管理知识-71国际企业的人力资源管理 29页 精品
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国际企业的人力资源管理
第一节 国际人力资源管理概述
• 四、欧洲人力资源管理模式
• 1、内部招聘为主 • 2、注重员工培训 • 3、强调劳资双向选择，自由雇佣 • 4、薪酬留人和文化留人 • 5、谨慎裁人
西门子人力资源：百年战车的强劲引擎
• 西门子在电机和电子领域是全球业界的先驱，活 跃在能源、医疗、工业及基础建设与城市四大业 务领域，于1847年由维尔纳·冯·西门子建立，总 部位于德国慕尼黑。西门子股份公司是在法兰克 福证券交易所和纽约证券交易所上市的公司。
Hands-on
Stick to
Value driven The Knitting
Simple form Lean staff
Simultaneous Loose-tight Properties
追求卓越：杰出企业的八大特征
• 1. 崇尚行动：勇于实践，勇于修正，勇于尝试。 • 2. 贴近顾客：全力解决顾客问题，向顾客学习，每个人都
• Peters & Waterman define excellence in ‘In Search of Excellence’
A bias For
action
Close to The
Customer
Autonomy &
Entrepreneur -ship
Productivity Through People
• 紧贴业务的人力资源组织架构 • 堪称基础的业务部门人力资源，位于中间的人力
资源运营团队，位于顶端的人力资源战略团队。 • 无极限招聘 • 总部统一协调 • 规范用人标准 • 提前一步抢人才 • 多层次筛选中高级人才
西门子如何用人
• “边干边学”帮助新人成长 • 重视授权的领导艺术 • “企业内部的企业家” • 多元化用人 • 重视女性发展 • 工作与生活的平衡 • 人才本土化 • 矩阵管理 • 鼓励冒险 • 创意日
《国际人力资源管理》课件
多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
02
03
跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义
国际企业的人力资源管理
一般以为，所谓人力资本是指体目前劳动力本身中旳生产知识、技能、创新概念和管理措施等资 本存量旳总和，它构成将来收入增长旳一种源泉。
首先必须明确，人力资本与人力资源是截然不同旳两个概念。人力资源是被开发、待开发旳对象。 在一种社会组织中，凡具有劳动能力旳人都可称为人力资源，而人力资本是能够直接发明效益 旳知识、技能、经验等资本存量。所以说，人力资本是从人力资源中开发出来，投入到经济活 动中并发明效益旳那一部分。惟有人力资本才干盘活资金等有形资本，实现价值增值。
质、信誉、和社会关系也起着一样旳作用，也应属于人
力资本旳内容。
•
1、道德素质
•
2、信誉
•
ห้องสมุดไป่ตู้
3、社会关系
2、从东道国招聘人员
优点： 人事成本低 有利于在本地建立良好旳关系 一般任期比较长 本地管理人员提供了晋升机会 能够缓解东道国旳民族主义情绪
缺陷： 与母企业旳沟通较难 对母企业旳管理思绪难于精确落实
• 人力资本学说旳提出宣告了知识经济时代旳开端，从它一问世，便在经济企业管理领域产生 了主要影响。总体说来，对人力资本理论旳研究大致能够从三个主要角度展开：
• 1、人力资本在经济增长中旳作用；
• 2、人力资本投资；
• 3、人力资本产权特征及企业治理。
二、人力资本增长论 如前所述，在老式经济学中，经济增长被看作是两种单纯旳要素投入——资本和劳动力旳成果，自从舒尔茨首次论证了人力资本 是实现经济增长旳主要原因这一当代增长观，80年代西方出现了“新经济增长论”，其代表人物为罗默和卢卡斯。 1986年，阿可洛夫·罗默在他旳博士论文《外部原因、收益递增和无限增长条件下旳动态竞争均衡》中建立起一种“知识推动模型 ”。在这个框架下，罗默除了保存资本和劳动力两个基本要素之外，又引入了第三要素——知识，使得对经济增长旳解释更为合理。 他以为： 1、知识能够提升投资效益，从而能够阐明增长率旳非收敛性。 2、知识也是一种生产要素，在经济活动中必须像投入其他生产要素一样投入知识。 3、特殊旳知识和专业化旳人力资本不但能本身形成递增旳收益，而且使资本、劳动力等生产要素也产生递增旳收益，从而整个经 济规模是递增旳并保持经济旳长久增长。
首先必须明确，人力资本与人力资源是截然不同旳两个概念。人力资源是被开发、待开发旳对象。 在一种社会组织中，凡具有劳动能力旳人都可称为人力资源，而人力资本是能够直接发明效益 旳知识、技能、经验等资本存量。所以说，人力资本是从人力资源中开发出来，投入到经济活 动中并发明效益旳那一部分。惟有人力资本才干盘活资金等有形资本，实现价值增值。
质、信誉、和社会关系也起着一样旳作用，也应属于人
力资本旳内容。
•
1、道德素质
•
2、信誉
•
