凯洛格：从战略地图到学习地图
大用户服务
文化力-核心价值观 文化力-变革宣贯 领导力-变革管理 领导力-战略一致 ……
……
大用户管理岗位族
全员 全员 高层管理人员 中高层管理人员 ……
岗位族能力要求
辅导技巧 项目管理 有效沟通 采购战略制定 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 客户关系维护 谈判技巧 变革管理 战略一致 ……
销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力
订单管理能力 订单管理能力
汽车销售公司案例
Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
对应组织能力发展要求
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
……
……
……
……
能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》
课堂面授 《项目管理》
课堂面授 《有效沟通》
课堂面授 《战略性采购》
课堂面授 《供应商管理》
课堂面授 《供应链管理》
在线学习 《辅导》
研讨会 情景模拟
《市场机会》 《客户关系维护
情景模拟 《商务谈判》
文化活动 企业文化宣贯
文化活动 企业文化宣贯
组织能力
关键岗位族
岗位族能力要求
创新
产品设计
产品设计师
商业敏感
整体设计
消费者洞察
全员
消费者洞察
渠道规划
渠道拓展
渠道规划与拓展部 渠道分析
谈判技巧
渠道管理
渠道管理岗位族
客户服务 客户关系维护
客户管理
物流外包
物流控制中心
领导力-战略一致 中高层管理人员
文化力-核心价值观全员
变革措施
调整机构
• 通过调整组织结构释放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门
优化流程
• 通过优化业务流程释放 增长潜能 — 优化订单处理流程 — 实施订单处理信息系 统
提升能力
• 通过提升组织能力释放 增长潜能 — 大力投入经销商与内 部员工培训 — 筹建企业大学
文化活动 文化活动 行动学习 行动学习 ……
……
企业文化宣贯 企业文化宣贯 《变革管理》 《战略共识营》 ……
汽车销售公司案例
汽车销售公司（S公司）从战略到学习的路线图
战略举措
组织能力
关键岗位族
岗位族能力要求
辅导技巧
加强渠道队伍建设
区域销售管理
区域销售经理
项目管理
有效沟通
采购战略制定
提升备件盈利能力
Ｒ公司销售增长计划（人民币） 160亿
57亿
2008
2013E *涉及客户数据已作调整
体育用品公司案例
160亿战略目标的达成，无疑需要一套强有力的人才培养“造血” 系统予以支撑，全面提升员工及经销商能力
公司战略
2013年销售收入达到160亿人民币
品牌提升
渠道建设
产品设计
......
人才战略
建立人才培养的内部“造血”系统，全面提升员工及经销商能力
行动学习 《变革管理》
行动学习 《战略共识营》
……
……
汽车销售公司案例
示例：S公司基于战略的员工学习发展手册
案例二：国内某体育用品公司（Ｒ公司）案例
* 涉及客户数据已作调整
体育用品公司案例
中国体育产业拥有巨大的发展潜力，为此Ｒ公司提出了未来五年 的 销售增长计划
中国体育产业发展及预测（亿人民币）
汽车销售公司案例
Step5：设计相应学习项目
岗位族能力要求 能力提升方式学习目标
学习项目
辅导技巧 项目管理 有效沟通
在线学习 课堂面授 课堂面授
掌握培训技巧并灵活运用
在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活 动，以达到项目目标 能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要 求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
汽车销售公司案例
Step2：绘制组织能力地图（1/2）
市场
销售管理 大用户
市场推广 …….
内部员工 服务
衍生服务 现场管理 备件管理
…….
战略
产品战略 生产计划 网络战略
…….
