改变员工思维方式的四个条件
改变思维模式技巧
改变思维模式技巧思维模式是指人们在思考问题时所采用的思维方式和思维习惯。
不同的思维模式会导致不同的思考结果和行为方式。
因此，改变思维模式对于个人的成长和发展至关重要。
本文将介绍一些改变思维模式的技巧，帮助读者拓宽思维，提升思考能力。
一、观察问题的角度改变思维模式的第一步是观察问题的角度。
人们在面对问题时往往会有固定的思维方式，导致思维的局限性。
因此，我们需要从不同的角度来观察问题，寻找新的解决方案。
可以尝试换位思考，设身处地地站在他人的角度来思考问题，或者从不同的学科领域寻找灵感，这样可以打破思维的固化，开拓思维的边界。
二、培养创造力创造力是改变思维模式的重要因素。
培养创造力可以帮助我们从不同的角度思考问题，寻找创新的解决方案。
可以通过阅读、旅行、参加艺术活动等方式来激发创造力。
此外，还可以尝试与他人合作，进行头脑风暴，共同寻找问题的解决方案。
创造力的培养需要不断的实践和锻炼，只有不断尝试和探索，才能拥有更加开放和灵活的思维模式。
三、学会思维导图思维导图是一种将思维过程以图形化的方式展示出来的工具。
通过绘制思维导图，可以将复杂的问题分解成简单的部分，帮助我们更好地理清思路。
思维导图可以帮助我们整合和归纳信息，发现问题之间的联系和规律。
通过学习和运用思维导图，可以提高思维的逻辑性和条理性，培养系统思维的能力。
四、保持好奇心保持好奇心是改变思维模式的重要条件。
好奇心可以激发我们对事物的兴趣，促使我们主动去探索和学习。
保持好奇心可以帮助我们发现新的问题和挑战，从而激发创新的思维模式。
可以通过阅读、观察、提问等方式来培养好奇心，不断追求知识和新的经验。
五、接受失败和挑战改变思维模式需要我们勇于面对失败和挑战。
失败和挑战是成长和学习的机会，只有通过不断的尝试和反思，才能找到更好的解决方案。
在面对困难和挫折时，我们应该保持积极的心态，坚持不懈地努力，相信自己的能力和潜力。
接受失败和挑战可以帮助我们改变思维模式，培养坚韧和创新的精神。
建立和培养员工的创新思维方式
建立和培养员工的创新思维方式创新是企业发展的核心驱动力之一，而员工的创新思维方式对于企业的创新能力和竞争力起着至关重要的作用。
然而，许多企业在培养员工的创新思维方式上存在一定的困难。
本文将探讨如何建立和培养员工的创新思维方式，以提升企业的创新能力。
一、创造积极的工作环境建立一个积极的工作环境是培养员工创新思维方式的基础。
首先，企业需要提供一个开放和包容的文化氛围，鼓励员工敢于提出新的想法和观点。
管理层应该给予员工足够的信任和支持，让他们有勇气冒险和尝试新的方法。
其次，企业应该创造一个有利于创新的工作环境，例如提供良好的工作设施和资源，鼓励团队合作和知识共享，以及提供适当的培训和发展机会。
通过这些措施，员工将感受到企业对创新的重视，从而激发他们的创新潜能。
二、培养多元化的思维方式创新需要不同的思维方式和观点。
因此，企业应该鼓励员工培养多元化的思维方式。
首先，企业可以通过招聘具有不同背景和经验的员工来丰富团队的思维方式。
不同的文化、专业和行业背景会带来不同的思维模式和创新视角，从而促进创新的发生。
其次，企业可以提供多样化的培训和学习机会，帮助员工拓宽思维领域，了解不同的行业趋势和创新方法。
此外，企业还可以鼓励员工参与外部的创新活动和交流，如行业会议、研讨会和创新竞赛等，以促进思维方式的多元化。
三、激励和奖励创新行为为了培养员工的创新思维方式，企业需要激励和奖励创新行为。
首先，企业可以设立创新奖励制度，鼓励员工提出新的创意和解决方案。
这些奖励可以是物质奖励，如奖金或福利，也可以是非物质奖励，如认可和晋升机会。
此外，企业还可以设立创新项目基金，支持员工的创新项目和实验。
其次，企业可以建立一个创新分享平台，让员工可以分享他们的创新经验和成功案例。
这种分享可以通过内部研讨会、创新报告和知识库等形式进行，以促进员工之间的学习和交流。
四、提供必要的资源和支持要培养员工的创新思维方式，企业需要提供必要的资源和支持。
员工管理改变员工思维方式的四个条件
（员工管理）改变员工思维方式的四个条件改变员工思维方式的四个条件让他们和新行为产生情感联系,就能促使他们转变观点。
研讨会能够建立这些联系,从而让变革对参和者具有个人意义,藉此帮助员工改变行为。
正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正于变得越来越困难。
因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。
实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这且不是壹项简单的任务。
如果于着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易壹些。
壹般来说,有三种层面的变革可供他们选择。
就最直观的层面而言,公司能够直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。