ห้องสมุดไป่ตู้
3、社会关系
2、从东道国招聘人员
优点： 人事成本低 有利于在本地建立良好旳关系 一般任期比较长 本地管理人员提供了晋升机会 能够缓解东道国旳民族主义情绪
缺陷： 与母企业旳沟通较难 对母企业旳管理思绪难于精确落实
• 人力资本学说旳提出宣告了知识经济时代旳开端，从它一问世，便在经济企业管理领域产生 了主要影响。总体说来，对人力资本理论旳研究大致能够从三个主要角度展开：
• 1、人力资本在经济增长中旳作用；
• 2、人力资本投资；
• 3、人力资本产权特征及企业治理。
二、人力资本增长论 如前所述，在老式经济学中，经济增长被看作是两种单纯旳要素投入——资本和劳动力旳成果，自从舒尔茨首次论证了人力资本 是实现经济增长旳主要原因这一当代增长观，80年代西方出现了“新经济增长论”，其代表人物为罗默和卢卡斯。 1986年，阿可洛夫·罗默在他旳博士论文《外部原因、收益递增和无限增长条件下旳动态竞争均衡》中建立起一种“知识推动模型 ”。在这个框架下，罗默除了保存资本和劳动力两个基本要素之外，又引入了第三要素——知识，使得对经济增长旳解释更为合理。 他以为： 1、知识能够提升投资效益，从而能够阐明增长率旳非收敛性。 2、知识也是一种生产要素，在经济活动中必须像投入其他生产要素一样投入知识。 3、特殊旳知识和专业化旳人力资本不但能本身形成递增旳收益，而且使资本、劳动力等生产要素也产生递增旳收益，从而整个经 济规模是递增旳并保持经济旳长久增长。
国际企业的人力资源管理教材(PPT 71页)
9
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
2. 作用
① 改变了管理思想的方向 ② 找到了美国落后于日本的原因 ③ 开拓了管理者的视野
7.1 国际人力资源管理概述
10
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（二）“公司文化”理 论
美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠 “公司文化”或“企业文化”。
2. 通过不断学习，提高员工掌握新知识、新技能的本领， 适应企业内外环境的迅速变化
3. 促进员工的自我发展和自我实现
4. 对新进入企业的员工产生同化作用，使其学会与企业 其他成员协作和沟通，形成在企业共同目标的指引下 努力达到工作目标的工作态度和精神
7.3 国际企业人员的培训与开发
33
7.3.1 国际企业人员的培训
7.1 国际人力资源管理概述
11
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（三）“组织生命周期”理 论
1. 组织同人一样，具有生命周期。
2. 组织同人一样，具有个性，具有生命力。
3. 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。
4. 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一 个不同的阶段相适应。
7.2 国际企业的人员配备
25
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
（三）从母国选派管理人员存在的阻力
涉外人员不愿意长期在国外工作 母国管理人员在涉外业务上不一定也具备优秀的能力 派遣费用较高 某些东道国严格控制外国企业使用外国人员在当地工作
7.2 国际企业的人员配备
26
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
1. 内容
Strategy、 Structure、 Systems、 Skills、 Staff、 Style、 Shared Values
国际企业的人力资源管理
课程名称：跨国经营与投资
22
二、国际企业内部资金管理 （一）管理费、许可费、提成费 （二）资金的提前与延迟支付 1、出口提前 2、出口延迟 3、进口提前 4、进口延迟 （三）收支冲销 1、双边冲销 2、多边冲销
课程名称：跨国经营与投资
23
多边冲销例
应收 子公司 英国 英国 法国 2.5 德国 4 日本 6 共计应付款 12.5 子公司 英国 法国 德国 日本
研究需要 的内容和 结构以及 它们和员 工行为之 间的关系
研究员工 的行为如 何产生、 发展，并 确定激励 的程度
课程名称：跨国经营与投资
3
1、马斯洛的需要层次论 （1）需要的五个层次 （2）应针对特定时间的主导需要进行激励 2、赫兹伯格的双因素理论 （1）保健因素 （2）激励因素 3、奥德弗的三因素理论 （1）成长需要 （2）相互关系的需要 （3）生存需要
课程名称：跨国经营与投资
31
第五节 国际企业审计
一、国际企业的法定审计环境 （一）各国审计环境的比较 1、独立的注册会计师进行审计 2、要求有一个以上的“法定审查员”
3、无特别要求或要求较少的。
（二）法定审计师的规定 （三）保存会计账簿的规定
（四）其他国际审计问题
