基于战略共识的重组整合
重组整合工作实施方案
重组整合工作实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断调整和优化自身资源配置，以适应市场需求的变化。
重组整合工作作为一种重要的战略选择，对于企业的发展具有重要意义。
本文将针对重组整合工作的实施方案进行详细阐述。
二、目标确定。
1.明确重组整合的目的和意义，确保各部门对此有清晰的认识和共识。
2.明确重组整合的范围和规模，以及实施的时间节点和阶段性目标。
三、方案制定。
1.梳理资源。
首先，需要对企业现有的资源进行全面梳理，包括人力资源、财务资源、物资资源等方面。
通过梳理资源，可以清晰地了解企业的实际情况，为后续的重组整合工作提供数据支持。
2.确定重组整合方向。
在梳理资源的基础上，需要确定重组整合的方向和目标。
这需要充分考虑市场需求、行业发展趋势以及企业自身的优势和劣势，制定出符合企业发展规划的重组整合方案。
3.制定实施计划。
根据确定的重组整合方向，制定详细的实施计划，包括具体的工作内容、责任人、时间节点等。
实施计划需要科学合理，确保各项工作能够有序进行，达到预期的效果。
四、实施步骤。
1.组织架构调整。
根据重组整合方向，对企业的组织架构进行调整，明确各部门的职责和权限，优化组织结构，提高工作效率。
2.人员调配。
根据新的组织架构，对人员进行合理调配，确保各岗位的人员能够更好地发挥其能力，为企业发展贡献力量。
3.资源整合。
整合企业的各项资源，包括财务、物流、信息等方面的资源，实现资源的最大化利用，提高企业的整体效益。
4.流程优化。
对企业的各项流程进行优化，提高工作效率，降低成本，提升企业的竞争力。
五、风险控制。
在实施重组整合工作的过程中，可能会面临各种风险，包括组织变革风险、人员情绪波动风险、业务中断风险等。
需要制定相应的风险控制措施，及时应对各种可能出现的问题，确保重组整合工作的顺利进行。
六、评估与调整。
在实施重组整合工作的过程中，需要不断进行评估，对实际效果进行监测和分析，及时进行调整和优化，确保实施方案的有效性和可持续性。
国企重组并购方案
国企重组并购方案1. 引言国企重组并购是在市场经济条件下，通过将两个或多个国有企业进行整合和合并，以提高资源配置效率、提升综合竞争力、实现经济效益最大化的一种重要战略举措。
本文将探讨国企重组并购的意义和影响，以及拟定一个国企重组并购方案的关键步骤和注意事项。
2. 国企重组并购的意义和影响国企重组并购具有以下重要意义和影响：2.1 提高资源配置效率国企重组并购能够通过整合企业资源，消除重复建设、减少浪费，实现资源的合理配置和优化利用。
2.2 提升综合竞争力通过国企重组并购，可以整合国有企业的优势资源，弥补各自的短板，形成更为综合化和多元化的企业体系，增强企业的竞争力。
2.3 实现经济效益最大化国企重组并购可以通过规模效应和协同效应的实现，推动企业的经济效益最大化，并提升企业价值和业绩。
2.4 促进产业结构调整和转型升级国企重组并购有助于推动产业结构的优化和升级，推动传统产业向高技术、高附加值领域转型。
3. 国企重组并购方案的关键步骤制定国企重组并购方案需要进行以下关键步骤：3.1 预先筹备在制定重组并购方案前，需要进行充分的市场调研和数据分析，评估潜在目标企业的价值和风险，进行预先准备工作。
3.2 目标选择与谈判根据预先筹备的结果，确定目标企业，并进行谈判。
在谈判过程中，需要确定交易结构、定价标准、合同条款等重要事项，并寻求各方的共识。
3.3 尽职调查在确立交易意向后，进行尽职调查工作，以了解目标企业的财务状况、经营风险、法律合规性等方面的信息，为后续方案制定提供基础数据和决策参考。
3.4 制定整合方案根据尽职调查的结果和市场需求，制定企业整合方案。
该方案应包括组织结构调整、人员安排、资源整合、技术升级等内容，旨在实现经济效益和综合竞争力的提升。
