北京建筑公司施工项目管理手册

北京建筑公司施工项目

管理手册

Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

1、总则

北京*建筑装饰工程有限公司组建以来，在市场和未来市场竞争中，项目管理成为当前比较突出的问题，针对这种状况，结合公司的现状，制定以下措施，公司相关管理人员必须认真学习并执行。

1．1项目管理的几项原则

施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本管理。

的责任。

工程项目管理是以高效率地实现项目目标的，以项目经理负责制为核心，以项目合同成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：一是必须有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。

项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。项目经理部管理人员的

配备视工程规模大小、复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。

推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。

1．2推行项目管理应遵循的主要原则

“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。

2、项目管理程序

的项目组织跟踪

投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门及项目经理按质量保证程序文件“合同评审”要求内容评审。

经营部编制有竞争力的报价方案草拟合同条件，总工办组织、主跟项目经理部编制投标方案。

经营部主持，总工办、项目经理部有关人员参加。分包队伍、主要材料评审合同会签

财务、项目经理部参加。

2、评审内容说质量保证程序文件“合同评审7”Array

1、公司召开“分承包审定”

会最后选定分承包方并与分承包分

签订合同；

2、项目经理部编制施工组织设计，总

工办审核，总工审批；

3、项目经理部编制项目总工期控制进

度计划及月计划上报公司总工办审

定。（月计划、周计划需上报公司

备案）

4、物资供应计划

（1）大批量材料需用计划（要求

附供货进度表）；

（2）零星材料及低值易耗品可分

包自购；

5、经理部编制项目质量措施，安全生

产与文明施工措施，总工办审核；

6、总部编制项目制造成本实施计划。

围墙、各种宣传牌按公（含人事管理）。司CI

要求办理。2、项目方针目标管理。

2、按项目施工进度安排陆续

3、项目合同管理（含劳务分包）。

组织分承包方施工队伍进4、项目施工管理。人工地；5、项目技术管理。（1）工程交底；6、项目质量管理。

（2）技术交底；7、项目安全与文明施工管理。（3）安全教育；8、项目物资供应管理。

（4）现场文明施工有关规9、项目成本资金管理。

定与要求。

3、外部条件准备工作：详附表

3、总部服务控制与专业施工保障

3．1服务

3．1．1负责配备组建项目经理部工作班子所需人员；

3．1．2负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供应等，调动公司中的专业人员为项目提供技术服务；

3．1．3提供项目管理手册、质量保证手册及程序文件；

3．1．4总工主持审定项目编制的施工组织设计和技术方案，并提出质量目标和合同工期内关键线路的制定；

3．1．5总工办主持“分承包方审定”会议，依据《工程分包管理程序》选定理想的分承包方。

3．1．6配置办公、交通、通讯设备；协助办理地方政府的有关手续、证件；

3．1．7负责与业主的投标报价、谈判及签订合同；

3．1．8由公司总工办及经营部对项目进行前期的各项管理策划工作。

3．2控制

3．2．1对业主合同履约的控制：

由总工办及经营部按公司相关规定，依据合同项目内关键线路、合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全面履行合同责任；

3．2．2对公司分承包方合同的控制，合同履约情况；

3．2．3总部划定项目管理人员的岗薪标准以及业务招待费、办公费、交通费等费用标准；

3．2．4对分承包方选择及分包方式选取择的控制；

3．2．5对项目的资金控制；

3．2．6对施工组织设计及技术方案的实施控制；

3．2．7对项目质量体系及内部质量审核的控制；

3．2．8对人事管理的控制；

3．2．9对物资采购的控制；

3．2．10对项目工期的控制；

3．2．11总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原则，并确定项目制造成本费用。

3．3专业施工保障

可以通过下列方式为项目提供服务：

项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时，必须事先征得公司同意，以便选择最优秀的专业施工力量。

4、项目经理部职能及组织机构

4．1项目经理部组织机构

详项目经理部组织机构表

4．2项目经理部名称

一律以工程项目名称命名

4．3项目经理部

4．3．1职责：

4．3．1．1贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度；

4．3．1．2要维护公司的企业形象和社会信誉，要尊重业主的意见与要求；

4．3．1．3遵照公司质量手册和对业主的承诺，制定项目质量计划与目标，并严格按照程序文件和细则规定执行。

4．3．1．4参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同，在履行过程中要十分熟悉合同的每条一款，从中找出对我方有利的条件，且做到索赔有可靠依据，实行按月核对结算一次，并向经营部书面报告一次。

4．3．1．5按照业主对工期的要求及时编制项目施工总进度计划及月度施工进度计划，上述计划中应详细注明对工程关键线路、部位或工序的控制方法与具体措施；4．3．1．6负责编制项目制造成本实施计划并认真执行；

4．3．1．7对参与项目施工的各专业分包、社会上的分承包方及分供方履约情况进行监督与检查；

4．3．1．8领导项目质量管理，检查与监督工程质量，确保工程质量达到工程合同约要求的标准；按月做质量分析，且向总工办报告，实现企业质量目标；4．3．1．9认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，工程竣工后做好上述总结和项目管理总结；