就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用和自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。
例如,壹家已经精益的公司可能仍会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而壹家致力于创新的公司可能会和学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,且将更多的新产品推向市场。
但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯壹方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯壹方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。
严格说来,壹个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。
而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。
于这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。
尽管于解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,且没有获得广泛的效果。
最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能和未应用这些观念的计划壹样混乱而难以引导。
职工培训提升员工创新思维的关键
职工培训提升员工创新思维的关键在当今快速发展的商业环境中，创新思维已被认为是推动组织和员工成功的关键因素之一。
为了培养和提升员工的创新能力，许多企业都将职工培训作为一种必要手段。
然而，要真正实现职工培训对员工创新思维的提升，关键在于以下几个方面。
一、激发员工的兴趣与好奇心创新思维的首要前提是员工必须对问题感兴趣并拥有好奇心。
职工培训应该设计得趣味性十足，让员工在培训中感受到创新的乐趣，并激发他们对知识和技能的渴望。
培训课程可以采用交互式的方式，结合实际案例和场景模拟，从而引发员工的思考和讨论。
二、提供多样化的学习机会为了培养员工的创新思维，职工培训应该提供多样化的学习机会。
培训应该包括不同形式和内容的讲座、研讨会、工作坊等，以满足不同员工的学习需求和偏好。
此外，利用在线学习平台和社交媒体等工具，提供随时随地的学习资源，让员工能够便捷地获取知识和技能。
三、鼓励跨学科和跨部门合作创新往往来自于不同学科和领域的结合。
因此，职工培训应该鼓励员工进行跨学科和跨部门的合作。
可以组织跨部门的项目团队，促进员工之间的交流和合作，让他们从不同领域的专家和同事那里学习和获取各种观点和知识。
此外，可以举办创新竞赛或者团队建设活动，激发员工的积极性和创造力。
四、提供实践机会和反馈支持培训只是提供知识和技能，而实践才是将这些知识和技能应用到实际工作中的关键。
因此，职工培训应该提供实践机会，并为员工提供反馈支持。
可以安排实践项目或者实习，让员工有机会将所学到的知识和技能应用到实际工作中。
同时，培训师和领导可以提供及时的反馈和指导，帮助员工加深对创新思维的理解和运用。
五、建立学习型组织文化为了持续提升员工的创新思维，企业需要建立学习型组织文化。
这需要从组织层面上重视和支持职工培训，并将其纳入绩效考核和晋升体系中。
同时，组织需要提供资源和支持，鼓励员工不断学习和创新，并将其视为一种价值观和行为准则。
在总结中，职工培训提升员工创新思维的关键在于激发兴趣与好奇心、提供多样化的学习机会、鼓励跨学科和跨部门合作、提供实践机会和反馈支持，以及建立学习型组织文化。
职场思维转换的技巧
职场思维转换的技巧在职场中，我们常常会遇到各种挑战和困难，而要想应对这些挑战，职场思维转换是非常关键的。
下面就让我们一起探讨职场思维转换的技巧，帮助您在职场中取得成功。
一、学会适应变化在快速发展的现代社会，职场环境的变化也是日新月异。
我们需要适应这种变化，转变思维方式，适应新的挑战和机遇。
在面对变化时，我们应具备灵活性和开放性，不拘泥于传统思维模式，积极探索新的解决方案。
此外，我们还要善于从失败中吸取经验教训，总结教训，调整自己的思维方式，不断进步。
二、培养批判性思维批判性思维是一种独立思考、分析和评价的能力。
在工作中，我们需要运用批判性思维来评估各种信息和决策，以确保我们的决策是合理、准确和有效的。
当我们面对复杂的问题时，批判性思维可以帮助我们发现潜在的陷阱和误区，从而避免错误和失败。
同时，批判性思维还可以激发我们的创新思维，帮助我们提出新的解决方案和思路。
三、注重团队合作在现代职场中，团队合作已经成为了一种常态。
我们需要转变思维方式，从个人英雄主义转变为团队意识，注重与他人的合作和交流。