3.5 审批与实施完成整合方案的制定后，需经过相关部门的审核和批准，最终由各方签署合并协议，并实施整合方案。
3.6 后续管理与监督在实施国企重组并购方案后，需要进行后续管理和监督工作，确保整合效果的实现和经济效益的持续提升。
机构整合重组实施方案
机构整合重组实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战，包括成本压力、市场份额下降、技术创新等方面的挑战。
为了应对这些挑战，许多企业开始考虑通过机构整合重组来提高自身的竞争力。
机构整合重组是指企业通过合并、收购、兼并等方式，重新调整和优化资源配置，实现规模效益和市场优势的提升。
二、目标确定。
在制定机构整合重组实施方案之前，首先需要明确整合的目标。
企业整合的目标可能包括但不限于，提高市场份额、降低成本、优化资源配置、拓展新业务领域等。
在确定目标的过程中，需要充分考虑市场环境、行业竞争状况、企业自身实力等因素，确保目标的合理性和可行性。
三、资源整合。
资源整合是机构整合重组的核心内容之一。
在资源整合过程中，需要充分考虑各方面的资源，包括但不限于人力资源、财务资源、技术资源、市场资源等。
通过资源整合，实现资源的优化配置和互补，提高整体效益和竞争力。
四、组织结构调整。
组织结构调整是机构整合重组的重要环节。
在组织结构调整过程中，需要考虑到企业的战略定位、业务布局、管理模式等因素，合理设计和调整组织结构，确保整合后的组织结构能够更好地适应市场需求和企业发展。
五、文化融合。
文化融合是机构整合重组中的关键问题之一。
企业文化的差异可能会成为整合过程中的障碍，因此需要通过有效的沟通和协调，促进文化的融合和共识的形成，确保整合后的企业能够形成统一的文化氛围和价值观。
六、风险控制。
机构整合重组过程中存在着各种风险，包括但不限于市场风险、经营风险、管理风险等。
因此，需要制定有效的风险控制措施，对可能出现的风险进行预判和评估，并采取相应的措施进行应对，确保整合重组的顺利进行。
七、实施方案。
在确定了整合的目标、资源整合、组织结构调整、文化融合和风险控制等方面的内容后，需要制定具体的实施方案。
实施方案应该包括整合的时间表、责任人、具体措施和实施步骤等内容，确保整合重组能够按照计划顺利进行。
八、监测和评估。
基于共识,反思误识,坚守常识
历经十年，四川省从对一篇篇、一类类文本的咀嚼揣摩开始，如今已发展为群文阅读教学新样态的积极作为。
基于2020年四川省第二届高中语文群文阅读优质课观摩暨研讨活动，语文教师应怎样寻找和建构课程知识？如何发挥课堂想象力，探索学习样态的可能性，更好地体现学生本位思想，让学生真正受益？群文阅读带来新的思考方向：基于共识，反思误识，坚守常识。
一、基于共识1. 群文阅读教学符合课标理念，和“学习任务群”有高度的契合性。
“学习任务群”是2017年版高中语文课标修订的重要成果，主张以任务为导向，以学习项目为载体，整合学习情境、学习内容、学习方法和学习资源，重视培养学生在真实情境中解决复杂问题的能力，引导学生在运用语言的过程中提升语文素养。
分析“学习任务群”的内涵，揣摩意义指向，发现群文阅读和学习任务群有高度契合性。
从价值追求看，都强调素养为纲，着力促进高中学生语文核心素养的发展；从教学内容看，都注重多文本、多样态整合学习，突破篇章、学科、生活的界限，实现资源的整合与开发；从学习过程看，都强调任务驱动、议题引领、互动创生，主张真实语文生活情境的实践性，强调以学生为主体；从思维发展看，都注重问题解决、意义创生、深度体验、深度学习。
2. 群文阅读是一种有价值的阅读形态，提供了阅读教学的有效策略和路径。
上海师范大学附属中学语文特级教师余党绪认为，“推出群文阅读和整本书阅读的概念，对于唤醒阅读中某些被遮蔽的意识，对于阅读教学研究的专业化、精细化，有不可替代的意义”。
