大学 软件 学院 ，广 东 广 州 ５００） １广 １４ ０ ． １０６
摘
要 ：随 着计算机 网络 和信 息技 术的 飞速发展 ，高科技 虚拟 企业在 制造 、物 流、服 装等很 多行 业迅 速发
展 起 来 ，越 来越 多的企 业采 用高科技 虚拟 企业 的形 式进行 经 营。从 高科技 虚拟 企业 的特 点入手 ，探讨 知识 管理在 高科技 虚拟 企业 中的作 用 ，提 出高科技 虚拟企 业知识 管理 系统 构建 和移 动 Ａｇ ｎ ｅ ｔ系统模 型的 实施 策
总 结 各 国经 验 的 基 础 上 ，创 造 性 地 提 出 了一 种 新 的生 产 方 式
— —
集成 和共享 的知 识管 理过程 ，是 高科技 虚拟企业 发展 的关
键 。高科技 虚拟企 业 的知识管 理在充 分肯 定知识 对企业价
灵捷制造（ ｎ ｉ Ｍａｕａｔ ｉｇ ，同时引 申出叫做“ 拟 Ａ ｇｌ ｎ ｆｃ ｒ ） ｕｎ 虚
略。
关 键词 ：虚拟 企业 ；高科技 ；知识 管理 ；移动 Ａ ｅ ｔ ｇ ｎ
ＤＯＩ ｌ ．９ ９ ．ｓ ．Ｏ ７ ４ ．０ ２ ．３ ： ３ ６ ￣ｉ ｎ１０ —３ ８２ ．００ ５ Ｏ ｓ １ １ ０
中图分 类号 ： ２ ６ ４ Ｆ７． ４
文献 标识码 ： Ａ
文 章编 号 ：０ １７ ４ （０ ０２ — １ １ ０ １０ － ３ ８２ １）０ ０ ４ — ４
ｌ 高 科 技 虚 拟 企 业 发 展 历 程
传统 的企业组织结构——科层组织结构是在 ２ ０世纪初 由泰勒 、韦伯和法约尔等提出的。科层组织结构 主要 ３种组
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虚拟企业
企业重构(reengineering)
企业重构是企业为适应虚拟企业快速响应机遇 的要求对自身过程及组织的再设计。它与一般意 义 上 的 BPR(business process reengineering) 不同。这里的企业重构是指在敏捷制造环境下实 现全球化的企业产品过程重构和伙伴资源的重新 有效配置，从而保证虚拟企业整体上能以较好 T 、 Q 、 C 、 S 性能的产品赢得迅速变化的市场竞争。 在此，企业过程重构和资源重新配置能力是判断 伙伴能否入选虚拟企业及入选后能否实现机遇目 标的重要依据。
虚拟企业
敏捷性度量(agility metrics)
敏捷性是指企业面对不断变化的顾客要求，动态 灵活、可重构、集成、快速响应市场变化等能力。 一般讲，越敏捷的企业，其竞争能力越强。在虚 拟企业建立阶段，通过敏捷性的度量可以及时掌 握虚拟企业的状态并进行调整，从而使虚拟企业 能够快速响应市场机遇。
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组织运行模式(organization)
虚拟企业的基础是动态的企业网络，它具有可重 构、可重用、可扩充性。盟主和核心团队组成虚 拟企业的宏观、高层的组织结构，其他的伙伴企 业则可根据需要以多种方式参与虚拟企业，如供 应链式、转包加工式、合资经营式，插入兼容式 和虚拟合作式等，它们之间组成一个个团队。虚 拟企业的成员根据诸如“动态合同”等协议，并 通过信息网络联系在一起。
核心能力 (core competencies)
虚拟企业
核心能力是企业一组先进技术的和谐组合，是响 应机遇、参与竞争所依赖的能力。 如果企业缺乏响应机遇的所有核心能力，一种较 佳选择就是组建虚拟企业。核心能力原则是选择 虚拟企业伙伴的第一原则，只有拥有所需核心能 力的企业才有可能成为组成虚拟企业的伙伴。因 此，在建立虚拟企业过程中，需要对企业自身及 其它伙伴企业的核心能力进行分析识别。
伙伴(partner)
虚拟企业
虚拟企业实现了企业间的动态集成。一般地，虚拟 企业是由盟主和若干伙伴构成的，最先抓住机遇并 拥有主要核心资源的企业为盟主，其他参与经营的 企业为伙伴，且这些伙伴拥有虚拟企业所需要的不 同核心资源。 伙伴选择是建立虚拟企业的关键环节之一 ，它直接 关系到虚拟企业最终的成败。在选择组成虚拟企业 的伙伴时，除了考虑伙伴自身拥有的核心资源之外， 还需要考虑伙伴资源之间的 匹配性 ，要求伙伴之间 要有良好的 通信连通性 和 跨组织参与性 ；同时，伙 伴企业自身的组织及过程应具备一定的 再配置能力 (reusable) 和 可升 级能力(scalable)。
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《虚拟企业构建与管理》