4．3．1．10做好文明施工，体现公司CI形象。

4．3．1．11对项目安全生产负责。

4．3．2权利：

4．3．2．1人事选聘权：

除项目经理由公司任命外，其它经理部管理人员的选用项目经理有优先选聘

权，公司各部门派往项目的管理人员事先应与项目经理协商不能硬性派出，对

项目经理部阶段性的富余人员，项目经理有权退回。

4．3．2．2内部分配权：

项目经理有权对各类奖励基金制定分配方案，进行内部再分配；

4．3．2．3参加公司组织召开的“分承包方审定”会议，对公司推荐的合格分承包方（2—3家）有优先选择的权利；

4．3．2．4项目经理有优先选择材料分供方的权利；（依据材料品质、价格、供货进度能否保证施工需要，分供方的社会信誉，服务质量及经济能力等，如不是公司

的材料合格分供方，需报公司总工办）；

4．3．2．5有权在物资采购规定范围内或物资部选定合格定点分供方中，自行采购零星材料及低值易耗品；

4．3．2．6有与“分承包方审定”会确定的合格分承包方签订工程项目分包合同权利；

4．3．3考核：

项目工期、质量、安全、成本等主要经营管理目标超额完成，可按公司有关规定予以奖励；

4．4项目经理

4．4．1项目经理的选择条件：

由公司总部推荐，总经理批准下文任命。

4．4．2职责：

除对项目经理部的工作全面负责外，侧重抓好下列工作：

4．4．2．1参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同；

4．4．2．2参与公司组织召开的项目预算制造成本会议；

4．4．2．3根据预算制造成本划分原则，领导编制项目造成本实施计划；

4．4．2．4领导编制项目质量目标与计划；

4．4．2．6协助经营主管做好业主合同与分承包方合同管理工作；

4．4．2．7是项目安全生产的第一责任者；

4．4．2．8负责与分承包方及专业分包签订合同。

4．4．2．9参加公司召开的“分承包审定”会和“分供方审定”会。

1、做好与业主、监理公司的公关工作；

2、做好生产要素的综合平衡工作以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作，以确保

工期如期实现；

3、对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查；

4、领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施；

5、参与项目制造成本实施计划内的编制与分析工作；

6、领导编制项目总工期控制进度计划，月度进度计划，（需经总工办审定）并对执行情

况进行监督与检查；

7、领导做好现场文明施工及现场CI形象管理；

8、领导组织项目竣工验收工作；

9、领导做好施工技术资料的管理工作；

10、领导推广新技术，新材料、新工艺工作；

11、领导与组织编写工程施工总结工作；

12、加强对分承包方和专业分包的领导工作；

13、主管项目工程质量管理工作、领导组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作；

14、领导做好现场机械设备的管理工作。

4．5技术负责人

4．5．1职责：

4．5．2主管项目技术管理工作；

4．5．3除上述职责外侧重抓好：

1、保持与业主、设计师之间的密切联络与协调工作，并取得对方的认可，确保设计工作

能满足连续施工的要求；

2、领导编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案、工序设计、制定工

艺标准；

3、领导编制项目质量计划；

4、认真执行有关技术规范、规程与标准；

5、负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料；

6、领导对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制；

7、领导做好项目各项施工技术总结工作；

8、领导做好施工详图设计工作；

9、参与重大质量事故和安全事故的处理；

10、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；

11、领导技术交底工作；

12、参与竣工验收工作；

13、领导项目计量设备管理工作；

14、负责项目质量保证体系的运行管理工作。

4．6经营主管

4．6．1职责：

4．6．2主管项目经营管理工作；

4．6．3除上述职责外还得负责：

1、参与业主的合同谈判，认真研究与分析合同的每一条款所表述的内容与责任，以充分

的证据，据理力争取消强加于我方不利的条款或争取一个较为宽松的合同；

2、参与公司组织的预算制造成本会议；

3、编制项目制造成本实施计划，定期组织召开项目成本分析会，对项目成本管理负责；

4、负责项目索赔工作；

5、主管与分承包方和各专业分包合同签订工作及签订后的管理工作；

6、对分承包方月结单进行审查认可、签字；

7、参与对分承包方的选择工作；

4．7工长

4．7．1产生：由项目经理按照要求自行选骋，必要时由公司委派。

项目经理视工程大小、难易程度可设若干名工长，工长接受项目经理的直接领导。4．7．2职责：

工长是施工现场区域全面管理工作的直接领导者、组织者与指挥者，对分承包方和专业分包的工作进行监督与检查。

4．7．2．1做好区域管辖范围内的生产要素综合平衡工作，以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作，以确保工期如期实现；