阅读是读者、文本、作者的共生发展，阅读教学研究的重心，不外乎阅读内容（读什么）、阅读方式（怎么读）、阅读评价（读的效果）。
因此，我们需着力解决“读什么”—阅读资源的重组、开发基于共识，反思误识，坚守常识文 / 易 晓和建设（单篇、群文、整本书），“怎么读”—阅读者学习过程的实现（外在行为表现与内在思维发展）的问题。
从这一角度而言，单篇阅读、群文阅读、整本书阅读等不同阅读形态都有存在的价值。
如何成功进行并购重组
如何成功进行并购重组并购重组是指企业通过收购或合并其他企业，以扩大自身规模，增加市场份额的一种经济行为。
在当今经济环境下，各大企业为了实现全球化战略，都积极进行并购重组。
但是，由于并购重组本身存在较大的风险，如何成功进行并购重组成为了业内人士关注的重点。
1、制定合理的并购目标在进行并购重组前，企业应该通过分析市场环境和自身实力，确定合理的并购目标。
通过对目标企业的财务数据和经营情况的全面考察，判断其是否能够给自身带来价值。
同时，考虑到目标企业的文化、人员、技术等因素是否与自身相符，以及并购后整合的难易程度等方面因素，制定出科学的并购策略。
2、制定并购重组前的准备工作在进行并购重组前，企业应该通过内部的组织结构、业务流程、财务状况等方面的调查，了解自身优劣势，确保能够承受并购重组带来的各种风险。
同时，制定出详细的并购重组计划，包括战略目标、财务计划、人员调整计划以及信息合并等方面的细节，并在并购重组前几个月就开始实施。
3、与目标企业进行谈判成功的并购重组必须要有良好的谈判能力。
在谈判中，双方应该基于共识，拓展讨论的共鸣点，进一步厘清两家公司合作的方向，业务结构，人员安排等问题。
通过与目标企业的交流和沟通，了解目标企业的真实意图和需求，从而寻找到合适的合作方式，并制定详细的合同协议。
4、进行并购后的整合工作整合工作是并购重组的关键环节，也是最复杂和耗时的阶段。
企业需要将两家公司的文化、人员、技术等方面进行整合，实现资源的最大化利用。
同时，还需要调整组织架构、业务流程，逐步实现合并协同，从而实现价值最大化。
总体来说，成功的并购重组必须要有一个完善的方案，需要企业在制定合理的目标和策略的同时，还需要进行充分的准备工作，并具备良好的谈判能力，进行再次合作的信息交流，最终实现并购重组的成功。
甘肃省域合资铁路公司重组探析
铁道运输与经济铁路企业改革甘肃省域合资铁路公司重组探析 李宝文区段铁路的建设运营管理。
项目公司数量过多，且普遍规模偏小，虽然各自管理方便，但同时也存在管理人员较多、机构设置较多、管理成本较高、管理效率偏低等问题，整体抗风险能力较弱。
（2）盈余能力较差，运营存在亏损。
目前开通运营的中川公司、敦煌公司和天平公司经营效益总体较差，天平公司难以维持运营。
各公司的资产综合开发普遍较弱，经营状况全部处于亏损状态。
（3）资本金比例较低，债务负担较重。
省域合资铁路建设，资本金比例较低，投资贷款较高，债务负担较重。
负债率高、财务费用支出大也是造成合资铁路公司经济效益不佳的最直接原因，反过来影响铁路的融资能力，加剧资本金的短缺。
1.3 重组整合优势（1）有利于理顺铁路和地方投资关系。
实现由甘肃省控股的省域合资铁路公司重组，是进一步理顺铁路和地方投资主体相互关系、明确相互权利和义务的需要[6]。
同时，甘肃省域公司作为省方投资控股的主体，能够更好地贯彻省委、省政府的建设规划，可以更好地履行投资人的职责，利于资产的资本化股权化，可以进一步多元化筹措资金，有利于风险防范，投入产出的经济性会更高。
（2）有利于增强整体抗风险能力。
目前，开通运营的中川公司、敦煌公司和天平公司亏损严重，其中天平公司资产负债率已经超过80%，资金缺口问题严重，经营风险很大。
甘肃省域合资铁路公司重组后，资产规模增大，资产负债率控制在合理区间范围内，可以较好地平衡各项目资产负债率，满足银行贷款基本条件，保证资金正常周转，增强整体抗风险能力。