职能服务
HR、IT等
领导力
变革管理、战略一致性、激励团队等
文化力
核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等
1）不断推出富有竞争力新车型 2）实施战略变革
1）调整衍生服务部门
2、大力提升汽车金融收入 2）开发丰富汽车金融产品
3）**
1）加强区域销售管理队伍建设
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
创新
提升产品设计能力 产品设计
产品设计师
商业敏感
整体设计
市场与消费者细分 消费者洞察
设计相应学习项目
岗位族能力要求
能力提升方式
学习目标
学习项目
案例一：国内某汽车销售公司（S公司）案例
* 涉及客户数据已作调整
汽车销售公司案例
面临激烈竞争的汽车销售市场，S公司提出了富有挑战性的销售增 长目标
汽车销量
（单位：万辆）
汽车销量计划增长*
* 涉及客户数据已作调整
汽车销售公司案例
围绕着企业战略目标，S公司先后采取了“机构调整”与“流程优 化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升公 司 员工的能力成为了S公司面临的最紧迫任务之一
3、
2）
3）
1）
4、
2）
3）
1）
5、
2）
3）
关键战略举措
对应组织能力发展要求
绘制组织能力地图(1/2)
核心专业力1
核心专业力2
核心专业力3
……
职能专业力 （HR/战略/IT等）
领导力 (组织领导力如战略一 致等，以及企业领导 力素质模型等）
文化力 （核心价值观）
绘制组织能力地图 (2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能 力要求
供应商管理 战略一致 核心价值观
……
……
……
学习项目 跨界学习——创新之旅 沙盘模拟 行动学习-一体化设计 消费者体验计划
渠道拓展课程包
渠道管理课程包
《供应商管理》 《战略共识营》 文化宣贯活动 ……
体育用品公司案例
体育用品公司（Ｒ公司）从战略到学习的路线图
战略举措
组织能力
关键岗位族
岗位族能力要求
经销商
店铺销售 店铺管理
……
体育用品公司案例
Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核 心组织能力要求
战略主题
品牌提升 渠道建设 产品设计 供应链优化 **
关键战略举措
1）加大市场营销投入 2）市场与消费者细分 1）新增门店**家 2）加强经销商管理与服务 3）** 1）大力加强设计师队伍建设 2）生意导向的创新 ** 1）优化物流IT 系统
2）物流外包 ** ** ** **
对应组织能力发展要求
品牌传播能力 市场调研与分析能 力、消费者洞察 渠道拓展能力 渠道管理能力
产品设计能力、创新能力 商业质感
物流IT能力 供 应商管理能力
体育用品公司案例
Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
✓ 确定核心组织能 ✓ 确定核心组织能
力发展优先级
力对应的关键岗位
✓ 分析哪些组织能 族
力可为学习和发展 ✓ 分析关键岗位族
所提升
所需的核心岗位能
力要求
✓ 针对所需提升的 关键岗位能力要求 设计相应的学习活
动
解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？
战略主题
1）
1、
2）
3）
1）
2、
2）
3）
1）
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
2、
2）
3）
1）
3、
2）
3）
1）
4、
2）
3）
1）
5、
2）
3）
筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求， 并 分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
专业力
领导力
文化力
绘制岗位能力地图
组织能力
组织能力分解
关键岗位族
岗位族能力要求
组织能力 产品设计 消费者洞察 渠道拓展
关键岗位族 产品设计师 全员 渠道规划与拓展部
渠道管理
渠道管理岗位族
物流外包 领导力-战略一致 文化力-核心价值观 ……
物流控制中心 中高层管理人员 全员 ……
岗位族能力要求
创新 商业敏感 整体设计 消费者洞察 渠道规划 渠道分析 谈判技巧 客户服务 客户关系维护 客户管理 供应商管理 战略一致 核心价值观 ……
“画”出学习地图,构建培训体系-推荐下载
这需要体系化的方法和工具去完成，而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战，为企业建设体系化的培训。
学习地图的概念由KeyLogic（凯洛格）咨询公司最早提出，最初是一套系统性挖掘培训需求、并设计培训课程体系的方法，随着逐年的实践、研究和改善，已成为一套成熟的方法工具。
其概念本身所含的范畴和其方法能够解决的问题在不断地延伸。
经过多年的实践总结和持续探索，现将“学习地图”这一概念拓展至三个类型，分别称为“学习地图I型”“学习地图II型”和“学习地图III型”（见图表1）。
本文将重点介绍学习地图I型。
I型方法论学习地图I型，是最基础、最常见的学习地图，也是KeyLogic最早应用于培训体系建设的方法论。
学习地图I型在面对“什么人需要什么培训”的需求系统梳理时，其体系架构的设计是以组织的岗位序列为维度的，以岗位序列中职涯发展层级为子维度，形成的分条线、分层级的培训路径。
在企业的学习地图中（见图表2），每个岗位序列（如销售、技术、行政序列等）、每个职位层级（如助理客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理）的学习内容都一目了然。