4．7．2．2对施工组织设计、施工技术方案执行情况进行监督与检查；

4．7．2．3对分承包方和专业分包的负责人进行技术交底并对其执行情况进行监督与检查；

4．7．2．4认真组织与贯彻实施公司质量目标与质量计划；

4．7．2．5认真贯彻执行项目制造成本实施计划，严格控制合约外用工及材料消耗，科学地组织施工，确保阶段制造成本控制在计划范围内；

4．7．2．6参加项目经理组织召开的成本分析会议，并在会议上汇报管辖区域成本执行情况及提出改善成本状况的具体可行措施；

4．7．2．7按照项目月计划的要求编制周作业计划及日作业计划并监督分承包方认真执行；

4．7．2．8加强索赔管理，建立索赔台帐，积累完整的索赔资料交项目经营主管；4．7．2．9组织管辖区域内的竣工验收工作；

4．7．2．10对所管辖区域内的安全生产、文明施工、CI形象负责；

4．7．2．11负责所管辖区域的工程质量，一般质量事故自行负责处理，并以口头形式向项目经理汇报，重大事故应及时向项目经理汇报，在项目经理的授意下进行调查，并提出处理意见呈报项目经理；

4．7．2．12负责QC活动的开展和总结工作；

4．7．2．13负责与分承包方、各专业分包的工作联络与协调工作，加强对他们的管理与约束；

4．7．2．14负责推广新技术、新材料、新工艺；

4．7．2．15监督与检查分承包方做好技术资料管理工作；

4．7．2．16组织所管辖范围内做好专题施工总结；

4．7．2．17监督做好对进场材料质量的检控工作；

4．7．2．18对工程成品保护负责；

4．7．2．19负责对现场机械设备的管理工作。

4．7．3考核：

4．7．3．1项目经理的考核按公司相关文件进行。

4．7．3．2管理人员的考核：

1、考核工作由项目经理组织运行。

2、考核按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位职责完成情况，按月或季进行，作为

奖励分配的依据。

3、年绩考核：

项目经理组织对工作人员运行年绩考核，每个管理人员必须写出工作总结，项目经理签署考核意见，交公司综合办公室作为评定技术，晋升任职资格和实施奖罚的依据，审核表格由综合办公室统一制定。

4．7．4培训：

4．7．4．1项目经理部应根据项目特点对分承包方进行专项技术培训，并制定培训计划组织实施；

4．7．4．2对公司组织的各类专业人员培训，经理部在时间和工作上要予以保证。

4．7．4．3项目需要特殊人员的培训。

由经理部制定计划，报送公司综合办公室、会同有关部门组织进行，培训费用进入项目制造成本实施计划。

4．7．4．4所有培训、考核等均应做好培训记录。

4．8项目经理部解体

4．8．1项目经理部在工程竣工交付业主，写出项目施工总结（含技术总结）和实际制造成本分析并经审计后即可解体。

4．8．2人员安置

1、项目经理：

根据项目经理在项目上的工作业绩及后续工作需要，按照公司总体布置安排新的工作；

2、管理人员安置

1）原则上回原部门，或受聘于新的项目经理部；

2）无法安置的人员，进入公司综合办公室待岗，其待遇按公司有关规定执行；

5、项目施工管理

5．1施工准备

5．1．1项目前期准备

1、项目经理与有关人员要熟悉合同条款、设计要求、工期等；

2、调查施工区域的自然条件，周围环境如水电、地质地貌、道路运输条件、材料供应渠

道、主要施工力量来源、消防保卫环境可利用的生活设施及地上地下施工障碍物等；

3、争取与设计相结合；

4、提出施工准备工作计划，必要时可签订准备工作协议，划分与建设单位的准备工作责

任。

5．1．2现场准备

5．1．2．1可接受建设单位委托，清除地上地下障碍物和平整场地；

5．1．2．2建设经甲方及规划部门同意的生产、办公等临时设施；

5．1．2．3按总平面规划接通水源、电源、保证施工道路通畅（含排水渠道系统）。5．1．3内业准备

5．1．3．1熟悉业主合同和与分承包方签订的合同；

5．1．3．2编制施工组织设计、施工方案；

5．1．3．3提出材料、构件、成品、半成品计划；

5．1．3．4提出施工机械、机具、等生产要素配置计划。

5．1．4开工条件

5．1．4．1全部或部分（急用）图纸已下达并已经过会审。存在的问题已得到解决；5．1．4．2施工组织设计、施工技术方案获审批；

5．1．4．3业主合同或协议已签订；

5．1．4．4分承包合同在施工前已签订；

5．1．4．5材料、构件、成品、半成品计划已提出并陆续订货且能保证连续施工要求；须与业主、设计单位协调的材料在取得认可后方提出。

5．1．4．6分包队伍入场前的各种手续按规定已全部办妥。

5．2计划管理

5．2．1计划编制的原则

项目经理部要充分利用既定的生产要素，调动全员的主观能动性，以科学的手段，严谨的态度，精心的策划，妥善安排土建与装修、机电安装等专业之间的交叉作业，通过综合平衡，采取有力的措施，在确保工程质量的前提下编制出行之有效的进度计划。5．2．2计划编制内容