课程名称：跨国经营与投资
32
本章小结
课程名称：跨国经营与投资
14
2、地区中心或多元中心的国际人力资源管理导向 有利
减少从总部外派经 理的成本；减少了 语言文化培训成本； 当地雇员的成本一 般较低。
不利
与总部协调的困难； 东道国经理与地区经 理的职业发展生涯受 到影响；母国经理有 限的国际经验
课程名称：跨国经营与投资
15
3、全球国际人力资源管理导向 有利：更大的人才 库；积累国际专门 人才；有助于建立 跨国组织文化 不利：有时难以引进 管理和技术人才；培 训和重新分配的成本 很高
22
二、国际企业内部资金管理 （一）管理费、许可费、提成费 （二）资金的提前与延迟支付 1、出口提前 2、出口延迟 3、进口提前 4、进口延迟 （三）收支冲销 1、双边冲销 2、多边冲销
课程名称：跨国经营与投资
23
多边冲销例
应收 子公司 英国 英国 法国 2.5 德国 4 日本 6 共计应付款 12.5 子公司 英国 法国 德国 日本
研究需要 的内容和 结构以及 它们和员 工行为之 间的关系
研究员工 的行为如 何产生、 发展，并 确定激励 的程度
课程名称：跨国经营与投资
3
1、马斯洛的需要层次论 （1）需要的五个层次 （2）应针对特定时间的主导需要进行激励 2、赫兹伯格的双因素理论 （1）保健因素 （2）激励因素 3、奥德弗的三因素理论 （1）成长需要 （2）相互关系的需要 （3）生存需要
课程名称：跨国经营与投资
31
第五节 国际企业审计
一、国际企业的法定审计环境 （一）各国审计环境的比较 1、独立的注册会计师进行审计 2、要求有一个以上的“法定审查员”
3、无特别要求或要求较少的。
（二）法定审计师的规定 （三）保存会计账簿的规定
（四）其他国际审计问题
课程名称：跨国经营与投资
32
本章小结
课程名称：跨国经营与投资
14
2、地区中心或多元中心的国际人力资源管理导向 有利
减少从总部外派经 理的成本；减少了 语言文化培训成本； 当地雇员的成本一 般较低。
不利
与总部协调的困难； 东道国经理与地区经 理的职业发展生涯受 到影响；母国经理有 限的国际经验
课程名称：跨国经营与投资
15
3、全球国际人力资源管理导向 有利：更大的人才 库；积累国际专门 人才；有助于建立 跨国组织文化 不利：有时难以引进 管理和技术人才；培 训和重新分配的成本 很高
第八章_国际企业的人力资源管理
2020/7/31
16
东道国公民
1. 东道国公民担任海外经理的优点 2. 东道国公民担任海外经理的缺点
2020/7/31
17
第三国公民
第三国公民担任海外经理的优点 第三国公民担任海外经理的缺点
2020/7/31
18
三、海外子公司经理来源 与企业国际化阶段
生产经营国际化所处的阶段 1. 初始阶段 2. 早期生产阶段 3. 生产工序标准化阶段
国际企业管理
2020/7/31
1
国际企业管理教学内容
绪论 第一章 国际企业的基本概念 第二章 国际企业的基本理论 第三章 国际环境分析与评估 第四章 国际企业的战略规划 第五章 进入方式的比较和选择 第六章 对外直接投资方式的比较和选择 第七章 国际企业的财务管理 第八章 国际企业的人力资源管理 第九章 国际企业的跨文化了解异国文化 环境模拟：模拟东道国的客观环境，让学员有意识的适应
它 自我意识：要求学员有意识按照异国文化的习惯思考和行
动 文化研究：组织学员探讨异国文化的精髓及其对东道国公
民的价值观的影响
2020/7/31
22
案例分析
广州标致跨文化的融合与冲突
广州标致遭遇的人力资源管理方面的困难有哪 些
东道国国民（host-country nationals）
东道国公民，即来自海外子公司所在国的公 民担任海外经理
第三国国民（third-country nationals）
第三国国民担任海外经理
招回人员（inpatriates）
近几年来国际管理中出现的新名词
2020/7/31
15
母国国民
1. 母国国民担任海外经理的优点 2. 母国国民担任海外经理的缺点
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7.1 国际人力资源管理概述
11
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（三）“组织生命周期”理 论
1. 组织同人一样，具有生命周期。 2. 组织同人一样，具有个性，具有生命力。 3. 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。 4. 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一
7.2 国际企业的人员配备
17
7.2.1 国际企业人员的来源
（二）缺点
1. 当地的经理人员往往很难在母公司和子公司之间起桥梁 作用
2. 当地的经理人员已习惯于自己本国的工作方式，有时难 以达到总公司的要求
7.2 国际企业的人员配备
18
三、从第三国招聘人员
7.2.1 国际企业人员的来源
（一）优点