在团队合作中，我们需要学会倾听他人的意见和建议，尊重他人的观点，并积极寻求共识和合作。
同时，我们还要学会有效沟通，清晰表达自己的想法和观点，与他人达成共识并共同解决问题。
四、勇于承担责任在职场中，责任是我们必须承担的任务和义务。
我们需要转变思维方式，勇于承担责任，积极主动地解决问题和应对挑战。
当我们勇于承担责任时，我们不仅可以锻炼自己的能力和素质，还可以赢得他人的信任和尊重。
同时，我们还可以从中获得成就感和学习机会，为个人的职业发展打下坚实的基础。
五、持续学习与自我提升职场中的知识和技能不断更新和升级，我们需要不断学习新的知识和技能以应对变化。
我们要转变思维方式，将学习视为一种投资而不是负担。
持续学习可以帮助我们更好地理解行业和市场趋势，更好地应对挑战和机遇。
同时，我们还要注重自我提升，培养自己的内在品质和素质，如自信、创新、沟通能力和领导力等。
转变思维方式与工作方式
转变思维方式与工作方式在当今瞬息万变的社会中，不断地适应和改变自身的思维方式和工作方式至关重要。
随着科技的发展和全球市场的竞争加剧，个人和组织需要不断寻求新的方法和策略，以适应和应对不断变化的形势。
本文将探讨如何转变思维方式和工作方式，以实现个人和组织的成功。
一、拥抱变化转变思维方式和工作方式的关键是要拥抱变化。
这意味着要积极主动地寻找新的机遇和挑战，迎接变化并从中受益。
对于个人来说，可以通过不断学习和掌握新的技能，参与培训和研讨会，与其他领域的专业人士交流，以拓宽自己的思维和知识面。
对于组织来说，可以鼓励员工创新和提供创新的工作环境，以促进不断的变革和进步。
二、打破传统思维模式转变思维方式的另一个重要方面是要打破传统的思维模式。
传统的思维模式可能会限制个人和组织发展的空间，因此需要通过创新和突破来寻找更好的解决方案。
个人可以通过思考和提出新的观点和想法，追求非常规的思考方式，以激发创造力和创新精神。
组织可以通过鼓励员工思考和提供支持，创造一个开放和包容的文化氛围，以促进团队合作和创新。
三、灵活应对工作方式除了思维方式的转变，工作方式的灵活性也是非常重要的。
在现代社会中，过去的传统办公室模式已经变得越来越不适应快速发展的社会需求。
因此，个人和组织需要采取更加灵活和创新的工作方式来适应变化。
这包括远程办公、弹性工作时间和共享工作空间等。
这些新的工作方式为个人提供了更多的自由度和灵活性，提高了工作效率和生产力。
四、重视团队合作转变思维方式和工作方式的过程中，团队合作起着至关重要的作用。
团队合作可以激发成员之间的创造力和创新能力，推动事情的发展和进步。
通过合作，个人可以获得来自不同领域和背景的见解和知识，从而拓宽思维和视野。
组织可以通过建立强大的团队合作文化，鼓励成员之间的互相支持和协作，实现协同创新和共同发展。
五、持续学习与改进最后，持续学习和改进是转变思维方式和工作方式的关键。
只有不断地学习和改进，个人和组织才能跟上时代的步伐，并适应新的要求和挑战。
塑造员工思维模式的三步法的三个关键要素
塑造员工思维模式的三步法的三个关键要素塑造员工思维模式的三步法，其实就是帮助员工改变看问题的角度，让他们从不同的视野去思考，去行动，从而做出更好的决策，发挥更大的潜力。
哎，说起来似乎很抽象，但其实不然。
咱们可以把这个过程想象成是做饭——先准备食材，再进行调味，最后烹饪出一道美味的菜肴，员工的思维模式也一样，分三个步骤来“烹饪”。
今天就跟大家聊聊这个“三步法”，看看如何能让员工们的思维“变得更好”，让他们的工作不再那么枯燥无味。
第一步，改变员工的“心态”。
要知道，心态决定一切。
这就像一个人起床时的第一句话，如果心情不好，那一整天都可能阴云密布，反之，心情好，太阳似乎也比平时更灿烂些。
很多员工在工作中，心态常常是“做事为做事”，心里想着“做了能拿工资就行，至于其他，不关我的事”。
这种心态，能有多大动力呢？基本上就是做个“合格”的员工，打个卡，完成工作就算了。
而实际上，很多企业最需要的就是那些能主动思考、能积极贡献的人。
所以，第一步就是得改变员工的思维，激发他们的责任心，让他们意识到，工作不仅仅是拿工资那么简单。
你要让员工明白，做得好，领导看得见，不仅可以升职加薪，还能提升自我，赢得更多机会。
没有什么比“心态”改变得更快的了。
心态一变，整个工作态度都跟着变，想法变了，行动自然也不再是敷衍了事。
第二步就是培养“独立思考”的能力。
这个嘛，说起来有点难，但绝对值得。
现在很多员工习惯了“上级安排工作，下级照做”的模式，很多人就像是一个个机械的“执行者”，脑袋一空，手脚就开始动。
这种思维方式虽然在某些情况下是可以的，但如果总是这样，员工就会变得越来越依赖领导，缺乏自主性，甚至连一些小决策都要靠领导来拍板。
要知道，这种思维方式是大忌。
一个能独立思考的员工才是企业最宝贵的财富。
你可以想象，如果每个员工都像个小老板一样思考问题，自己主动想办法解决问题，做事也会更加有效率。
所以，在这一步，你要给员工一个平台，让他们敢于提建议，敢于挑战自己的固有想法，敢于从不同的角度去看待问题，哪怕是有点离经叛道也没关系。
如何发展员工的创新性思维,写500字
如何发展员工的创新性思维，写500字
