运用5M因素法(鱼骨图)分析及解决问题的实践案例
故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)课件
步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。 如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的， 考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直 接原因。问： 这个问题为什么发生？ 我能看见问题的直接原因吗？ 如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？
我怎么核实最可能接认确直现识异别原骤步常并象因的。6: 的潜在原因呢？
根本原因
2.5Why问题解决方式
若问题答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。
注意原因的细分：
问题
直接原因
直接原因
原因
原因
原因
原因
个每找应答题注有若细上案分一则原意因的，出：以问
原因
根本原因
根本原因
原因 根本原因
3.经典案例(1)
丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真 正原因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多 次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
Why? 5
问题点纠正 5W2H
预防措施 Errorproof FMEA
根本原因 纠正措施
吸取教 训
5Why问题解决方式的基本步骤
步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问 题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。 问：我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： 实际发生了什么？ 应该发生什么？ 步骤 3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么解？ 骤基题本W方步式决h的5 还有其他子问题吗？
一问： “为什么机器停了?” 答： “因为超过了负荷，保险丝就断了。 ” 二问： “为什么超负荷呢?” 答： “因为轴承的润滑不够。 ” 三问： “为什么润滑不够?” 答： “因为润滑泵吸不上油来。 ” 四问： “为什么吸不上油来?” 答： “因为油泵轴磨损、松动了。 ” 五问： “为什么磨损了呢?” 机先一举例副个野公找汽司停来的子长出丰社了车生田真曾耐大前 再答： “因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。 ” 经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方 法，在油泵轴上安装过滤器。如果没有这种追根究底的精神来发掘问题， 很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)
根
因
原因
关
4Why?
系
原因/影响关系
链
5Why?
原因
根本原因
2.5Why问题解决方 式
若问题答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。
注意原因的细分：
问题
直接原因 原因 原因
根本原因
直接原因
原因
原因
原因 根本原因
原因 根本原因
3.经典案例（1）
丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真 正原因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多 次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
2.鱼骨图类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原因关 系，而是结构构成团系。
原因型
鱼头在右，特性值通常以“ 为什么……”来写。
对策型
鱼头在左，特性值通常以“如 何提高/改善……”来写。
3.鱼骨图分析法步骤
（1）决定问题的特性。 简单说特性就是“工作的结果”。首先，对团队成员讲解目的， 然
后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。
故障分析方法与工具
一、5Why分析法
丰田生产方式创始人大野耐一总爱在车 间走来走去，停下来向工人发问。他反复 就一个问题，问“为什么”，直到回答令 他满意，被他问到的人也心里明白为止— —这就是后来著名的“五个为什么”。
5Why分析法简单说就是深度分析法，也被称作 为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来 识别和说明因果关系链。它的根源会引起恰当地定 义问题。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问： 我已经找到问题的根本原因了吗？ 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问 题联系起来吗？ 这个链通过了“因此”检验了吗？ 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ 确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些 问题，问： 为什么我们有了这个问题？ 为什么问题会到达顾客处？ 为什么我们的系统允许问题发生？
鱼骨图分析法实际案例
鱼骨图分析法实际案例鱼骨图分析法，又称为因果图或者是石川图，是一种用来分析问题根本原因的方法。
它能够帮助我们找出问题的根本原因，从而有针对性地采取措施来解决问题。
下面，我们将通过一个实际案例来详细介绍鱼骨图分析法的应用。
某公司生产线出现了频繁的故障，导致生产效率大幅下降。
为了找出问题的根本原因并解决故障，该公司决定采用鱼骨图分析法进行问题分析。
首先，他们在白板上画出了一个大鱼骨图，将故障作为问题的中心点。
然后，他们确定了可能导致故障的各种因素，包括人员、设备、材料、方法、环境和测量。
接着，他们将这些因素分别列在鱼骨图的骨架上，并开始逐一分析每个因素可能存在的问题。
在人员方面，他们发现员工缺乏相关技能和培训，导致操作不规范；在设备方面，他们发现设备老化严重，需要进行定期维护和更换；在材料方面，他们发现材料质量参差不齐，需要加强供应商管理；在方法方面，他们发现生产工艺需要优化，以提高效率；在环境方面，他们发现生产场地不够整洁，需要加强清洁管理；在测量方面，他们发现缺乏对生产数据的监控和分析。
通过鱼骨图分析法，该公司找出了导致生产线故障的根本原因，然后针对每个问题因素采取了相应的改进措施。
他们加强了员工培训和技能提升，对设备进行了定期维护和更换，优化了供应商管理，改进了生产工艺，加强了生产场地的清洁管理，并建立了生产数据的监控和分析体系。
经过一段时间的改进和实施，该公司生产线的故障率明显下降，生产效率得到了提高，产品质量也得到了保障。
通过这个案例，我们可以看到鱼骨图分析法的实际应用效果。
它能够帮助我们全面、系统地分析问题，找出问题的根本原因，并采取有针对性的改进措施。
因此，我们在实际工作中可以借鉴鱼骨图分析法，来解决各种问题，提高工作效率和质量。
5M因素法(鱼骨图)分析案例
运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。
问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。
问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。
一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。
总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。
故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)课件
1
6
深要究因。)61(
(7)记入关联事项。 在制成的鱼骨图下栏标注名称。 标注制图日期。
标注制图人姓名。
名称
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「 ……」的特性要因图
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为什么采购的时候只考虑报价呢？
采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本
3.经典案例(2)
对策：调整绩效考核指标。
案经典(.低格量考本合质标整率成调策指核绩效降：。
成本降低率
质量合格率