1. 他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们从一个 国家到另一个国家工作不受多大影响
7.1 国际人力资源管理概述
13
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
三、中国人力资源管理
（一）自我中心式，非理性化家族管理 （二）以人为中心，理性化团队管理
7.1 国际人力资源管理概述 来自 中国最大的资料库下载
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14
7.2 国际企业的人员配备
7.2.1 国际企业人员的来源 7.2.2 国际企业人员的标准 7.2.3 招收工人的诸种因素和招工的标准 7.2.4 国际企业管理人员的遴选
2. 符合跨国公司的经营原则
（二）缺点
要花费大笔费用和大量时间
7.2 国际企业的人员配备
来自 中国最大国际企业人员的来源
小结：
一般国际企业的上层主管是由母公司派出；中 下层管理者是从东道国或第三国中选拔；其 他所有人员则从东道国配备。
7.2 国际企业的人员配备
7.2 国际企业的人员配备
22
7.2.3 招收工人的诸种因素和招工标准
招募当地工人的注意事项：
研究东道国有关劳工的法律及工资标准 必须适当考虑当地的文化差异因素
“文化差异”主要指不同国家在语言、宗教、价值观念、教 育、伦理、道德以及社会风俗方面的差异。
第七章 国际企业的人力资源管理
来自 中国最大的资料库下载
1
主要内容
7.1 国际人力资源管理概述 7.2 国际企业的人员配备 7.3 国际企业人员的培训与开发 7.4 国际企业人员的考评与报酬 7.5 国际劳资关系管理
2
7.1 国际人力资源管理概述
7.1.1 国际人力资源管理的内涵 7.1.2 国际人力资源管理的复杂性 7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
个不同的阶段相适应。 5. 每一个阶段的管理者都具有完全不同的作用和责任。
7.1 国际人力资源管理概述
12
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
二、日本人力资源管理
（一）终身职业制 （二）缓慢升职和评估 （三）非专业生涯途径 （四）集体决策
【阅读材料7-1】日本人力资源管理模式本身的缺陷
二、国际人力资源管理的含义
是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩 评估和激励酬劳的过程。
7.1 国际人力资源管理概述
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5
7.1.2 国际人力资源管理的复杂性
一．考虑更多的人力资源因素 二．需要一种更宽广的视野 三．对员工个人生活的更多关心 四．人力资源工作重点的适时转变 五．驻外风险 六．更多的外部影响
7.1 国际人力资源管理概述
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3
7.1.1 国际人力资源管理的内涵
一、人力资源管理的含义
是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动， 这些活动至少包括以下方面：人力资源规划、员工招 募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资 关系等。
7.1 国际人力资源管理概述
4
7.1.1 国际人力资源管理的内涵
9
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
2. 作用
① 改变了管理思想的方向 ② 找到了美国落后于日本的原因 ③ 开拓了管理者的视野
7.1 国际人力资源管理概述
10
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（二）“公司文化”理 论
美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠 “公司文化”或“企业文化”。
7.2 国际企业的人员配备
16
7.2.1 国际企业人员的来源
二、从东道国招聘人员
（一）优点
1. 能克服语言上的障碍，减少培训费用，解决经理人员及其家庭 其他成员适应文化差异的问题
2. 能使跨国公司充分利用当地工资水平较低的条件，花较少的钱 招聘高质量的工作人员
3. 能与东道国建立良好的政治、外交关系 4. 能提高职工的士气 5. 可以促进当地的购买力，从而提高公司产品的需求量
7.1 国际人力资源管理概述
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6
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
一、美国人力资源管理