同时，可以完善增强配套能力，合理优化产业布局。
甘肃省域公司还可以利用管内灵活的定价权，增强运输竞争力，大幅提升运输效益，突破制约瓶颈，增强发展后劲。
（3）有利于提高整体经营效益。
重组的相关项图1 甘肃省域合资铁路布局图Fig.1 Distribution of joint venture railway in Gansu Province省会城市既有单线铁路既有双线铁路既有单线铁路(合资)既有双线铁路(合资)在建双线铁路(合资)铁道运输与经济铁路企业改革甘肃省域合资铁路公司重组探析 李宝文铁路运输业务仍然委托兰州局集团公司管理，直接服务于旅客的经营开发业务由兰州局集团公司统筹组织(如客站商业、停车场等服务)，其他经营开发业务，发挥股东各方优势，可以采取合作或委托经营方式开发。
重组整编的感悟心得体会(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济社会的快速发展，各行各业都在不断进行改革和创新。
在这样的背景下，许多企业为了适应市场变化，提高竞争力，纷纷进行了重组整编。
作为一名参与重组整编的员工，我有幸见证了这一过程，也从中得到了许多感悟和体会。
在此，我想结合自己的亲身经历，谈谈对重组整编的感悟心得。
二、重组整编的背景与目的1. 背景近年来，我国经济进入新常态，市场竞争日益激烈。
许多企业面临着成本上升、产能过剩、产品同质化等问题。
为了应对这些挑战，企业纷纷寻求变革，重组整编成为了一种普遍的选择。
2. 目的重组整编的目的主要有以下几个方面：（1）优化组织结构，提高管理效率；（2）整合资源，降低成本；（3）提升企业核心竞争力，增强市场竞争力；（4）促进企业可持续发展。
三、重组整编过程中的感悟1. 深刻认识企业发展的紧迫性重组整编让我深刻认识到，企业发展面临着前所未有的压力。
在这个充满竞争的时代，企业要想立于不败之地，就必须不断创新、变革。
重组整编让我们意识到，只有紧跟时代步伐，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
2. 体验变革的艰辛重组整编过程中，我深刻体会到变革的艰辛。
从组织结构调整到人员调整，每一个环节都充满了挑战。
在这个过程中，我学会了耐心、坚持和协作，也明白了团队精神的重要性。
3. 提高自身能力重组整编让我意识到，个人能力的提升是企业发展的关键。
为了适应新的工作环境，我不断学习新知识、新技能，努力提高自己的综合素质。
在这个过程中，我明白了终身学习的意义。
4. 增强团队凝聚力重组整编过程中，各部门、各岗位之间的协作更加紧密。
我们共同面对挑战，共同解决问题，这让我深刻体会到团队凝聚力的重要性。
只有团结一致，才能战胜一切困难。
5. 传承企业文化重组整编过程中，我们不仅要适应新的工作环境，还要传承和发扬企业文化。
在这个过程中，我深刻认识到企业文化的重要性，它是一个企业发展的灵魂。
四、重组整编后的体会1. 企业效益提升重组整编后，企业效益得到了显著提升。
如何走活国企重组融合“一盘棋”
如何走活国企重组融合“一盘棋”作者：韩涛来源：《小康》2020年第15期近年来，国有企业重组进程一直稳步推进，但“组而不合”“面和心不和”等现象一直是重组融合的难点问题。
为此，国务院国资委主管领导曾专门组织召开中央企业重组整合工作座谈会，为央企重组整合把脉问诊。
笔者认为，重组企业在推进融合进程中，以党建为统领，创新党建活动载体，以战略制定、人才管理体系建设、构筑认同文化体系等为抓手，可以有效推进重组企业的深度融合，实现1+1>2的重组目标。
习近平新时代中国特色社会主义思想博大精深，是党和国家的指导思想。
习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话，是推进国有企业改革发展的行动指南。