相互联系在一起，就使得员工无论朝向哪里发展，都有一个相匹配的培训与学习的路径。
通过这些信息，分析解码，得出需要培训的人群和内容，考虑采用何种培训方式。
这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。
对于多数企业，学习地图成形后，后续要做的工作依然很多。
课程体系建设后，体系里的课程就需要被放入，这些课程资源可能缺口很大，需要培训管理者有较强的课程资源整合能力和课程开发能力。
特别是企业内部很多课程都需要借助于内部专家或者内训师来开发，这就要求培训管理者具备辅助他人开发课程的能力和影响力。
从学习地图到发展地图,回归人才发展本源
究及实践均表明，工作历练是最有效的员工发展手段。
成人学习与发展遵循的“721”法则告诉我们，成人的发展70%来自于工作历练、20%来自于人际互动、10%来自于正式的课堂学习及阅读。
然而，当不少国内企业的人才培养工作重心从“关注培训过程”转向“关注发展结果”时，我们却缺乏专业研的工具和机制，缺少有效规划和管理员工工作经历的关键发展手段。
所幸的是，发展地图正是这样一个为国际领先企业所采用的有力工具。
它以关键职业经验为核心的人才发展整体框架，以员工职业生涯规划和能力发展路径为主轴，描绘出员工发展活动路线图，从而帮助企业快速打造一从学习地图到发展地图 回归人才发展本源■ 文/杜守栓 KeyLogic凯洛格公司人才发展咨询中心咨询经理流的人才队伍，为企业带来强大的竞争优势。
发展地图是学习地图持续演进发展的结果。
学习地图作为员工学习发展的导航仪，在越来越多的优秀企业得到认可和应用。
而学习地图自身也在不断演进，一个演进维度是“易用性”，即用嵌入式学习、碎片化学习、移动学习等手段实现以学习者为中 作为一体化人才发展框架，发展地图将“培训”升级为“发展”，使人才发展的手段回归到“工作”这一本源，使人才发展的责任回归“管理者”这一本位。
职能团队、解决棘手的业务问题等。
在领导人才培养方面，根据对通用电气、高露洁、诺华、德事隆等世界级企业案例的深入研究，拉姆·查兰提出了高管的“轮岗培养模式”（Apprenticeship Model），即通过岗位轮换，以岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践等方式来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才在短时间内，将他们的领导能力提升到炉火纯青的境界。
在核心专业人才培养方面，类似的实践也被广泛采用。
以人才培养要求最为严格的飞行人员培养为例，飞行员职业发展各个阶段从情景、角色、任务等方面严格界定了在岗实践经验——航线资格。
如某一层级飞行员的航线资格要求为：“建立150小时的经历时间和10个航段的航线经历，其中至少30小时和4个航段的观摩，包括至少4次飞行，其中至少3次作为该飞机的操纵驾驶员的飞行，其中的1次操纵应当在飞行关键阶段用人工飞行的方式操作飞机。
从组织能力到学习地图
从组织能力到学习地图战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
这是为什么？其中的关键在于组织能力。
企业是什么？这个看起来几乎不是问题的问题，其实是个大问题。
经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖，他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。
管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考，他认为：企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。
战略学家波特也提供了他的答案：企业是一个价值链，并在价值链支持下形成了某种战略定位。
对基本概念或低级问题的无限拷问，总能成就大师。
这些伟大的思考给了我们无尽的启明，但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。
现在，也许是到了需要凯洛格给出答案的时候！凯洛格认为，企业是一种能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
在2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。
沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢？比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。
但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的？我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么？这也许才是真正有价值的思索。
一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。
竞争优势是“果”，其“因”正是核心的组织能力，企业一旦发展出了核心组织能力，就容易获得竞争优势。
最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。
每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。
人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。