5．2．2．1项目总工期控制进度计划

1、此计划包括装饰、水、暖、电等施工插入配合所需的施工进度。

2、计划中要留有项目交工验收前修补收尾消项、清理等工作所需用的时间，一般不少于

1周。

5．2．2．2项目月度计划

包括编制说明、主要指标、进度、主要实物量、材料、机具、架料、劳动力需用计划等。

5．2．2．3项目（周）作业计划

分部分项以施工工序为主的日进度，并明确作业班组或分承包商。

5．2．3计划的编制、审批权限及其它

5．2．3．1项目总工期控制进度计划由项目经理部编制，公司总工办审核，总工程师审批；

5．2．3．2项目月度计划由项目经理部按照项目总计划的工期要求进行编制，上报公司总工办审批备案；

5．2．3．3项目（周）作业计划由项目经理部按照项目月度计划的要求自行编制；5．2．3．4经公司总部审批的总工期控制进度计划及月度计划，因业主原因或其他特殊情况需修改，则修改后的计划应报公司总工办批准。

5．2．4计划的控制

5．2．4．1控制责任

1、工期管理实行项目经理部与公司两级管理。

2、项目经理部和公司主管生产的领导主管工期，各部门按其关联责任做好各项工作。5．2．4．2过程控制措施：

1、建立工程月报制度：

经理部月末要填报工程月报，该月报要反映出当月工程进度、质量、安全、生产、工程成本情况及存在主要问题，同时还要列出下月工程进度安排及完成进度应采取的具体措施，工程月报表应于当月25日上报公司总工办。

2、建立报告制度：

经理部在组织施工过程中出现的重大问题或属经理部职权外的事宜，应及时书面向公司总工办汇报，使公司能及进掌握有关信息，协助经理部解决上述有关事宜。

3、建立工程例会制：

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日项项目目管管理理手手册册

目录〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲工程配合指引监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日

2020年(企业管理手册)项目管理手册

（企业管理手册）项目管理手册

目录１、总则（1－2 ）２、项目管理程序（3－7 ）３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ）４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ）５、项目方针目标管理（29－32）６、项目合约管理（33－35）７、项目施工管理（36－42）８、项目技术管理（43－51）９、项目试验管理（52－55）１０、项目质量管理（55－60）１１、项目安全与文明施工管理（61－67）１２、项目物资管理（67－71）１３、项目成本管理（72－77）１４、项目资金管理（78－81）１５、项目竣工验收与用户服务（81－84）１６、项目经理部解体（84 ）序为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。编制本《手册》的主导思想：

一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；三、强调合约管理：１、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据；２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制；五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。《工程项目管理手册》编委会

中冶集团施工项目管理手册

第一章总则 1.1 说明 1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。 1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。 1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。 1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。) 1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。 1.2 术语 1.2.1 施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 1.2.2 施工项目管理建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。） 1.2.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期：年月日

前言工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则编制了保信四公司《项目管理手册》。本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降低制造成本，这两条主线。项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验，并向公司提出改进意见，以趋完善。本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则企业宗旨力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。企业文化无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。

工程项目管理手册

手册说明 1、手册内容本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括：公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1．2适用范围本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1．3手册管理手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责，任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时，应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审；必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2．1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主； 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2．2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生； 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故； 2.2.3工程优良率达95%以上，合格率100%；目录1 第一条：工作内容 (1)

第二条：工作范围 (3) 第三条：现场施工人员的约定 (4) 第四条：现场管理责任的约定 (6) 第五条：工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条：工程质量及安全的约定 (7) 第七条：竣工验收的约定 (8) 第八条：工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面： (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条：奖罚款条款和内容 (13)

建设工程项目管理手册

第十三章工程计量支付治理第一节总则为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。第二节计量前预备工作一、计量单位划分开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。二、工程量清单复核承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。三、依照批复清单建立支付台账。第三节工程的计量支付的规定一、计量的范围集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：

1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。四、计量的流程和时刻安排施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：

最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司工程项目管理手册（试行）第一章总则 1.目的为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理

责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。

配网工程施工项目管理手册

编制说明随着网、省公司及佛山供电局对基建工程管理要求的不断提高，汇源通电网事业部为了贯彻集团公司核心班组建设的方针，规范配网施工管理流程，提高下属施工单位配网工程的核心竞争力，组织编写了《配网施工项目管理手册》。该手册的编写，为下属施工单位内配网管理人员进行配网实施管理提供参考，对提高下属施工单位配网管理人员的管理水平，为配网建设工程安全、质量、文明及项目管理等方面的规范化及标准化工作提供了有力的支持。在今后一段时期内，该标准将对规范配网工程管理及提高配网建设工程质量具有重要的指导和促进作用。《配网施工项目管理手册》是由广东汇源通公司电网工程事业部统筹、运峰公司结合工程实际，综合广东汇源通电网事业部下属各施工、监理单位相关专业人员意见而编写而成。本手册按配网工程全生命周期分为工程投标及合同签订阶段、项目开工前准备阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段、项目后阶段，对各阶段的任务进行细化，并针对细化任务进行分解，列出对应的资料/表单/记录、流程及相关责任人工作。该手册主要的特点：本手册体现了配网工程“管理行为及工程实体一手抓”的管理思想，首先借鉴先进同行及总结集团公司下属施工、监理单位配网工程施工管理的成功经验编写；二是项目管理手册的编写是把配网项目管理的实际管理工作与项目推进的各阶段及其要求开展的各项任务相结合，梳理了项目的管理重点和各方责任，实现了配网项目管理专业化、流程化、信息化，加强项目施工现场的管控能力，提高项目管理水平；三是能很好的指导项目经理实施配网项目管理工作的思路开展，为刚进入配网管理领域的从业人员提供参考：本手册在重要环节及任务中附详细的流程图，为公司配网管理人员熟悉配网业务流程，提升管理技能、提高工作效率提供了全面的参考。

