浅谈国际人力资源管理比较
国际工程属地人力资源管理浅谈
李 ｊ （ 虽 中国石油天然气管道局国际 事业部， 河北 廊坊 ０５０） ６００
［ 要］ 属 地 化 经 营 管 理 是 大 型 国 际 工 程 承 包 商 的通 行 做 法 ， 也 是 取 得 成 功 的 一 项 重 要 举 措 。属 地 化 最 基 摘 本 的 一条 就 是 员 工 的属 地 化 。 员 工属 地 化 是 一 切 属 地 化 的 核 心 。 大 量 资 料 表 明 ， 跨 国公 司 外 派 人 员 的 失
１ 抓 好 选 人 环 节 ，拓 宽 招 聘 渠 道
对 于 国际工 程项 目中工头 、翻译 等一 般管 理 岗位 ，司机 、设 备 操作 工 、杂 工等操 作 岗位 ，对 应聘 者 的要 求 相对 较低 ，用 工需 求量 比较 大 ，其 招聘 工作 可外 包 给 当地有 实力 的 劳务公 司来 完 成 ，而工 作 的重 点从 某种 程度 上讲 ，已经 从招 聘转 到 劳 务公 司 的选 择 上 来 。对 于 劳务 公 司 的选 定 ，主要 考 察 其 企业 资 质 、业 绩 、经济 实力 、信 誉 等几方 面 ，将 劳务 派遣 资质 手 续齐 全 、业绩 显 著 、经济 实力 雄厚 、信 誉 良好 的劳 务公 司 引入 ，负 责大 规模 用工 的招 聘 。劳 务公 司 主要 负责招 聘 、履 历 审查 、劳 动合 同签 订 、 日常 跟 踪 管 理 、社保 和税 收 的缴 纳 、劳资 纠纷 以及 员 工解聘 等 事宜 。我 方 和劳 务公 司签 订招 、用 工合 同 ，按所
石 油 天 然 气 学 报 油 气 管 道 经 济 与 管 理
２１ ０ ２年 ８月
出及其 管理 由项 目和 劳务公 司共 同进 行 ，这种 用工模 式为 企业 的稳 定用工 提供 了保 证 ，规避 了我方 的 劳 资风 险 ，降低 了我方 的管 理费 用 。 对 于 国际工 程项 目中的财 务主 管 、法 律顾 问 、技 术顾 问 等高层 管理 、技术 岗位 ，对应 聘者 的学 历水 平 、工作经 验 、工作 能力 等方 面要求 较 高 ，其招 聘 工作可 由企 业人 力资源 部 门来组 织完 成 ，或者委 托 当
浅谈中小企业人力资源管理：国际经验及其借鉴应用
国际经验 及其借 鉴应 用
傅 智圆 浙江 大学城市 学院商 学院 ３ ０ ０ １ １ ８
【 章摘 要 】 文 后 危 机 时 代 的 中 小 企 业 ， 临 着 激 面 烈市 场竞争 ， 才是 其竞争 力的有 力保 人 障 。本文在 分析比较 国外中小企业人 力 资 源 管理 的 经 验 的基 础 上 ， 出我 国 中 提 小 企 业如 何 借 鉴和 应 用 的 问题 。 【 键词 】 关 中 小 企业 ；人 力 资 源 ； 美 国 ； 醴本
中 ， 常 是 以个 人 绩 效 为 依 据 。 中小 企 业 通 通 过 快 速 的 提 升 机 制 ， 于 有 能 力 和 良好 对 工作绩效的员工 ， 加快 提 升 和 重 用 。此 外 ， 由于 美 国 中小 企 业 的 员 工 流 动 率 非 常 高 ， 企 业 出于 对 人 力培 训 会增 加 企 业 成 本 的 考 虑 ， 降 低企 业 承 担 的 风 险 ， 为 中小 企 业 往 往 是从劳 动力市场 吸引人才 ， 而对 企 业 员 工 的 培 训 不 是 非常 关 注 。 （ ）薪 酬 体 系 呈 刚 性 。在 中小 企 业 内 ３ 部， 工资的制定 以职务分工为基 础。在不 同企 业 从 事 相 同职 业 的 员 工 ， 报 酬 水 平 其 大 体 相 等 ， 也 体 现 出 显 著 的 刚性 。 在 中 这 小 企 业 的 薪 酬 管 理 中 ， 多 的是 强调 个 人 更 价 值 ， 不 以资 历 、学 历 等 为 依 据 。 而 ２ 日本 。在 日本 ， 、 人力 资 源 管 理 形 成 于 二 战 后 ， 着 经 济 的 复 苏 和 高 速 发 展 而 随 确 立 。