第十二章 质量管理的理论前沿
质量管理的前沿趋势可持续发展与环境保护
质量管理的前沿趋势可持续发展与环境保护近年来，随着社会对环境保护和可持续发展的重视，质量管理的前沿趋势也受到了广泛关注。
在推动企业持续改进的同时，质量管理还应当关注环境保护，追求资源的可持续利用。
本文将探讨质量管理的前沿趋势在可持续发展与环境保护方面的重要性，并提出相应的解决方案。
一、质量管理与可持续发展的紧密联系质量管理是企业持续改进和提高竞争力的重要手段之一。
通过建立有效的质量管理体系，企业能够提高产品和服务的质量，满足客户需求，提升市场竞争力。
然而，传统的质量管理模式往往忽视了对环境的关注，只注重产品的质量而忽视了对生态环境的破坏。
为了实现可持续发展，质量管理必须与环境保护相结合，实现质量与环境的协同发展。
二、质量管理的前沿趋势1. 绿色供应链管理绿色供应链管理是一种涵盖产品整个生命周期的管理模式。
通过采用环境友好的原材料、清洁生产技术以及节能减排措施，企业可以减少资源的消耗，降低对环境的影响。
同时，绿色供应链管理还能够提高供应链的可靠性和效率，提升企业的品牌形象和市场竞争力。
2. 循环经济循环经济是一种资源高效利用和废物减量化的经济模式。
通过减少资源的消耗和加强废物的回收利用，企业可以实现资源的循环利用，降低对环境的压力。
循环经济既能够提升企业的经济效益，也能够推动可持续发展。
3. 绿色产品设计绿色产品设计是一种以环境为导向的产品设计理念。
通过降低产品的环境风险、提高产品的能源效率以及延长产品的寿命，企业可以减少对环境的污染和资源的浪费。
绿色产品设计还能够推动新技术和新材料的创新，促进行业的可持续发展。
三、解决方案1. 加强法律法规的监管政府应当加强对企业质量管理和环境保护的法律法规监管，建立健全监督机制，对违反环保要求的企业采取严厉的处罚措施，推动企业遵守环保法规和标准。
2. 培养人才通过加强质量管理和环境保护的相关培训，培养专业人才，推动质量管理人员和环境保护从业人员的专业能力提升，使其能够更好地适应质量管理的前沿趋势和解决环境保护问题。
质量管理的创新思维前沿技术与实践经验
质量管理的创新思维前沿技术与实践经验一、引言质量管理是现代企业运营中至关重要的一环，而在不断变化和发展的商业环境中，创新思维成为取得竞争优势的关键。
本文将探讨质量管理领域的创新思维前沿技术以及实践经验，并探索如何应用这些技术和经验来提高质量管理的效率和效果。
二、数据驱动的决策1. 利用大数据分析随着大数据技术的发展，企业可以更全面地收集、存储和分析数据，通过对大数据的深入挖掘，可以获得更准确、全面的信息，从而为决策提供有力支持。
在质量管理方面，企业可以结合大数据分析技术，对产品质量、供应链等方面进行全面监测和分析，及时发现问题和潜在风险，并采取相应的改进措施。
2. 实时监测和反馈系统利用传感器、物联网等技术，企业可以实时监测质量相关的数据，如生产过程中的温度、湿度等参数，以及产品的性能指标等。
通过建立实时监测和反馈系统，企业可以及时掌握质量状况，并能够快速反应和处理问题，提高质量管理的响应速度和准确性。
三、协同创新与共享经济1. 开放式创新模式通过与供应商、客户、研发机构等各方的合作，企业可以实现资源的共享和优势互补，促进创新的发生。
在质量管理方面，企业可以与供应商建立质量管理联盟，共同制定和实施质量标准、流程和培训计划，实现更好的供应链质量管理。
2. 众包和众创模式利用互联网技术，企业可以通过众包的方式，将问题和任务分发给广大的外部参与者，以获取更多的创新思路和解决方案。
在质量管理方面，企业可以通过众包的方式，将产品测试、质量评估等工作交给专业的第三方，获得更客观和全面的质量评估结果，从而提高产品的质量。
四、智能技术与自动化1. 人工智能应用人工智能技术在质量管理中的应用潜力巨大，例如通过机器学习算法进行质量故障预测和预警，提前采取措施避免故障的发生；利用自然语言处理技术进行质量数据的语义分析和挖掘，帮助企业发现隐藏在海量数据中的质量问题。
2. 自动化生产线自动化技术可以提高生产线的效率和一致性，减少人为因素对产品质量的影响。
企业管理理论的前沿发展动态是什么
企业管理理论的前沿发展动态是什么在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业管理理论始终处于持续发展和演进的状态。
了解企业管理理论的前沿发展动态对于企业管理者和相关研究人员来说至关重要，这有助于他们更好地应对挑战，抓住机遇，实现企业的可持续发展。
一、数字化转型与管理创新随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业管理领域的重要趋势。