北京建筑施工项目管理手册

1、总则北京*建筑装饰工程有限公司组建以来，在市场和未来市场竞争中，项目管理成为当前比较突出的问题，针对这种状况，结合公司的现状，制定以下措施，公司相关管理人员必须认真学习并执行。 1．1项目管理的几项原则施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本管理。的责任。工程项目管理是以高效率地实现项目目标的，以项目经理负责制为核心，以项目合同成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：一是必须有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不

是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。项目经理部管理人员的配备视工程规模大小、复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。 1．2推行项目管理应遵循的主要原则 “窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。 2、项目管理程序把握的项目组织跟踪投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门及项目经理按质量保证程序文件“合同评审”

家装工程项目管理手册(完整版)(20200420160505)

堡垒科技客户姓名：联系电话：工程地址：设计师：工程监理: 项目经理：现场负责人:

目录封面第1页目录第2页项目经理承诺书第3页工程监理承诺书第4页进场材料检验记录单第5页进场材料二次检验记录单第6页客户授权施工责任书第7页设计现场交底单第8页防水工程闭水实验记录单第9页客户意见反馈表第10页主材需求计划表第11页在施工地日常规检查项目考核表第12页工期变更单第13页中期工程服务质量客户综合评定表第14页限期整改通知单第15页停工通知单第16页工程增减项明细表第16页工程增减项明细表第17页瓦工工程分项验收单第18页水电安装工程分项验收单第19页油漆工程分项验收单第20页乳胶漆工程分项验收单第21页水电（隐蔽）工程验收单第22页工程竣工单第23页竣工工程服务质量客户综合评定表第24页

项目经理承诺书本人于接到工程，负责该装修工程质量、工期和现场文明施工等方面的管理工作，在工程进展过程中，我将严格执行公司的工艺标准、工程管理流程及规定，并按照原定的施工计划，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，提升公司的美誉度。在工程管理过程中，我将随时接受公司的监督和检查，对不符合公司要求的，愿意接受公司的任何处理，并为此承担相应的责任。礼！承诺人：日期：

工程监理承诺书本人于接到工程，负责该装修工程的施工质量、工程进度和现场施工文明等方面的监督检查工作。在工程进展过程中，我将严格执行“中华人民共和国国家标准（GB50327—2001）关于《住宅装饰装修工程施工规范》和《杭州市住宅装饰装修工程施工质量行业规范》及公司的工艺标准、工程管理流程等，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，在工程监理过程我将随时接受客户与公司的监督和检查，对不符合“国标和行业规范”的项目，本人将尽一切努力维护客户与公司权利，请客户进行监督检查。礼！承诺人：

工程项目管理手册实施细则定稿版

工程项目管理手册实施细则 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

目录第一章项目组织管理 (7) 1 项目组织原则 (7) 2 项目规模划分及定员 (7) 3 项目部组织机构与岗位职责 (8) 4 项目部目标责任书 (8) 5 项目部实施计划及项目经理月度报告 (8) 第二章项目部薪酬 (11) 1 项目薪酬管理 (11) 第三章项目合同管理 (13) 1 合同责任分解及交底 (13) 2 合同日常管理 (13) 3 项目部商务月报 (14) 4 合同文本的保管与传递 (14) 5 履约资料管理 (15) 6 索赔管理 (15) 7 合同履行争议的处理 (17) 第四章项目资金管理 (19) 1 工程款管理 (19)

3 工程拖欠款管理 (21) 4 工程尾款及保修管理 (21) 5 分包商履约保函和保证金管理 (21) 6 劳务人员工资支付管理 (21) 第五章项目设计管理 (23) 第六章项目技术管理 (24) 1 技术标准规范管理 (24) 2 图纸会审 (24) 3 工程洽商与设计变更 (27) 4 施工组织设计 (28) 5 施工方案 (30) 6 技术交底 (32) 7 技术复核 (33) 8 技术资料管理 (34) 9 计量器具 (35) 10 新技术开发与应用 (36) 第七章项目物资管理 (38) 1 项目物资管理前期准备工作 (38)

3 供应商管理 (39) 4 项目物资采购管理 (39) 5 物资验收、验证与检验 (39) 6 物资的储运及消耗管理 (42) 7 物资成本管理 (44) 8 业主提供物资的管理 (45) 9 分包方提供物资的管理 (46) 第八章项目分包管理 (47) 1 分包商考核 (47) 2 分包商选择 (47) 3 分包商进场 (47) 4 分包商使用管理 (48) 5 分包商退场 (48) 6 分包结算 (49) 第九章项目生产与工期管理 (51) 1 项目生产与工期管理计划 (51) 2 项目开工管理 (51) 3 施工进度控制 (51)