重组新设的中央企业首先要把加强党的领导和完善公司治理有机统一起来，构建权责明晰、领导作用能够充分发挥的组织体系，把习近平总书记强调的“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则”内嵌到重组企业的治理结构中，融入到企业治理的各环节，确保重组企业的高效运行。
思想指引行动，行动决定成败。
重组新设的央企领导班子可以通过召开党委中心组学习会议、邀请专家开展专题讲座和专题辅导等学习形式，对习近平新时代中国特色社会主义思想进行深层次解读，全面学习领会其时代背景、科学体系、精神实质和实践要求，把握新思想的豐富内涵，学以致用，把新思想融入到重组企业管理运营之中，切实把学习成果转化为推动重组企业发展的动力和源泉，特别是以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，加强企业核心理念和发展战略的凝练和实施，构筑企业发展的思想基础，团结企业上下共同开创重组企业改革发展新局面。
基层党组织是党的细胞，是企业发展的根基和坚强堡垒，决定重组企业整合的成败。
重组央企应重视强化基层党支部和班子建设，强化基层支部标准化建设，特别是将企业文化理念和战略思想的宣传贯彻作为基层支部“三会一课”的重要内容，让重组融合成为基层党建的重要内容;同时，从优配强支部书记，让支部书记成为带领支部促融合、讲团结、扛任务的“领头羊”，不断增强支部重组融合的向心力、凝聚力、战斗力，确保重组企业的各项部署能够贯彻执行，加快企业高质量发展。
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是 国 内最大 的 粮油 内贸企 业 ，２０ 年 ０５ 总 资产 约 １０ 元 ，国 内粮 油行 业 排 ０亿 名 第 ３位 。２０ 年 ３ ，中谷 集 团作 ０６ 月 为 全 资 子公 司 整体 并人 中粮集 团 。
力 国 内领 先 ，但 在 产 业链 的其 他环 节 具 体 定位 ，进 一 步 突 出主 营业 务 ，明 普遍 较 弱 ，发展 动 力 不足 。如若 重组 确 公 司整 体 及 所属 各 业务 单位 的 发展 方 向、 目标 和 要 求 。三 是 要重 塑 商 业
较大 ，对前景缺乏信心。针对矛盾和 实现 自身与企业共同成 长。
问题 ， 组 整合 领 导 团 队从 大 处着 眼 、 重 立 足 长远 ， 以 战略 的 高度 、系 统 思 考 的方 法 来 消 除顾 虑 、 统一 思 想 ，争 取 广 大 员 工对 重 组 整 合工 作 的支 持 。
照新的战略定位和商业模式 ，对资源
经过 双 方 沟 通 协商 ，在 对 总 体方 进 行 重 新优 化 配 置 。五 是 要适 时调 整
展 的战略性共识。
我 国 粮 油 行 业 的 主 要 特 征 是 市
推进业务 、 人员深度整合 ， 针达成一致后 ，中粮集团和中谷集团 组织架构 ， 联合向国资委提报了重组 申请 。国资 并区别不同情况 ，对各级员工做好妥 委 ２ ０ 年 ３ 下发文件 ，决 定将 中 ０６ 月 善 安排 。
２０ ０５年总 资 产约 ７０ 元 。 中谷 集 团 ０亿
成 立 于 １９ ９ ４年 ， 主营 粮 食 流通 、 加工 ，
不小 ，但业务上都有明显缺项。中粮 想 的总 体 稳 定 ，尽 快 弥合 不 同理 念 和
集 团在 外 贸、 油加 工方 面 实力 较 强 ， 粮 但 国 内收储 、贸易 、物流 的 根基 较 浅 ； 中谷 集 团的 内 贸市 场 化 经营 网络 和实 文 化差 异 ，争取 广 大 员工 的理 解 和支 持 ，统 一 思 想 和行 动 。二 是 要 系 统 梳 理 和重 新 界 定 公 司在 粮 油 产业 链 上 的
管理创新 Ｍａ ａ ｅ ｎ ｎ ｖ ｔ ｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔｎ ｏ ａｉ Ｉ ｏ