数字化不仅仅是将业务流程搬到线上，更是对企业的运营模式、组织架构和决策方式进行根本性的变革。
在运营模式方面，企业通过大数据分析、人工智能等技术手段，实现对市场需求的精准预测，优化供应链管理，提高生产效率和产品质量。
例如，制造业企业利用物联网技术实时监控设备运行状态，提前预测故障，减少停机时间，从而降低生产成本。
组织架构上，传统的层级式结构逐渐向更加灵活的平台型、网络型组织转变。
数字化平台使得信息在企业内部的流通更加顺畅，减少了信息不对称，促进了部门之间的协同合作。
同时，远程办公、虚拟团队等工作模式的兴起，也对组织管理提出了新的要求。
决策方式上，基于数据分析的决策取代了经验主义和直觉判断。
企业能够利用海量的数据进行深入挖掘和分析，为决策提供有力的支持，降低决策风险。
二、可持续发展与社会责任管理在全球对环境和社会问题日益关注的背景下，企业的可持续发展和社会责任管理成为了前沿课题。
企业不再仅仅追求经济利益，还需要考虑对环境、社会和治理（ESG）方面的影响。
环境方面，企业需要采取措施减少碳排放、节约资源、推动循环经济。
许多企业开始制定并实施严格的环境目标，如在一定时间内实现碳中和。
同时，研发和推广绿色产品和服务，以满足消费者对环保的需求。
社会责任方面，关注员工的福利和发展，提供公平的工作机会和良好的工作环境。
此外，积极参与社区建设，为解决社会问题贡献力量，提升企业的社会形象。
治理方面，建立健全的内部治理机制，提高透明度和合规性，防范腐败和不当行为。
三、敏捷管理与快速应变能力市场变化日益迅速，不确定性增加，企业需要具备敏捷的管理能力和快速应变的机制。
管理的前沿理论
企业信息技术的核心内容，实现企业生产经营活动及管理活动中各项信息的收集、存储、加工、传输、分析和利用，为企业高层提供决策依据。
建筑业信息化发展的总体目标
建筑业信息化基础建设
结合建筑业现有的基础，提高信息技术应用的标准化水平，制定信息化标准规范体系与编码体系 制定信息技术应用与信息安全的管理制度 根据建设企业的发展要求和信息技术的特点，建设企业信息化内容应为： 1．建立适应信息技术要求的企业生产经营活动模式包括企业的业务流程和管理流程，完善企业组织结构、管理制度等。 2．以管理模式为依据，建立起企业的总体数据库。该总体数据库分为两个基本部分，一个基本部分是用来描述企业日常生产经营活动和管理活动中的实际数据及其关系；另一个基本部分则是用来描述企业高层决策者的决策信息。企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享。
基于BIM 进度控制
空间
01
4D 模型
时间
02
5D 模型
费用
03
BIM部分典型应用
BIM
项目 策划
项目 设计
项目 施工
项目 运营
3.建设工程管理信息化
4.基于建筑信息模型的工程管理
2.建设工程全寿命的集成化管理
1.建设工程项目的总控理论
谢 谢
THANK FOR YOU WATCHING
6
我国建设项目管理的发展
目前国内存在的问题
问题
工程项目管理只 局限于施工领域
建设监理方项目 管理服务发展慢
缺乏国际水平项 目管理咨询公司
设计和供货方的项目管理较薄弱
项目管理还停留在较粗放的状况
基于建筑信息模型工程管理
建设工程全寿命集成化管理
(新)管理理论前沿
管理理论前沿管理理论前沿动态一：管理理论的发展历史管理是人类社会存在的一种方式，有了组织就出现了管理问题。
管理理论来源于管理实践，是对管理经验的概括和总结。
一般认为，管理的观念和实践已经存在了数千年，管理理论从19世纪末、20世纪初才开始形成一门学科。
纵观管理理论发展全部历史，大致可以划分为五个阶段：一、管理理论萌芽阶段这一阶段发生在18世纪至19世纪末。
在管理史上通常把这一阶段的管理称为传统管理，其主要特点可归纳为：强制性，家长式，无标准，凭经验。
18世纪至19世纪末，随着资本主义的发展和工厂制度的形成，越来越多的人从事实践中的经济与管理问题研究，推动了经济的发展，同时也出现了早期的西方管理思想，促成了管理理论的萌芽。
管理思想酝酿诞生阶段的主要代表人物有：亚当·斯密、查尔斯·巴贝奇、罗伯特·欧文，这些人物研究的主要内容在生产管理、人事、工资、成本管理方面。
此外这一阶段还有詹姆斯·小瓦特和马修·博尔顿、丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔麦卡勒姆、安德鲁·尤尔等人。
二、古典管理理论阶段这一阶段发生在19世纪末、20世纪初，是管理理论最初形成阶段。