施工项目管理手册

第一篇项目部的组织机构及职责 (7) 第一章工程项目类型划分的规定 (8) 第二章工程项目的组织实施 (9) 第三章局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限和权责 (13) 第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定 (15) 第五章组建项目部的程序 (17) 第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定 (19) 第七章项目部组织机构的规定 (22) 第八章项目部定员的规定 (26) 第九章项目部的岗位职责 (28) 第十章项目部的人员调配及管理的规定 (35) 第十一章项目部的分配制度 (37) 第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定 (40) 第二篇项目部内部目标责任的规定 (42) 第一章项目管理目标责任承包办法 (43) 第二章项目部目标责任基数确定参照表 (57) 第三章项目部目标责任基数测算表 (57) 第四章项目部施工工长的管理规定 (58) 第五章项目管理目标责任的考核 (62) 第六章项目管理目标责任的兑现 (64) 第三篇项目部施工过程的控制 (65) 第一章项目部的施工生产管理程序 (66) 第二章项目部的技术管理制度 (75) 第三章局（公司）直营项目部的技术管理制度 (93) 第四章项目部施工质量控制程序 (117) 第五章项目部的安全管理规定 (124) 第六章工程质量检验和试验 (147) 第七章项目部的材料管理规定 (156) 第八章项目部的资料管理规定 (171) 第四篇项目部的工程索赔 (184) 第一章项目工程索赔的原因及理由 (185)

第二章项目工程索赔的条件与资料准备 (190) 第三章项目索赔的种类与索赔费用组成 (192) 第四章文件在项目索赔中的作用 (193) 第五章项目索赔工作中五种方式的比较 (194) 第六章项目反索赔工作中的规定 (195) 第七章项目索赔中应注意的事项 (198) 第五篇项目部的成本管理 (201) 第一章项目部成本计划的规定 (201) 第二章项目部成本控制的规定 (206) 第三章项目部成本核算的规定 (211) 第四章项目部成本审核的规定 (215) 第五章项目部成本分析和考核的规定 (219) 第六章项目部的成本管理 (223) 第六篇项目部的资金管理 (226) 第一章局（公司）直营项目部资金管理办法 (227) 第七篇项目部的行政管理 (230) 第一章项目部控制的主要文件 (231) 第二章项目部收发文规定 (234) 第三章项目部档案资料保管制度 (236) 第四章项目部关键性会议制度 (239) 第五章项目部每日情况的管理规定 (244) 第六章项目部的信息控制制度 (247) 第七章项目经理部印鉴管理 (254) 第八章项目部图表的使用管理 (255) 第九章项目部办公财产的管理 (257) 第十章项目部现场违纪处罚的规定 (260) 第八篇项目部的保卫工作 (263) 第一章项目部保卫工作规定 (263) 第二章项目部的消防管理规定 (268) 第三章项目部警卫人员工作规定 (273) 第四章项目部现场人员出入管理规定 (276) 第五章项目部现场车辆出入管理规定 (279)

建筑施工项目管理手册

目录前言 (2) 第一章、项目组织机构 (3) 第二章项目岗位职责 (4) 第四章项目安全管理制度 (17) 第五章项目质量管理制度 (17) 第六章项目技术管理制度 (18) 第七章项目生产计划管理办法 (20) 第八章项目材料管理制度 (21) 第九章项目机械设备管理制度 (24) 第十章项目财务管理管制 (29) 第十一章项目劳资（分包）管理办法 (35) 第十二章项目商务合约管理管制 (36) 第十三章项目后勤管理管制 (38) 第十四章项目审核流程 (38) 第十五章各种表格 (43)

前言重庆建工九建三十二项目部，作为九公司下属施工项目部，经过多年的发展，施工队伍不断壮大，管理力量逐渐完善，为适应日新月异的建筑业发展形势和竞争激烈的建筑市场，原有的一些管理制度已不能满足项目发展的要求。随着建筑市场的不断完善和发展，施工项目迫切需要我们制订一套能适应新形势且符合本项目发展要求的规范的、具体的、具可操作性的严格合理的项目管理制度，使它能够在项目发展中起到强大的促进作用，进一步增强项目的凝聚力、战斗力，并更大地激发广大干部职工工作积极性、创造性，促进项目健康有序的发展。本制度介绍了从项目部的组织机构、岗位职责、安全管理、质量管理、技术管理、档案管理、施工操作要点等全方面地向管理人员提出的原则性要求，是个人工作的内容，需要全体人员对照学习，需要各职能部门认真贯彻执行的。此次制定的一系列管理制度，总结了项目多年来的工作经验，借鉴了集团公司的一些相关要求，并听取了广大干部职工意见，更对原有的一些已不适应项目发展的管理制度进行了改革更新。推出了一些新的思维和管理理念，如以前是以工长为核心的管理，现在推出以施工班组和劳务队伍为核心的管理理念。希望全体管理人员认真对照学习本管理制度，并且作

中建-施工项目管理手册

施工项目管理手册中国建筑*****

配网工程施工项目管理手册

广东汇源通投资管理有限公司配网工程施工项目管理手册二零一二年九月

工程项目管理手册范本

工程项目管理手册目录 1、项目管理流程 2、项目人员岗位职责 3、工程项目施工考核表 4、项目管理人员综合素质考评表 5、回访维修任务联系单 6、关于工程档案管理规定 7、工程资料移交手续项目管理流程为了更好地完成工程施工项目，工程部全体员工必须熟练掌握并严格按照本项目管理的流程容来组织实施。一、项目管理流程图二、项目管理体系