（一）麦金瑟的“7s”管理分子图 （二）“公司文化”理论 （三）“组织的生命周期”理论
7.1 国际人力资源管理概述
7
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（一）麦金瑟的“7s”管理分子 图
1. 内容
Strategy、 Structure、 Systems、 Skills、 Staff、 Style、 Shared Values
7.1 国际人力资源管理概述
8
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
机构
体制
战略
共同 价值
技术
人员
作风
麦金瑟的“7s”管理分子图
7.1 国际人力资源管理概述
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20
7.2.2 国际企业人员的标准
一． 个性：即创造性、韧性和耐性以及灵活性 二． 态度：即对待他人的方式 三． 动机：即人们从事某一工作的原动力 四． 行为：即关心他人、尊重他人以及一些不屑于个人判断
能力方面的行为
7.2 国际企业的人员配备
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21
7.2.3 招收工人的诸种因素和招工标准
国际企业的子公司往往在东道国招募一定数量的 工人及任用当地优秀人才。一般说来，应招募受 过良好的教育，并具有一定程度的技术能力的工 人。
7.2 国际企业的人员配备
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15
7.2.1 国际企业人员的来源
一、从母公司派驻外人员
这种方式在公司在国外开设分公司之初非常重要，也最理想。 所有人员全部从母公司派出也有困难。原因是：
人才数量可能不够 花费开销非常大 驻外人员可能盲目地将本国的管理方法搬到子公司去实践 东道国有关人员招聘方面的法律限定
11
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（三）“组织生命周期”理 论
1. 组织同人一样，具有生命周期。 2. 组织同人一样，具有个性，具有生命力。 3. 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。 4. 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一
7.2 国际企业的人员配备
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7.2.1 国际企业人员的来源
（二）缺点
1. 当地的经理人员往往很难在母公司和子公司之间起桥梁 作用
2. 当地的经理人员已习惯于自己本国的工作方式，有时难 以达到总公司的要求
7.2 国际企业的人员配备
18
三、从第三国招聘人员
7.2.1 国际企业人员的来源
（一）优点
1. 他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们从一个 国家到另一个国家工作不受多大影响
7.1 国际人力资源管理概述
13
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
三、中国人力资源管理
（一）自我中心式，非理性化家族管理 （二）以人为中心，理性化团队管理
7.1 国际人力资源管理概述 来自 中国最大的资料库下载
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7.2 国际企业的人员配备
7.2.1 国际企业人员的来源 7.2.2 国际企业人员的标准 7.2.3 招收工人的诸种因素和招工的标准 7.2.4 国际企业管理人员的遴选
2. 符合跨国公司的经营原则
（二）缺点
要花费大笔费用和大量时间
7.2 国际企业的人员配备
来自 中国最大国际企业人员的来源
小结：
一般国际企业的上层主管是由母公司派出；中 下层管理者是从东道国或第三国中选拔；其 他所有人员则从东道国配备。
7.2 国际企业的人员配备
7.2 国际企业的人员配备
22
7.2.3 招收工人的诸种因素和招工标准
招募当地工人的注意事项：
研究东道国有关劳工的法律及工资标准 必须适当考虑当地的文化差异因素
“文化差异”主要指不同国家在语言、宗教、价值观念、教 育、伦理、道德以及社会风俗方面的差异。
第七章 国际企业的人力资源管理
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1
主要内容
7.1 国际人力资源管理概述 7.2 国际企业的人员配备 7.3 国际企业人员的培训与开发 7.4 国际企业人员的考评与报酬 7.5 国际劳资关系管理
2
7.1 国际人力资源管理概述
7.1.1 国际人力资源管理的内涵 7.1.2 国际人力资源管理的复杂性 7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