其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即“科学管理之父”——弗雷克里德·泰罗、“管理理论之父”——亨利·法约尔以及“组织理论之父”——马克斯·韦伯。
泰罗的追随者们有弗兰克·吉尔布雷斯与莉莲·吉尔布雷斯夫妇、亨利·甘特和亨利·福特分别进行了动作与工时等效率问题的研究和实践。
古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。
其中贡献较为突出的是英国的林德尔·厄威克与美国的卢瑟·古利克。
此外还有亨利·路易斯、勒·夏特里尔、詹姆斯·道奇、约瑟夫·刘易斯、汉斯·雷诺、哈林顿·埃默森、安德烈·米什林等人。
管理学前沿概述
管理学前沿概述管理学前沿概述管理学前沿概述管理学的前沿理论主要包括企业再造、学习型组织、供应链管理、顾客价值管理、人本管理等。
（一）企业再造[v1]1993年，迈克尔·哈默（M.Hammer）与詹姆斯·钱皮（J.Champy）发表了《再造企业——管理革命的宣言书》》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)一书，提出了企业再造理论。
哈默对“再造企业”的最初解释是：“推动企业对经营模式进行根本性的变革，从最基层的地方出发，思考企业经营的全部问题。
”“企业再造这一理念的核心内容就是对企业进行根本性的变革。
”这里实际是指对整个企业的改造。
哈默根据多年的“再造”实践之后，在其新著《企业行动纲领》（Agenda-what Every Business Must Do to Dominate the Decade）一书中对其当初的本意作了明确的否定，“不再把根本性看作阐释‘企业再造’这一经营理念的核心概念……最能够准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词”“对企业来说，‘过程’就是在经营中实施业务流程[v2] 。
”“‘业务流程’是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为用户创造能够带来价值的效用。
” 用通俗语言概括地归纳哈默的定义，则“流程再造”就是“互有联系的一组业务活动过程。
”对于能力要素和过程要素对我国企业的不同意义，有的学者指出：相对于活动过程，能力要素更为重要，能力要素不仅是活动过程的基础，也是企业生存的基础，业务流程的改善只是企业综合能力的补充。
哈默业务流程再造理论出台的历史背景是在市场经济中发展成熟的美国企业，其能力较为成熟，但对业务流程的认识和业务流程中存在的问题认识较晚。
对于我国绝大多数企业来说，企业能力要素发育尚不充分，首先应当考虑基本能力的再造。
（二）学习型组织学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。
质量前沿领域
个人生活
工作生活
A、
A、
B、
B、
C、
C、
25
2 质量成本
2.1.1 概论
不符合要求的代价(Price of Nonconformance,PONC) 的定义 确任生产、服务和管理領域中的不符合行为；明确 PONC的组成因素 列出计算PNC的五种方法 计算在生产、服务和管理工作过程中的PONC
35
2 质量成本
2.2.5 单价法(Unit Pricing Methods)
以单价法来计算不符合要求的代价，就是用每一次不符合要 求的平均支出，乘以不符合要求的次数。以单价法计算符合 要求的代价则是用预防一件不符合要求的平均支出，乘以采 取預防措施的次数(有时候这种措施是特別的、额外的或毫无 条件的)。 比如： 用处理一件雇客投诉的平均費用，乘以处理投诉的次数(PONC) 更换一个零件的平均費用，乘上更换的零件数目(PONC) 审核帐目所花费的平均费用(POC) 培训新员工所花费的平均的费用(POC)
•输入
•活动
•输出
起始活 动
最终活 动
3
1 零缺陷的质量管理
1.1.3 过程模式作业表
工作标 制定标 要
准
准
求
质量
•过程的名称
程序 制定者 要求
成本 进度
输入 供应者 要求 物资
• 范围 起始的活动
輸出 使用者 要求
信息
•最终的活动
设施与 提供 要 装备 者 求
培训与 知识
提供者 要求
4
1 零缺陷的质量管理
管理学前沿及其研究方法论
4. 顾客的议价能力。
5. 供应商的议价能力。
远景管理
vision vv