中小 企 业 的人 力 资 源 管 理 是 面 向 长 期 利 益 的 模 式 ， 调 劳 资 双方 的合 作 ， 种 强 这 独 特 的 人 力 资 源 管 理 ， 日本 的 经济 腾 飞 为 做 出了很大贡献 。 （ ）岗位管理不规范。 日本 中小企业 １ 的岗位 显得较粗 ， 位的标 准化程 度弱 。 岗 这 种 人 力 资 源 管 理 模 式 忽略 了欧 美 人 力 资 源 管理 中普遍 的基 础工作 ， 些工作 日本 这 几乎从 来就 没有 被确立和实施过。 （ ）团 队绩 效 管 理 。 由于 日本 是 集 体 ２ 主 义 风 格 的 国家 ， 中小 企 业 中 更 多 强 调 在 的 群 体而非个人 。企小企 业 人 力 资 源 管理 的
浅谈国内外人力资源管理差异与对策
浅谈国内外人力资源管理差异与对策【摘要】本文主要围绕国内外人力资源管理的差异进行分析，探讨其特点和对比。
首先介绍了国内外人力资源管理的概述，明确研究目的和意义。
接着深入分析了国内外人力资源管理的差异，探讨了不同国家在人力资源管理方面的特点，并给出了对比分析。
在此基础上，提出了国内外人力资源管理的对策建议，探讨了未来发展趋势。
最后得出国内外人力资源管理的启示，指明了未来研究方向，并做出了结论总结。
文章通过比较分析国内外人力资源管理的差异，为人力资源管理领域的研究和实践提供了有益的启示。
【关键词】人力资源管理、国内外、差异、特点、对比、对策、发展趋势、启示、研究方向、结论。
1. 引言1.1 国内外人力资源管理概述人力资源管理是管理领域中的一个重要分支，它涉及招聘、培训、激励、绩效评估等方面，旨在更好地发挥人力资源的作用，为企业的发展提供支持。
国内外人力资源管理存在一些显著的差异，主要体现在管理理念、管理方式、管理工具等方面。
在国外，人力资源管理注重员工的发展和激励，倡导平等、开放、创新的企业文化，注重团队合作和员工参与决策，强调员工的生涯规划和个人成长。
而在国内，人力资源管理更加注重规范和稳定，偏向于传统的管理模式，强调领导权和组织层级，更加关注员工的服从和执行。
了解国内外人力资源管理的差异有助于我们更好地借鉴国外经验，提升国内人力资源管理水平。
也可以帮助我们更好地适应国际化发展的趋势，提高企业在全球市场中的竞争力。
在全球化的背景下，加强国内外人力资源管理的比较研究，对于推动企业创新发展，提高员工工作满意度和企业绩效至关重要。
1.2 研究目的和意义人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，对企业发展具有重要影响。
本文旨在通过比较国内外人力资源管理的差异，深入分析不同国家在人力资源管理方面的特点，探讨国内外人力资源管理的对比情况，并提出针对性的对策建议。
研究的目的在于帮助企业更好地了解国内外人力资源管理的差异，为企业提供更具针对性的人力资源管理策略，提高企业的绩效和竞争力。
浅谈国际工程承包企业的人力资源管理
综上 ， 我们 应该清楚认识到 ， 外墙饰面砖施工必须按 照规范
看 。泌水在面砖 面形成水膜 ， 降低砂浆 的粘结强度 ， 砂浆干缩 要求施工 ， 不得 随意妄为 。要加强工人质量安 全意识教育 ， 加强
时， 容易出现脱壳 。
起面砖脱壳。例如 ， 起木条时触 动面砖等 。
九 是冬 期 施 工 面砖 受 冻 ， 季施 工 面 砖 受 曝 晒 ， 可 引 起 面 夏 均
比克 、 马里等 国家 ， 质量 良好地完成 了一批在当地建筑市场具有 员工 ， 适应项 目所在国的社会环境 ， 熟悉 当地各项 法律法规 、 办
洲发展银行 、 阿拉伯基金组织的赞誉 。 出海” 实现了企业的跨越式发展 ； ， 已由“ 单一施工企业 ” 变成“ 以
具备在当地 自立生活 的能力 。综上所述 ， 这些处于不 较大影响的工程项 目， 多次获得 以上 国家政府 以及世界银行 、 非 事程序等 ，
为主的国际工程承包企 业 ， 是中国 中铁七局集 团有 限公 司的重 特长 、 强烈的求知欲和较强 的学 习能力 。再次 ， 有 国内的员工 ，
饮食和风俗 习惯方 面的障碍 。而项 目所在 国的 要成员企业。先后在几 内亚 、 桑尼 亚 、 比亚 、 内加尔、 坦 赞 塞 莫桑 往往面临语言 、