虚拟企业的构建过程
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第一节 虚拟企业构建过程
一、虚拟企业构建的关键要素
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机遇(opportunity)
对企业来说，市场机遇就是顾客的需求，这种需求 可能是显性的，也可能是隐性的。 机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。机 遇的时间性是指机遇有市场引入期、生长成熟期及 消退衰亡期。机遇的约束性是指机遇对准备抓住或 已抓住该机遇的企业有一定的约束，包括对核心资 源的约束及对产品T、Q、C、S方面的约束。机遇 的效益风险性是指企业获得成功的概率以及企业成 功收益或失败的损失。
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二、虚拟企业构建过程
虚拟企业构建过程总体框架
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（一）市场机遇识别
市场机遇 是指在企业所处的内外部环境中有利于企 业获得巨大收益、得以迅速发展的境遇和机会，市 场机遇来源于顾客需求。这种需求可能是现实的， 也可能是潜在的，具有时效性、多变性、约束性和 效益风险性等特征。 盟主企业从不断变化的市场环境中发现机会，以决 定机遇产品或服务的类型，是虚拟企业模式组建的 第一步。
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2、市场机遇 识别的实际操 作过程
虚拟企业
(1)市场调研，搜集信息
市场机遇的产生是由于社会上存在未得到满足的需 求，这种未满足的需求是由于企业所处的经营环境 变化而产生的，比如国家产业政策的调整、技术进 步、政治和经济体制改革、文化和社会方面的变革 等，都可以不同程度地产生市场机遇。 对于企业来说，可以根据自身的产品发展战略及企 业创新战略开发出引导社会需求变化的产品，以创 造新的市场机遇。因此，为识别市场机遇需要搜集 如下一些方面的信息：市场需求；突发事件；政策 调整；文化变革；企业战略；技术发展；顾客价值； 消费倾向及消费结构。
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识别阶段的任务
如何把握市场机遇的特性；如何了解和分析 市场环境、预测未来市场的发展变化，从中 捕捉和识别市场机遇；如何定义给顾客提供 的产品和服务，能给顾客带来更多的价值； 如何根据成功和失败企业在开发新市场上的 经验教训，总结归纳出寻找市场机遇的途径。 识别阶段包括 目标和机会识别、机会评价和 机会选择三个决策过程。
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1、市场机遇的特性分析
• 并不是所有的市场需求都是市场机遇。因为有些市场需求是无
法实现的，或者说有些市场需求风险太大，超过企业的承受范围。 识别市场机遇必须对市场机遇的特性进行分析。 (1)效益性 市场机遇必须能为企业带来巨大的收益。 (2)时效性 市场机遇稍纵即逝，在识别市场机遇时，应注重时速 ，要及时地调查、及时地分析市场需求信息、计算，及时决策。 (3)真实性 要确保信息能客观、真实地反映市场需求。 (4)可行性 只有适合于自身环境的市场机会、符合国家方针政策 的市场机会，才是有用的市场机遇。 (5)风险性 机会和风险并存。在识别市场机遇时，要对风险给予 充分的概率估计，以便有效地规避风险。
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(2)市场机遇分析
市场机遇的识别是一个较为复杂的实际操作过程。 通过对环境的变化程度与市场需求的影响分析，可 以做出定性和定量的预测，因此，可按变化程度的 高低来识别市场机遇。 如果环境的变化程度低，那么各种事件未来的变化 趋势与以往的规律相近，甚至以前曾经出现过，企 业可以用以往的经验和比较熟悉的知识进行识别。 如果环境的变化程度高，那么往往会出现不可预测 的突发事件。企业必须密切关注突发事件的出现和 发展，对突发事件与市场需求的内在联系迅速加以 分析，找出突发事件对市场需求的影响形式，从而 判断和识别市场机遇的存在。