发展员工创新思维的方式有很多，但是主要来说，需要从以下四个方面入手：
首先，企业管理者应该提供充足的新鲜刺激。
给予员工新的挑战、外部的刺激，可以让他们的大脑重新激活，发挥其潜能，让不同的情况带给员工新的思考方式，并最终形成创新的思维。
其次，提供多样化的意见的反馈机制。
企业应该为每一个员工搭建一个反馈环境，让他们在此环境中孤独思考，不断向内寻求创新，包括建立起心理支持系统，为他们提供安全感，在他们的创新之路给予有力的支持和帮助。
第三，建立一个开放的思想环境。
创新的思维体系的核心是分享，要营造一个公平相处的开放思想环境，让每一个员工都可以为自己的灵感和想法充分表达，或者对他人的想法进行探索、整理、分析和考虑，以实现未知概念和思想的有效结合。
最后，尊重员工个人的创新能力。
企业管理者应该重视员工的个人创新能力，保护他们的灵感，支持他们的创新行动，给予他们充分的赞美和认可，以鼓励他们创新。
总之，要激发员工的创新思维，企业管理者需要从各个方面给予支持，使他们的创新思考受到促进，并最终达到创新的目标。
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改变员工思维方式的四个条件让他们与新行为产生情感联系,就能促使他们转变观点。
研讨会可以建立这些联系,从而让变革对参与者具有个人意义,藉此帮助员工改变行为。
正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困难。
因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。
实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这并不是一项简单的任务。
如果在着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易一些。
一般来说,有三种层面的变革可供他们选择。
就最直观的层面而言,公司可以直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。
就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用与自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。
例如,一家已经精益的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,并将更多的新产品推向市场。
但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。
严格说来,一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。
而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。
在这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。
尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,并没有获得广泛的效果。
最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。
但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革,从而持续获得更好的成果。
改变思维方式的四个条件只有当员工认识到变革的意义并愿意变革(至少愿意尝试变革)时,他们才会改变自己的思维方式。
周围的体制(如奖励和认可机制)必须与新的行为协调一致。
员工必须具备进行变革所需的技能。
最后,他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。
上述各个条件可以独立实现;但合在一起,就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度,从而改变他们的行为。
●令人信服的目标1957年,斯坦福大学的社会心理学家里昂·费斯廷格(LeonFestinger)发表了认知失调理论。
认知失调是指当人们发现自己的信念与行动不一致时,会产生一种苦恼的精神状态-不可知论者就是一个极端的例子。
费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂固的需求,即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。
这一发现对于企业的意义在于:如果人们相信企业的总体目标,就会乐于改变个人行为以服务于该目标。
事实上,如果不这么做,他们就会因认知失调而感到痛苦。
但要乐于改变并积极落实,人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用,并相信自己值得为之贡献力量。
仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。
任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个故事-即该计划值得推行的理由,并向所有参与变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。
●强化体系B.F.斯金纳(B.F.Skinner)凭借在20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。
他发现可以激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务,方法就是提供相应的激励(放在迷宫中央的玉米),并在老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。
有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣,他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。
组织设计师普遍认为, 报告结构、管理和运营流程以及衡量程序(设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励)必须与要求人们接受的行为保持一致。
如果公司推行新行为的目标没有得到强化, 员工就不太可能坚持采用这种行为。
例如,如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工,但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡,他们就不太可能为之劳心费力。
●进行变革所需的技能许多变革计划都会犯同一个错误,即一味激励员工改变行为方式,却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。
例如,公司可能会督促员工以客户为中心,但如果公司过去很少重视客户,员工就不知道该如何理解这一原则,或者不知道怎样的结果才算成功。
如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢?首先,要给他们时间。
20世纪80年代期间,成人学习领域的专家大卫·库尔珀(DavidKolb)提出,成人的学习周期分为四个阶段。
库尔珀指出,成人不能仅通过听从指示来学习，他们还必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息,并将其与自己现有的知识结合起来。
在实践中,这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容。
最好将正式教学分为若干部分,各部分之间留出时间,供学习者思考、实验和应用新的原则。
只有循序渐进才能实现大规模的变革。
其次,正如组织心理学家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)所指出的,如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中,就能更透彻地吸收这些信息。
部分原因在于,人在学习和教学的时候,使用的大脑区域不同。
●一致的行为榜样著名的儿科医师本杰明·斯波克(BenjaminSpock)将一致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。
大多数临床研究也证实了一个观点,即对于改变成人行为来说,一致的行为榜样与其他三个条件的总和一样重要。
在任何组织中,人们都会模仿其他重要人士的行为,这些人在他们心目中很有影响力。
在同一个企业中,不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样-可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。
因此,要持续改变整个企业的行为,仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够，每个层级的行为榜样还都必须说到做到。
榜样处理各自任务的方式可以不同,但行为所体现的基本价值必须一致。
例如,如果公司鼓励低层员工做出创业决策,一名中层管理者可能会试着辅导初级员工,让他们了解如何识别有前途的新商机;而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索。
不过,这两种方式都符合创业原则。
相反,如果一个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由,就不符合创业原则。
但对于试图改变其价值体系的企业来说,就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。