经 过 几 年 的艰 苦 奋 斗 ， 企业 已经 从 “ 借船 出海 ” 变 到 “ 船 具 有 复杂 性 的特 点 。 转 造
同层次的人有着各 自的特点 和价值 观 。所 以 ， 人力资源 的组成 （ ） 二 布局 比较分散
商务为主 ， 施工为辅” 的模式 。这一切都要归功于公 司先进 的人 力资源管理模式。
“
施工规范 的贯彻采取相应技术措施 ， 是可 以保证外墙面砖镶贴
浅谈中国建筑企业国际化的人力资源管理
浅谈中国建筑企业国际化的人力资源管理1. 前言随着中国建筑企业国际化进程的加快，人力资源管理在这一过程中的重要性逐渐凸显。
本文将就中国建筑企业国际化的人力资源管理进行浅谈，探讨其现状、挑战以及发展方向。
2. 人力资源管理在中国建筑企业国际化中的作用中国建筑企业国际化的过程面临着许多挑战，其中之一就是如何在不同文化、背景、法律制度等方面，有效地管理多元化的人才。
人力资源管理在这一过程中扮演着至关重要的角色：•招聘和选拔：中国建筑企业在海外市场招聘并选拔具备国际视野、跨文化沟通能力、专业技能的员工，以适应国际化经营的需求。
•员工培训和发展：中国建筑企业要不断提升员工的专业能力和管理水平，在国际化进程中，对员工进行跨文化培训、引进国际先进管理经验等，以适应和应对市场的变化。
•绩效管理和激励机制：建立科学合理的绩效评估体系，提高员工的工作动力和郁动性，激发员工的创新潜力。
•团队建设和跨文化合作：促进多元文化团队之间的合作与交流，提高团队成员的文化沟通能力，增强跨文化交流和协作的能力。
3. 人力资源管理在中国建筑企业国际化中面临的挑战尽管人力资源管理在中国建筑企业国际化中的作用十分重要，但同时也面临着一些挑战：3.1 跨文化管理在国际化的过程中，中国建筑企业需要面临多元文化的挑战。
不同国家、地区的员工文化背景、价值观念、沟通方式等往往存在差异，这对跨国企业的人力资源管理来说是一个巨大的挑战。
企业需要制定相应的培训计划，提高员工的跨文化意识和文化适应能力。
3.2 法律和制度问题不同国家、地区的法律及劳动力法规常常存在差异，企业需要同时遵守本国和海外市场的法律法规，使员工的激励机制、绩效评估等管理制度与当地的法律法规相适应。
这需要企业在拓展国际市场前进行详细的法律规划和风险评估。
3.3 人才引进和培养中国建筑企业在国际化过程中需要引进和培养具备国际化视野和能力的人才。
然而，国内外的竞争激烈，人才储备和开发成为了一个十分具有挑战性的任务。
以文化为重心,浅谈国际人力资源管理
了 ， 可 能 会 买 一 个大 汉 堡 ， 这 是 因为 在 美
国 ， 它 是 一 个物 美价廉 的快 餐 ； 然 而一 个
莫 斯 科 人 却 会 保 留它 的 包 装 ， 以此 作 为
曾经 吃过它 的证 明 。 由此 可 见 ， 文化差异
是普遍存在 的现象 。 每个 国家由于 其特
定 的环 境 ， 都 会造 成 人力 资源 管理 的跨
的存在 ， 并对 文化 差 异进行控制管理 ， 提高
人 力资源 的效率 和效益 。 在认识到 了文
化差异对于 今后跨 国公 司在国外成功 的
重 要 影 响 ， 接 下 来 的 问题 便 是 研 究 为 什 么
存在文化差异 ， 对此上 文 已做简单的阐
释 ， 下 面 我们将要 探讨 相 应 的对 策 。
可饶恕 的。 或者说 ， 中国人 的行动准则多
少 有谦 牧 自守 的 传统大 国观 ， 渗透 着 “ 己
所 不 欲 ， 勿施 于 人” 的 内敛意 味 。 而 西 方
人则不然 ， 这我们就不难将这一 点归结
为悠久的历 史文化造 成的结果 。
2 、
本国的传统观念 。
西方 国家崇 尚
个体至 上 ， 极度的唯我独尊观 念 充斥着
整 个社 会。 凡 事只注意 个人积极性 的发
挥 和 自我 价值 的 实现 。 他 们敢 于 创 新 ， 敢
于直抒 己见 ， 敢于 与挑 战权威 。 在父母血
亲观念 中 ， 一 般年满 1 8 岁成年后 ， 便 不
再依靠父母 ， 也很少通 过亲朋好友谋福
利。 这也就不难看出亚 洲的家族式企业