在实际应用当中，有可能将5Why这种提问进一步扩展到六问、 七问，甚至是更多的“为什么”。这么做很可能是合乎实际情况的， 因为“五个为什么”之中所说的“五”并非一成不变的真理；反而， 这个“五”字实际上说的就是，五次反复提出为什么，一般来说足 以找出根本原因。真正的关键所在就是，鼓励解决问题的人要努
5个为什么分析在野创产来始方丰车人生走耐大一式总爱间田有助于解决零星的品质缺陷引发
的问题，也被用作一个解决实际问题过程的一部分 ，即根源调查。
五个为什么
问五次为什么
5
根找什为五则么原到次因：问
什个为五么
1.为什么要学习和使用5Why
顾客需求
1.对已确定的问 题根源做清晰的 沟通； 2.对缺乏的能力 作出说明以便发 现问题； 3.重视潜在的系 统性问题。
步骤 4: 查找原因要点 (PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来 了解第一手的原因要点。问：
我需要去哪里？ 我需要看什么？
应用5M因素法鱼骨图分析解决问题案例
运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4 500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。
问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。
问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。
一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。
总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。
鱼骨图分析法分析案例
鱼骨图分析法分析案例鱼骨图分析法，又称因果图或石川图，是一种用来分析问题根本原因的方法。
它通过将问题分解成不同的因素，帮助人们找出问题的根本原因，从而有针对性地解决问题。
下面我们通过一个实际案例来介绍鱼骨图分析法的应用。
案例背景：某工厂最近出现了生产效率下降的问题，导致产品出货延迟，客户投诉增加。
为了解决这一问题，工厂决定运用鱼骨图分析法找出问题的根本原因。
人员组成：工厂经理、生产主管、质量管理人员、设备维护人员、生产工人等。
问题分析：1. 设备维护不及时。
2. 生产工艺不合理。
3. 员工操作不规范。
4. 原材料质量不稳定。
通过鱼骨图分析法，我们将这些问题因素分别列在鱼骨图的鱼刺上，并对每个因素进行进一步分析。
设备维护不及时：导致设备故障频繁，生产中断，影响生产进度。
生产工艺不合理：生产过程中存在瓶颈环节，导致生产效率低下。
员工操作不规范：操作不标准，导致产品质量不稳定，需要大量返工。
原材料质量不稳定：原材料供应商质量管理不到位，原材料质量不稳定，影响产品质量。
在分析了这些问题因素后，团队进行了讨论，得出了相应的解决方案。
针对设备维护不及时的问题，工厂决定增加设备维护人员，优化设备维护计划，确保设备状态良好，避免因设备故障导致的生产中断。
针对生产工艺不合理的问题，工厂重新评估了生产工艺流程，对瓶颈环节进行了优化，提高了生产效率。
针对员工操作不规范的问题，工厂加强了员工培训，制定了操作规范，确保产品质量稳定。
针对原材料质量不稳定的问题，工厂与供应商进行了沟通，要求供应商提供稳定的原材料质量，并加强了对原材料的质量检验。
经过这些改进措施的实施，工厂的生产效率得到了提高，产品出货延迟的问题得到了解决，客户投诉也有了明显的下降。
通过这个案例，我们可以看到鱼骨图分析法的实际应用效果。
它帮助团队将问题因素有条理地呈现出来，有针对性地找出问题的根本原因，并且能够为问题的解决提供有效的方案。
在实际工作中，我们可以运用这种方法来解决各种问题，提高工作效率，提升产品质量，实现持续改进。
鱼骨图应用案例
运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。
问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。
问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----我司进价比竞争对手售价高的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。
一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。
总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。
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）分析及解决问题的实际操作案例
鱼骨图）
（鱼骨图
因素法（
运用5M因素法
背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。
问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。
问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：
注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；
乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；
丙为一家200平方米左右的便利店；
将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：
感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。
一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。
总结各采购主任的解释，主要如下：
1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；
2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；
3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；
4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；
5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；
6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。
针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成的供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。
但是，一周时间过去了，问题仍然没有得到改善。
真的就是以上问题造成的吗？是主要的原因呢还是有其他的原因？
没有过多的责怪各采购主任，在随后的中层干部例会上，我将此问题谈了出来，然后让大家了解了什么是鱼骨图分析法（5M因素分析法），希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在，主要问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些是虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。
5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。
了解了鱼骨图的含义以后，大家各抒己见，按照5个因素，总结出以下是影响供价高的因素，并认同表后带星项为影响事件的重要项，见表：
经过以上因素的归纳，发现：
自身因素是问题产生的最大根源。
主要体现在：
1、员工素质
2、闭门造车，信息反馈不力，没有变化
3、公司政策灵活度欠少，但是没有人因此提出有建设性的建议
4、经营方式与方法有待进一步提高，公司需要发展
通过以上分析与总结，让大家明白了问题产生的根源，接下来应该找出解决问题的办法。
具体措施与目标：
1、在解决主要问题的基础上，逐步改进存在的问题，加强内部管理。
公司正面临ISO9000的改版，可以通过此次改版的规范努力改善相应管理秩序的问题；时间：3个月
2、加强专题培训，提高全员素质。
主要为以下几方面的专题：A、采购原则与谈判；B、促销；C、陈列；D、市场调查。
时间：2周
3、科学有效的进行市调安排，充分了解和把握市场：由于前面市调数据具有片面性，应该将现有500余家供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查，时间为一周，统计后再次市调价格异常较大的厂商，以使得数据更加准确，并且针对异常厂商的问题分析出主要原因
4、在找出价格问题原因的基础上，与供应商进行新的谈判；必要时由公司高层出面。
5、在有效谈判的前提下进行价格调整与产品结构调整，逐步缩小价高产品的比例，
6、整体毛利率得到明显的提升；（目标暂未定）
后记：目前该方案正处于实施阶段，将根据实际的情况进行不断的完善与修正。