如果做创业决策是一种新的价值,那么这两名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式,以鼓励下属做出大胆的决策。
组织中的行为不仅深受行为榜样的影响,还深受人们认同的团队的影响。
因此,若要产生持久或深远的影响,个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可(关于这一点,大多数青少年都深有体会)。
例如,一位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义,甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度，但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说,这种话我们已经听过上千遍了,结果还是一成不变,其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。
变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。
付诸实践一家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合,以改变思维方式和行为,从而改善绩效。
几年前,该首席执行官接管了一家雇有30,000多名员工的大型欧洲零售银行。
他设定了几个目标:使银行的经济利润翻番;将成本收入比从56%降到49%;将年收入增长率从目前的1%～2%提高到5%～7%-所有这些目标都要在四年内完成。
但零售银行业几乎就是一种商品业务。
任何现行的金融工程捷径或表面变革都无法为该银行赢得竞争优势。
这位首席执行官意识到,要实现这些绩效目标,只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。
这就意味着要改变银行的文化-将它从一个官僚机构转变为一个创业家联盟:敢于对问题负责并快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉奖。
●变革的故事首先,该首席执行官将上述想法编成一个故事,这个故事对银行从上至下的员工都有意义,并能说服他们按照新的原则来改变自己的行为(了解另一种不同的技巧请参阅附文,人需要发展)。
首先,他起草了一个最高层级的故事,讲述自己对银行定位的理解,然后在执行总监的帮助下对故事进行润色。
每位总监轮流撰写一章与自己的直接下属相关的故事，例如,人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜在人才的体系,并为这些人才重新规划职业道路,以减少他们在无足轻重的工作上浪费的时间。
每位总监都把故事中的各项可交付成果指派给一名团队成员负责。
然后,每位团队成员都必须制作一个绩效记分卡,说明自己将如何改变行为来实现新的目标。
随后,各总监与首席执行官再次会面,重述各自的章节并听取彼此的反馈意见。
每位总监将修订过的版本传达给下属,下属又将故事的相关部分转述给自己的直接下属,依此类推,直至组织第五层级的分行经理。
每次转述时,重点是要让故事对倾听的人及其所属团队具有意义。
在每个层级,信息不但会向上传递,也会向下传播。
例如,在零售运营总监讲述的故事中,有一部分就是客户希望加快银行流程。
根据分行员工的说法,导致他们速度缓慢的原因之一在于,文档成像器平均每三天就出一次故障。
因此,订购新的成像器在每个分行经理的故事中都得到了详细描述,而分行员工则可以将客户希望加快运营速度的高层故事转化为实际成果,这样也能让他们的工作更轻松。
在组织的每个层级,员工都是从自己的直接上司那里听取有关变革提议的版本,因为大家普遍认为直接上司是最有效的沟通渠道。
首席执行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢?他认为,秘诀在于确保故事描述了银行所有利益相关人(不仅仅是投资者和分析师)的生活将得到怎样的改善。
●强化-有些人一定要离开该银行最显著的结构变化就是取消了20%的管理职位。
当初的假设是,这样做可以消除大量无用的活动,并且不降低绩效,后来证明这种假设是正确的。
银行冻结了全部管理职位,并邀请这些前管理者申请精简后的80%的职位。
申请者知道,如果他们受邀参加基于对话的规划会议,就取得了成功-这也是表示该过程重要性的另一种方式。
失败的应征者则要离开银行。
此举的主要目的不是改进银行的成本收入比现状;相反,解雇这些员工要花费极高的成本。
这样做的真正目的在于,既然现在必须由更少的管理者来做出等量的决策,就会迫使留任的管理者加快决策速度。
与此同时,银行的绩效管理流程也加大了力度。
在旧体系下,每年都要对管理者按照一到五级进行评级,并按相应等级给予报酬。
平均下来,84%的管理者都能获得三级或更高等级,但银行的绩效却远没有这些结果所反映的那样好。
新的体系将等级引入了相同的群体,从而让绩效管理流程更具真实性。