为何 明 显 多 于 欧 美 。 西 方 人 以 自立 为荣 ，
该 利 用 公 司 内部 的培训 部 门或 当地 的知
浅谈中国建筑企业国际化的人力资源管理
模 式 、逐 步推 进 机构 属 地 化 ．实现 我 国建 筑企 业 的 国 际化 道 路 。
员 ，所 以 需 要 外 派 大 量 优 秀 的管 理 人 员 。但 是 因为 中 国经 济 发 外籍员工感到上升空间很有限 ．有两点至 关重要：首先要外籍 员 展 非 常快 ．人 才 需 求 的 增 长 已经 超 过 供 应 的增 长 ．特 别 是 中高 工 了解 。最雄心勃勃的外籍 员工的机会 不仅在国内而是在全球。 层管理人 才奇缺 。虽然很多大学生毕业后 都很 难找到工作 ．但 第二 ，要使本地员工和外籍员工 的数量达到平衡 让更多外籍 员
１ 中 国企 业 国 际 化 人 才 难 觅 。 目前 ．我 们 国际 化 的 主 要 目 ．
国公司的企业文化 ， 跨国企业采取的措施是让外籍员工到母公司 工作几周 ．进行学 习；而且还制作了相关光盘给外籍员工介绍母
标市 场锁定在亚洲 ，非洲和中东等区域 内的那些我们有 比较优 公司的工作环境和管理等 ． 这样外籍 员工对企业的了解就不仅停 势的国家 。这类区域我们无 法招 募到 足够的中高层专业 管理人 留在纸面上 ，而是有个直观的感觉。同时中国公司如果希望不使
力资源狭义范围来理解 ．主要是指那些具有较强管理能力 研究 与学习。 企业应该鼓励管理人员参加ＭＢ Ａ学习，与此同时也要开 能力 创造能力和专门技术能 力的人 ．而非广义的劳动力资源。 展短期培训 ．掌握最现代 的管理知识 ，增加经验。 市场竞争 的本质是人才的竞争。只有重视人才 ．建立有凝聚 ２要把雇员本地化纳入工程成本 ：国内企业可 以通过收购海 力、高素质的管理团队 ，形成共同追求的理想 和价值观 ．才能形 外企业来快速拥有具有国际化经验的人才。联想的成功就是因为 成企业文化 ，促进企业发展。所以进行合理人 力资源规划 ．才能 收购 Ｉ Ｃ业务之后保留了这个部 门的人才。培养一个具有国际 Ｂ ＭＰ 适应竞争激烈 、危机四伏 的国际市场。 化经验的人才至少需要五到十年 ，因此 购买 是一种较快的方 二、目前国际化人力资源存在的问题 式。 但通过收购国外企业和招聘得到外籍管理人员只是一个方面。 事实上 ，对于大多数国际化公司而言 ，国际化人力资源管理 企业也不应该忽视外籍员工的培养 为了能够让外籍员工 了解中 工作都是一件重要而困难的事情，目前主要存在以下几个问题。
浅谈人力资源管理在企业管理中的地位和作用
浅谈人力资源管理在企业管理中的地位和作用【摘要】人力资源管理在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过有效的战略规划支持，员工招聘与选拔，员工培训与发展，员工绩效评估以及员工关系与团队建设等方面的工作，为企业的发展和成长提供了有力支持。
人力资源管理的发展与完善不仅能够深化其在企业管理中的地位与作用，也能够提升企业整体的竞争力和持续发展能力。
未来，随着社会经济的发展和企业形势的变化，人力资源管理的发展趋势也将朝着更加智能化、创新化和人性化的方向不断前行，为企业带来更多优势和机遇。
深化人力资源管理，提升其在企业管理中的地位与作用，已成为企业发展的必然选择。
【关键词】人力资源管理、企业管理、重要性、战略规划、员工招聘、选拔、员工培训、发展、员工绩效评估、员工关系、团队建设、深化、提升、发展趋势1. 引言1.1 人力资源管理的定义人力资源管理是指企业通过科学的方法来规划、组织、指导、控制和评价人力资源的活动，以实现企业发展战略和目标的过程。
人力资源管理的核心在于充分发挥人力资源的潜力，促使员工能够发展、创新和进步，从而提高企业的整体绩效和竞争力。
人力资源管理旨在通过有效地管理和运用人力资源，实现企业的长期发展和成功。
在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源管理扮演着极为重要的角色。