中粮集 团与中谷集团的重组整合 ，既不是 “ 拉郎配 ” ，也不是大 吃小 ，而是双方 基于对行业 市场和企业发展 的战略性共识。
文／中粮 粮 油 有 限公 司
中粮集 团和 中谷 集 团 是 国 内粮 油 展 。另 外 ，中 国粮 油市 场 正在 经历 深 行 业 中 占有 重 要 地 位 的 大 型 国 有 企 业 。 中 粮 集 团 成 立 于 １５ 年 ，是 国 ９２ 刻变 化 ， 内外 市 场 联动 性 增 强 ，产 业 链 、 应链 之 间 的系统 竞 争 日益 加剧 。 供
面 对 错 综复 杂 、不 断 变化 的 内外
场主体规模 小、实力弱、经营分散 ，
２０ ０ ５—２ ０ ０６年 ，中粮集 团和 中谷集 谷 集 团作 为 全资子 公 司整体 并人 中
团各主要粮油品种仅 占国内市场份额 粮集团 ，主要 目标是构建具有 国际竞 环境 ，中粮集 团与 中谷集 团从一开始 的 ５ 以下。国际粮油商 贸的实 践证 争力的粮油食品企业 ，维护大宗粮油 就确 立了 以战略为 主导 的整合策 略， ％ 明 ，大企业主导是未来粮油行业发展 食 品市场 稳 定和保 障 国家粮 油食 品 通过不断创新实践来破解重组整合 中 的客观趋 势。两 个集 团的重组 整合、 强强联合 ，可以更好地履行大型国有
安全。 Biblioteka 的种种难题。 由于 中粮集团和 中谷集 团都是处
一
企业集 团的历 史使命和社会责任 ，引 于 行 业领 先 地 位 的大 型 国有企 业 ，而
领 我 国 粮 油 行 业 进 一 步 健 康 快 速 发
、
统一员工思想与行动
两 个 集 团 的企 业 文化 、经 营 管理
且都是由带有 国家行政色彩的国有企
业演 变 、发展 而 来 ，使 得 许 多 历 史和 现 实 问题 交 织 在 一 起 ，重 组 整 合 过 程显 得 更 加 错综 复 杂 。整 个 重 组 过程
内最大 的粮 油食 品企 业 ，截 至 ２０ 虽然 ，中粮集 团和中谷集 团的规模都 存在 的主要问题 ： ０５ 一是要保持员工思 年 已 连 续 １ 年 人 围 世 界 ５０强， １ ０
中 粮 集 团 与 中 谷 集 团 的 重 组 整 合， 既不 是 “ 郎配 ” 也 不 是大 吃小 ， 拉 ，
而 是双 方 基 于对 行 业 、市 场 和企 业 发
口
整合可 以快速 弥补两者 自身的短 板，
实现优势互补 ，增强与外资粮油企业 模式 ，提升核心竞争能力。四是要依
和 其他 主体 的 整体 竞 争能 力 。
６ 《业 理 杂 ０ 年 一 ６ 企 管 》 志２２ 第 期 １
管理创新 Ｍａ ａ ｅ ｎ ｎ ｖ ｔ ｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ｏ ａｉ Ｉ ｏ
理 念 差 异 巨 大 ，尤 其 是 中谷集 团 的 战 略 管理 能力 相 对 薄 弱 ，对 外部 环 境 变 革 和企 业 长远 发展 的 关 注 度 不足 。各
级 员工 特 别 是 中谷 集 团 员 工对 重 组 整
在 战略制定 、执 行 中不 断开拓 眼界 ，
树 立做 “ 业领 导 者 、 行 引领 行 业 发展 ” 的 使 命 感 、责 任 感 ，时 刻保 持 做 大 平
境 、客 户 需 求 、 自身 能 力等 重 大 战 略 问题 的系 统 分 析 ，使 员 工逐 步 认 清 了 自身在 行 业 中所 处 的 位置 和 面 临 的机
台 、干 大事 业 的热 情 与 冲动 ，努 力 成 遇 与 挑 战 。 为 行 业 专 家 和 各 自领 域 的 领 军 人 物 ，
合 战 略意 义 存 在 较 多 疑 虑 ，抵 触 情 绪
２ 明确战略定位 ，剥离非主营业 ． 务 。依 照业务 关联 性、互补性原则 ，
在 经 过 近 一年 的统 一认 识 、战 略研 讨