个不同的阶段相适应。 5. 每一个阶段的管理者都具有完全不同的作用和责任。
7.1 国际人力资源管理概述
12
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
二、日本人力资源管理
（一）终身职业制 （二）缓慢升职和评估 （三）非专业生涯途径 （四）集体决策
【阅读材料7-1】日本人力资源管理模式本身的缺陷
二、国际人力资源管理的含义
是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩 评估和激励酬劳的过程。
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5
7.1.2 国际人力资源管理的复杂性
一．考虑更多的人力资源因素 二．需要一种更宽广的视野 三．对员工个人生活的更多关心 四．人力资源工作重点的适时转变 五．驻外风险 六．更多的外部影响
7.1 国际人力资源管理概述
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3
7.1.1 国际人力资源管理的内涵
一、人力资源管理的含义
是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动， 这些活动至少包括以下方面：人力资源规划、员工招 募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资 关系等。
7.1 国际人力资源管理概述
4
7.1.1 国际人力资源管理的内涵
9
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
2. 作用
① 改变了管理思想的方向 ② 找到了美国落后于日本的原因 ③ 开拓了管理者的视野
7.1 国际人力资源管理概述
10
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（二）“公司文化”理 论
美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠 “公司文化”或“企业文化”。
7.2 国际企业的人员配备
16
7.2.1 国际企业人员的来源
二、从东道国招聘人员
（一）优点
1. 能克服语言上的障碍，减少培训费用，解决经理人员及其家庭 其他成员适应文化差异的问题
2. 能使跨国公司充分利用当地工资水平较低的条件，花较少的钱 招聘高质量的工作人员
3. 能与东道国建立良好的政治、外交关系 4. 能提高职工的士气 5. 可以促进当地的购买力，从而提高公司产品的需求量
7.1 国际人力资源管理概述
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6
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
一、美国人力资源管理
（一）麦金瑟的“7s”管理分子图 （二）“公司文化”理论 （三）“组织的生命周期”理论
7.1 国际人力资源管理概述
7
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（一）麦金瑟的“7s”管理分子 图
1. 内容
Strategy、 Structure、 Systems、 Skills、 Staff、 Style、 Shared Values
7.1 国际人力资源管理概述
8
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
机构
体制
战略
共同 价值
技术
人员
作风
麦金瑟的“7s”管理分子图
7.1 国际人力资源管理概述
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7.2.2 国际企业人员的标准
一． 个性：即创造性、韧性和耐性以及灵活性 二． 态度：即对待他人的方式 三． 动机：即人们从事某一工作的原动力 四． 行为：即关心他人、尊重他人以及一些不屑于个人判断
能力方面的行为
7.2 国际企业的人员配备
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7.2.3 招收工人的诸种因素和招工标准
国际企业的子公司往往在东道国招募一定数量的 工人及任用当地优秀人才。一般说来，应招募受 过良好的教育，并具有一定程度的技术能力的工 人。
7.2 国际企业的人员配备
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7.2.1 国际企业人员的来源
一、从母公司派驻外人员
这种方式在公司在国外开设分公司之初非常重要，也最理想。 所有人员全部从母公司派出也有困难。原因是：
人才数量可能不够 花费开销非常大 驻外人员可能盲目地将本国的管理方法搬到子公司去实践 东道国有关人员招聘方面的法律限定