企业的竞争力和持续发展与管理者对人力资源的有效利用密不可分，只有具备优秀的人力资源管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
人力资源管理被视为企业管理中不可或缺的一部分，承担着引领和支撑企业发展的重要使命。
通过科学、系统的人力资源管理，企业可以更好地选拔、培训和激励员工，提高员工工作效率和满意度，从而实现企业发展的目标和愿景。
1.2 人力资源管理在企业管理中的重要性人力资源管理在企业管理中扮演着至关重要的角色。
随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，人力资源作为企业最重要的资产之一，对企业的发展和成功起着决定性的作用。
人力资源管理对企业战略规划的支持至关重要。
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浅谈国际人力资源管理比较
1、职位说明书：职位说明书是关于工作执行者实际做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件，它体现了以事为中心的职务管理，是指导考核培训录用等工作的基础文件。
2、跨国公司人员配备的地区中心法：地区中心法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。
具体组合随公司商务和产品战略性质而变化，但对跨国公司来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。
采用地区中心法的目的之一，是促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员间的互动。
另外一项优点在于地区中心法是跨国公司逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。
其缺点是：它在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基础，从而限制了组织的全球立场。
另一个困难是，即使该方法的确在国家层面上能提高高职业声言前景，但它仅把障碍从国家层面转移到地区层面上。
3、文化：文化是管理的必备条件，它可以改变人的共同信仰、价值观念、人生态度，以及逻辑思维方面对某个特定的社会团体的人的认识，诸如观察、思维、分析原因、行为、反应以及相互影响等。
4、关键事件法：使用关键事件法评估，这是将注意力
集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。
评估者记录下一些细小但能说明员工所作的是特别有效果的或无效果的事件。
这里的要点是，只述及集体的行为，而不笼统地评价一个人的个性性质。
为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她那些期望的或不期望的行为。
1. 经济的全球化、企业的国际化是与IT产业或知识经济的飞速发展连在一起的，而IT产业或知识经济又与人力资源的发展变化密不可分。
可以说，没有人才流动的全球化以及人力资源管理与开发的国际化，就没有真正意义的全球化、国际化。
正是在这种情形下，人力资源管理的国际化，即国际人力资源管理成为人们在实践和理论研究中的新热点。
2. 选人欧洲企业招聘的主要方式是内部招聘；
育人德国企业对人力资源的培训和开发的重视程度在全球也是数得上的，其职业教育和培训体系相对比较完善。
欧洲各国一般都在考虑自身特性的基础上参照德国的做法；
用人欧洲人力资源管理在用人制度上强调劳资双方双向选择，自由雇佣；
留人欧洲人力资源管理在留人方面主要采取薪酬留人和文化留人相结合；
裁人在欧洲劳资双方虽然实行双向选择和自由雇佣。
但是强调政府参与劳资关系协调，建立劳动关系协调机制，禁止突然解雇。
3、企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。
它往往决定企业的行为。
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。