很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的组织能力，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。
战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。
当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。
要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。
凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。
双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。
学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。
职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。
能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。
学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。
以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。
从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。
绘制学习地图
依据人才发展周期，及岗位能力 培养经验，明确人才发展合理周 期，使员工在最短时间快速胜任 岗位。
新雇初始
普通舱乘务员
两舱乘务员
乘务长
主任乘务长
新雇初始 培训
实习培训
带飞
两舱集中培 训
两舱带飞
乘务长 集中培训
乘务长 带飞
主任乘务长 集中培训
建议时间
9
学习地图意义（4）：形成未来精品课程的开发与引入计划 积淀公司核心知识与组织智慧
可选晋升通路
经理
轮岗/转岗通路
高级经型， 详细分析不同工作任务与能力要求
示例：某航空公司乘务人员工作任务分析
客舱服务技能 客舱安全保障
……
…… 客舱服务技能 客舱安全保障 礼仪与职业化
两舱突发 事件处置 高价值旅客服务
……
礼仪与职业化
成本管理 员工辅导 团队管理与激励
• 熟练掌握绩效管理领域全面 的知识与技能
• 熟悉HR其他领域专业知识及 领域间的相互关系
• 熟练掌握项目管理的相关知 识和技能
• 团队合作 • 正直
• 关怀客户 • 有效沟通
• 说服影响力 • 人际敏感
• 业务洞察力
14
3 教学设计
结合能力分析结果，依据教学设计原理，进行系统化、针对性的学 习项目设计
渠道建设与 管理
理解国航渠道规划和设计原则与 国航渠道规划和建设原则，国航代
知识类 方法，掌握国航渠道管理和伙伴 理体系渠道设计，国航渠道管理和
关系维护方法与技巧
渠道伙伴关系维护
在线学习+课堂讲授 +案例分析
6
1 模拟练习/问卷调查
航线划分方 法
知识类 熟悉航线运营基础知识
人才培养与激励
在线学习：
-哈佛经典在线课程 -哈佛在线资源库 -增值服务 -混合式学习方案
Who are we KeyLogic 为企业提供人才培养整体解决方案
领先的思想
2010年9月10日
上海
2010年9月15日
北京
2010年10月29日
广州
助力客户成为”行动的巨人”
哈佛商业评论“管理行动奖” 2009年 中信银行信用卡中心 一汽大众 金奖 安利集团 优秀奖 2010年 招商银行 金奖 东风汽车 优秀奖
领导者任教
GE领导人的教学传统
Document number
25
领导者作为团队第一讲师的四种角色
岗位实践 培养项目 实践
A
实践
领导力 进阶项目 特殊人群 培训
实践者
讲师 T
讲授
（Teacher）
T
培训
领导者
（Facilitator）
催化师
导师
自主学习
（Mentor）
行动发起人
（Sponsor）
Document number 26
行动 学习
实践
组织领导力 基础领导力
LEAP 商业领导力 全球管理培训生
班子发展会（TD）
LEAP，Leadership Excellence Acceleration Program
英才
领导力转型I
战略研讨会（SD）
人才盘点/发展反馈 （TR/DF）
绩效干预（PI）
班子建设战略制定团 Nhomakorabea塑造价值创造
行动中学 70%
正式学习 人际学习 10% 20%
★面授学习 • 通过专家讲师引导， 在演练、研讨中， 掌握管理技能 • 在与专家、同学的 讨论中，解决管理 的问题
2 从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，学习便是惟一能够保证企业产生持续竞争活力的源泉。
当市场变化日新月异、技术革新层出不穷、竞争对手与日俱增时，企业的高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略予以应对。
然而战略变革的背后，如何让公司上下全体员工充分认同业务目标、掌握实现战略所需的知识技能、并有效协同合作，则远要艰难。
企业要实现持续成功，需要的不仅仅是一张漂亮战略地图，更需要一份匹配的“学习地图”。
GE的领导力“学习地图”在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。
LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。
除LIG 项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC （Manager Development Course）项目等。