远景（ visi ion），或译作愿景、远见，在90年代盛 极一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，通过 团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力 以赴的未来方向。所谓远景管理就是结合个人价值观 与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的 三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极 大发挥。
二、计划、组织、领导、控制
计划
确定目标， 制定战略， 以及开发分 计划以协调 活动
组织
决定需要 做什么， 怎么做， 由谁去做
领导
指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突
控制
对活动进行 监控以确保 其按计划完 成
导致
实现组织 宣称的目
的
三、为什么要学习管理
“我为什么要学管理，我要成为会计师。” “我为什么要学管理，那全是常识。” “我为什么要学习管理，经验是最好的老师。”
3、生产制造 全球运筹管理 标竿管理 外包 企业流程再造 供应链管理 企业资源规划 核心专长 六个标准差 4、行销 顾客关系管理 电子商务 大量客制化 体验行销 一对一行销 直效行销 特许经销权
90年代
5、财务管理 风险管理 会计开放式管理 结果导向管理 时间管理
企业再造
Re-engineering
钱皮在其《企业再造》（reengineering the corporation）一书中指出，由于现今经营环境巨变，企 业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵 为结构性、行为性与科学性。
企业再造也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造出 发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变 组织传统的金字塔形结构，改采专业分工、权力下放的 小组操作，化繁为简，提高企业的效率，简化企业的层 级架构，以达顾客满意。
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卓越绩效准则的核心
一套价值观（ 项 和一套评奖要求（ 个类目 个类目） 一套价值观（11项） 项 一套价值观（11项）
前瞻性领导 顾客驱动的卓越 组织的和个人的学习 重视雇员和合作伙伴 敏捷性 注重未来 促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任 注重结果和创造 价值 系统的视野
理解
卓越绩效准则与ISO9000的关系 的关系 卓越绩效准则与 不同 1、部分目的 、 2、普遍性与代表性的关系 、 相同 1、加强管理 、 2、追求卓越 、
20世纪 年代 世纪90年代 世纪 组织管理的两股热潮
热潮一、通过设立国家质量奖提升 热潮一、 组织的管理水平与竞争力 热潮二、 热潮二、国家质量奖评奖准则已成 为组织评价自身的管理水平及进行 质量改进的依据。 质量改进的依据。
第十二章 质量管理的理论前沿
卓越绩效模式
是由国际上最著名的三大质量奖的评奖准则所 体现的一套综合的、系统化的管理模式。 体现的一套综合的、系统化的管理模式。 实施卓越绩效模式已成为继ISO9000之后又一 实施卓越绩效模式已成为继 之后又一 波及全球的管理热潮。 波及全球的管理热潮。 卓越绩效模式是当今世界众多国家和地区已经 采用的、 采用的、被证明行之有效的前沿的组织绩效管 理方式。 理方式。
一套评奖要求（ 个类目 个类目） 一套评奖要求（7个类目
1、领导（120分） 领导（ 分 领导 2、战略计划（85） 、战略计划（ ） 3、顾客与市场（85） 、顾客与市场（ ） 4、测量、分析与知识管理（90） 、测量、分析与知识管理（ ） 5、人力资源（85） 、人力资源（ ） 6、过程管理（85） 、过程管理（ ） 7、结果管理（450） 、结果管理（ ） 总分：1000分
卓越绩效模式
核心内容是 一、准则 二、评分指南
卓越绩效准则（ 卓越绩效准则（Criteria for Performance Excellence) ——经营管理的国际标准 经营管理的国际标准
一、含义 美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的评奖准则被 美国马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖的评奖准则被 称为“卓越绩效准则” 称为“卓越绩效准则” 二、是TQM的实施细则 的实施细则