价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一个活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。
它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成的，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。
4. 文化差异对决策的影响一般有两种情况：一种情况是决策者依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值的判断。
这在外资企业经营中发生的概率比较高；第
二种情况是组织中不同民族文化背景的群体各持己见存在差异，这些差异或导向冲突而致事业失败或导向融合而致双赢
5. 外资企业的成功绩效管理程序的第一个步骤是，公司向员工传达公司的使命和远景目标，战略，以及价值观。
第二个步骤是将公司目标分解到员工身上，员工也必须将自己的个人目标与所传达的公司目标相联结。
第三个步骤是通过反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”。
绩效管理程序的最后一步骤是绩效评估。
三答案例分析
每个企业都有进入国际化的良好愿望，希望融入世界经济大循环，参与国际经济技术间的分工、合作和竞争，并想占有一席之地。
尤其是中国的电子企业这个愿望更为强烈和迫切，如海尔集团、华为公司和联想等企业都采取了一定的举动和策略，在国际化方面进行了有益的尝试，有些企业收到初步的成效，有些企业则遇到困难，走了不少弯路。
那么究竟是什么原因？又如何迈出这关键性的一步？到底要具备哪些条件和功能才能在国际化的市场竞争中出奇制胜？其出击的利器是什么？
纵观世界上成功的企业，我们可以从中找到一个共同答案：那就是成功的企业都有正确的人力资源观念，认识到人才资本和知识经济的价值，并懂得妥善、合理和有效地运用
人力资源，方能避免公司的老化衰退，进而保持旺盛的生命力和强大的战斗力。
它已成为现代企业日后不断突破、创新，进军国际市场的最有效资源。
TCL集团进军国际化，必须重视人力资源策略，主要分为四个方面：
1、重视团队建设。
注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感，形成一种敬业诚信，团队创新的企业精神，积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观，增强企业的凝聚力、向心力，强化TCL集团的经营理念，给员工营造一个温馨、和谐的工作生活环境，这与公司未来的发展息息相关。
2、加强人才的战略性开发培训。
依据“龙虎计划”的战略要求，以加速与国际市场接轨为目标，加大人力资源开发的力度，进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发，大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。
培训开发的方向和重点应是全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。
3、进行人力资源战略规划。
对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引智”和“育才”两大工程的建设，全面促进TCL集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优
化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。
4、建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。
建立健全一套符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。