有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。
GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，支撑企业的战略发展与落地。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。
凯洛格_为华润集团建立专业学院与学习地图开发分享
丰田的工作指导 麦当劳的工作指导
K 知识类
事实、信 息、数据
国际公约 岗位职责
讲授法 混合式学习
陈述 理解
三星产品知识在线培训
16 16
教学设计：依据不同职业发展阶段，不同岗位能力要求设
计学习项目
初级程序员集中学习包
初级程序员在线学习课程
第1天
上午
下午
公司业务与信息系统现状
产品经理
产品经理
市场调研、客户行业理解、授课能力 ……
市场调研、客户关系维护、客户服务 ……
产品经理通用能力
有效沟通 银行产品体系
****
***
风险管理
主动意识
22
教学设计：产品经理Y型培养模型
研发型
首席产品经理
营销型
首席产品经理
学习内容包
资深产品经理
资深产品经理
学习内容包
学习内容包 学习内容包
高级产品经理 高级产品经理 产品经理 产品经理
卓越水平：被看作业务战略的驱动者，基于对业务战略和业务模式的深入理解，以及 对业务发展趋势的预判，给出客户自己没有想到的IT解决方案，该方案对业务发展有 重要影响。
15
教学设计原理：有效的行为＝态度＋技能＋知识
课程类型
定义
示例
建议学习方式
A 态度类
行为的选择 我热爱站坪
与改变
保障工作
体验学习 角色扮演 案例分析
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
EMBA
讲师发展 培训班
《从战略地图到学习地图》
专业主义，赋能于人重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……CEO期望的培训•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。
”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。
其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。
”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。
”CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。
它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。
老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。
——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。
——华润集团董事长宋林战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。
从战略到能力,从能力到课程——基于能力模型构建课程体系
从战略到能力，从能力到课程——基于能力模型构建课程体系本文作者系凯洛格公司（KeyLogic）总监李智早在1990年，Prahalad和Hamel即将能力带入了战略的层次，认为企业应当围绕“核心能力（Core Competency）”构建。
而建立并持续提升组织的能力，需要将组织理解为学习型系统，更需要为组织提供丰富营养且合胃口的‘营养套餐’——系统化的学习课程体系。
然而，当面对诸如“我们的企业需要哪些培训课程？”“销售部门的员工到底需要进行哪些提升训练？技术部门呢？”“如果市场部门的经理将作为副总的候选人晋升，他需要哪些针对性的培训呢？”此类的问题时，人力资源部门往往无所适从，他们缺乏系统完整的企业学习课程体系，他们更缺乏行之有效的方法与工具，去调制企业所急需的“营养套餐”。
为解决这些问题，凯洛格提出了“基于能力模型的企业学习课程体系规划方法”，用于系统规划企业所需的学习课程，建立体系。
一、规划模型基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤，分别是工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如图1所示。
规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。
步骤一工作分析在企业学习课程体系规划过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：第一，工作分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差。
第二，工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。
步骤二能力建模在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所规划课程体系的基石。
能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。
基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。
优异的企业学习课程体系需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。