公司对项目“扁平”结构管理，即公司直接控制项目。主管领导对具体项目负责，依据项目策划及项目实施计划，履约工程合同，实现工作目标。为业主提供优质服务。（一）工作流程（二）项目经理部负责对有合作意向的班组进行预审，组织招标，进行能力比较，价格评价等，确立班组。签订合同呈报公司批准存档。（三）现场管理： 1、现场验证施工班组花名册，作业人员的及特殊工种的上岗证等进行核对存档。 2、进场教育

项目经理部负责对班组进行质量，安全教育，并签订合同，项目部备案。 3、日常管理作业纪律，生活区，作业区的卫生，服装统一，组织协调，履约管理，人员管理，物资管理。四、项目施工管理（一）工作流程（二）文件管理 1、文件类型：（二）编制项目策划书 1、项目经理部根据原始资料，及现场实地考察、测量提出相关“难点”“机会点”及“量差”。 2、合同交底：预算、成本两部组织人员向项目经理部进行招标文件、施工合同交底，并填写《施工合同交底记录》。 3、项目实施风险分析：项目环境风险、技术风险、合同风险、造价与资金风险、管理与资源适应性风险和工期风险等。 4、明确项目整体目标，确立施工班组管理模式，公司对项目经理部的管理授权。（三）制定项目实施计划 1、实施计划容：根据研讨容，确立项目管理的工作围、时间、资源配置及项目关联责任人。要达到质量等强制性要求，工作责任目标。

工程项目管理手册

安徽建工集团有限公司工程项目管理手册 ACEG/C-PMM-2013 （试行版） 2013年2月1日发布 2013年2月1日实施《工程项目施工管理手册》（ACEG/C-PMM-2013）

编委会名单主编：赵时运副主编：戴良军编委：童宗胜、崔林钊、陈刚、殷博、李有贵、刘清俊、左登宏、张晓林、王可武、盛明宏、张琼、陈传文编写人员：（排名不分先后）章兴红、张玉杰、盛慧、丁立群、徐萍、周国林、张东海、李成建、陶有东、王家林、卢军球、张红、邢俊、程正旺、余梦、石无勇、李立柱、董学应、王卫东、梁东前言为了夯实集团公司项目管理工作，适应建设行业发展的新形势，满足集团公司“十二五”发展规划的要求，遵照集团公司领导提出的“强化七个必须，实施六化管理”的指导精神，在集团公司各部门、各下属单位的共同努力下，安徽建工集团有限公司从2012年二季度起，按照国家相关法律法规、行业规范及集团公司各项管理制度，组织所属单位的的专业人员，在总结施工管理和施工操作经验的基础上，编写了安徽建工集团有限公司《工程项目管理手册》。《工程项目管理手册》编制，串联项目管理的各个环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同专业、不同类型工程对项目管理程序的影响，突出体现项目策划、进度、成本、质量、安全等管理目标形成的规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。《工程项目管理手册》作为安徽建工集团有限公司的企业标准，适用于集团公司所属各单位。既是施工企业的内控标准，又是项目管理操作指南，要求各级管理人员

工程项目管理手册(打印版)

中环阳光星苑项目管中环阳光星苑项目指挥部二?一四年八月编制说明一、根据公司对本项目进行“规范、监控”的要求，《项目管理手册》本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化“的项目管理原则，编制本管理手册。在工程建设项目进行时真正做到管理规范化，透明化，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，确保本项目在保证“二保”（保安全、保质量、保进度）的前提下顺利完成。二、《项目管理手册》是本项目建设过程中的指导性文件，是规范项目各级管理机构的依据。在实际管理过程中如需完善管理机制、优化管理流程，需要对管理手册进行补充说明的，会

以书面通知的形式下发各级管理机构，并在今后手册修订时进行补充完善。三、管理手册分为四章： 1、工程口部门职责、岗位职责、工作流程； 2、工程建设管理工作指引； 3、工程管理制度及标准； 4、公司工程口各部门标准表格、台账； 5、《监理规划》及《监理实施细则》为本管理手册的组成部分，并作为管理要求一并纳入总包及专业分包合同中；五、《项目管理手册》内容的解释权属于“中环阳光星苑项目指挥部”。中环阳光星苑项目指挥部二?一四年八月目录第一章工程口各部门职责、岗位职责、工作流程 (1) 一、工程部部门职责、岗位职责、主要工作流程 (1) （一）工程部部门职责、岗位职责 (1) （二）主要工作流程及控制要点 (6) 二、工程技术部工作职责、岗位职责、主要工作流程 (29) （一）工程技术部部门职责、岗位职责 (29) （二）工程技术部主要工作流程 (33) 三、.......................................................... 综合计划部部门职责、岗位职责、主要工作流程 . (36) 第二章工程建设管理工作指引 (39) 一、前期准备阶段 (39) （一）现场查勘 (39) （二） ..................................................................... 围蔽39 （三）清表 (40)

施工项目管理手册

31省道北延绍兴至萧山段工程绍兴市本级（青甸湖至镜湖段）第2合同（K3+260～K5+700）施工项目管理手册中交路桥北方工程有限公司 31省道北延绍兴市区段工程第2合同段项目经理部

施工项目管理手册目录概述 (1) 第一章项目经理 (3) 第二章项目经营管理 (5) 第三章项目合同管理 (7) 第四章项目财务管理 (10) 第五章项目预结算管理 (12) 第六章项目人力资源管理 (15) 第七章项目分包管理 (16) 第八章项目施工技术管理 (21) 第九章项目施工质量管理 (23) 第十章项目安全、环境和职业健康管理 (26) 第一节项目安全管理 (26) 第二节项目保卫管理 (27) 第三节项目后勤、环境卫生管理 (29) 第十一章项目生产资源管理 (32) 第一节项目材料管理 (32) 第二节项目设备管理 (34) 第十二章项目形象管理 (35) 第十三章项目信息管理 (36) 第十四章项目审计管理 (37) 第十五章其他 (38)

施工项目管理手册为了进一步适应市场竞争和企业生存发展的需要，根据公司“严格管理、热情服务、实现双赢”的总承包管理原则，本附件汇编了上海市住安建设发展股份有限公司(以下简称公司)作为施工项目总承包管理方，在项目各项生产经营活动中的管理目标、实施要求和具体方法。概述 1、在以公司为施工总承包方的施工项目中，公司在时间上涵盖了从建设项目的开工至竣工以及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与项目建设的施工各方及一切有关的管理活动。 2、按照生产经营管理的特点，公司施工总承包管理项目（以下简称施工项目）可以有以下三种形式，即传统型项目、管理型项目和合作型项目。 3、公司在施工项目管理中作为施工总承包方的地位。 3.1 是与建设方（以下简称业主）直接签订施工总承包合同的承包商，主承包部分或全部工程内容，并根据合同要求负责整个项目的施工管理。 3.2 是按施工总承包合同约定、具有项目承包主体资格的当事人。 3.3 是施工总承包合同的履约主体，承担施工项目生产经营活动全过程策划和实施的责任。 3.4 公司和业主是合同关系，公司按照施工总承包合同的约定对业主负责。 3.5 公司和施工项目的监理单位是被监理与监理的关系。 4、公司在施工项目中管理的主要依据是： 4.1 建设工程项目管理规范（中华人民共和国国家标准）。 4.2 与业主签订的施工总承包合同。 4.3 与分包商签订的合同。 4.4 公司的《企业管理大纲》。 5、公司在施工项目中管理的主要方法和手段是： 5.1 目标管理：对各分包商提出项目管理的总目标和阶段目标，在目标明确前提下，对各分包商进行管理。 5.2 跟踪管理：对各分包商的生产经营活动进行全过程跟踪管理，及时发现和解决问题，确保管理目标的实现。 5.3 平衡管理：对项目施工中可能发生的矛盾要有预控，并采取相应的措施，确保项目施工管理的全过程能有重点、有条理的进行。 5.4 计算机辅助管理：大力推广计算机技术，收集、处理项目施工的大量信息，提高管理水平和决策能力。

中建总公司《项目管理手册》2015年修订版最终稿(印刷版)

项目管理手册（2015年修订版）二〇一五年九月内部资料请勿外传

修订委员会组成名单

第一版编委会组成名单

目录发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (3) 1总则 (4) 2项目启动及策划 (6) 3项目投标管理 (7) 4项目组织管理 (8) 5项目合同管理 (11) 6项目资金管理 (13) 7项目设计管理 (16) 8项目技术管理 (17) 9项目物资及设备管理 (21) 10项目分包管理 (24) 11项目工期管理 (28) 12项目成本管理 (30) 13项目质量管理 (32) 14项目安全与职业健康管理 (34) 15项目环境管理 (36) 16项目收尾管理 (37) 17项目部信息与沟通管理 (39) 18项目部综合事务管理 (41) 19项目管理监督与评价 (43) 附件一工程项目特性分类 (46) 附件二不同类别工程项目基本情况 (47) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (49)

附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50) 附件六项目部应承担的管理职能 (51) 附件七项目管理基本流程图 (53) 附件八技术复核的主要内容 (54) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55) 附件十表单 (57) 项目启动令 (58) 项目全过程动态管理表 (59) 项目策划书编制任务表 (62) 项目施工现场情况调查表 (63) 项目风险评估及防控措施 (64) 项目投标总结 (65) 项目部主要管理人员审批表 (66) 项目部岗位说明书 (67) 项目部实施计划编制任务表 (68) 项目经理月度报告 (69) 合同责任分解表 (70) 项目商务月度报告 (72) 工程收（付）款计划 (74) 项目现金流分析 (75) 工程担保（保险）管理计划 (76) 项目主要技术方案编制计划 (77) 项目房间手册 (78) 项目新技术开发及应用计划 (80) 主要物资（设备）需求计划 (81) 主要施工设备需求计划 (82) 工程分包计划 (83) 分包商年度评审表 (84)