连锁零售企业
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析随着经济发展和生活水平的提高，零售连锁企业在现代社会中扮演着重要的角色。
这些企业通过搭建起一条从供应商到消费者的价值链，为消费者提供各种商品和服务。
本文将对零售连锁企业的价值链进行分析，探讨其背后的运营模式和关键要素。
一、原材料供应链零售连锁企业的价值链始于原材料的供应链。
这些企业通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保产品的质量和供应的稳定性。
零售连锁企业对供应商的选择非常重要，他们通常会与那些能够提供高质量原材料和有竞争力价格的供应商合作。
另外，合理的供应链管理也是确保库存的充足和减少库存积压的重要手段。
二、物流和仓储管理物流和仓储管理是零售连锁企业价值链的另一个关键环节。
这些企业需要确保产品能够及时、准确地运送到销售点，以满足消费者的需求。
物流和仓储管理的有效性对于减少成本、提高效率至关重要。
零售连锁企业通常会与物流公司合作，以确保货物能够安全、快速地到达销售地点。
仓储管理方面，零售连锁企业通常会使用现代化的仓储设备和技术，以最大程度地节约空间和提高配送效率。
三、渠道管理渠道管理是零售连锁企业的核心竞争力之一。
他们通过建立不同级别的渠道来扩大市场份额和销售额。
例如，一些零售连锁企业会选择直营店的方式，通过直接经营店铺来销售产品；而一些零售连锁企业会选择加盟模式，通过与加盟商合作，在全国范围内扩大销售网络。
无论是直营店还是加盟店，零售连锁企业都需要对渠道进行有效的管理，包括经营和运营的支持、市场推广和品牌建设等。
四、市场营销市场营销在零售连锁企业的价值链中扮演着至关重要的角色。
这些企业需要制定具有吸引力的市场营销策略，吸引消费者前来购买产品。
市场营销的手段和方法多种多样，包括广告、促销、会员制度等。
零售连锁企业通过分析市场需求和竞争对手的行为，来制定具体的市场营销计划，并通过市场营销活动来增加销售额和提升品牌形象。
五、客户满意度管理客户满意度管理是零售连锁企业的重要任务之一。
零售连锁企业质量管理制度
零售连锁企业质量管理制度一、引言随着消费者对产品质量和服务的要求不断提高，零售连锁企业的质量管理制度成为组织运营的关键因素。
质量管理不仅仅是关乎产品和服务的质量，更是管理过程和效率的体现。
因此，建立健全的质量管理制度对于零售连锁企业来说尤为重要。
本文将从零售连锁企业质量管理制度的意义、内容、实施和改进等方面展开探讨。
二、质量管理制度的意义质量管理制度是企业在保证产品和服务质量的前提下，加强内部管理和优化运营流程的系统性安排和规范。
零售连锁企业质量管理制度的意义在于提高产品和服务的质量、降低成本、提升企业形象、增强竞争力、强化内部管理、改善员工责任感和激励机制、降低风险和提升盈利能力等。
（一）提高产品和服务的质量零售连锁企业质量管理制度可以通过建立标准化的流程、规范化的操作、把控关键环节等方式，提高产品和服务的整体质量。
制度规范了产品的采购、包装、陈列、销售、退货等环节，使得产品在整个销售链上都能保持一致的品质。
（二）降低成本质量管理制度可以通过提高效率、减少损耗、降低错配率、节约能源和材料等多方面帮助企业降低成本，提升运营利润。
（三）提升企业形象零售连锁企业通过质量管理制度提升了产品和服务的质量水平，从而提升了企业的形象和信誉，让消费者更加信任企业，增加品牌忠诚度。
（四）增强竞争力在同行业竞争激烈的情况下，质量管理制度可以让企业不断提升自身的核心竞争力，减少质量事故发生的可能性，降低产品召回率，提升客户满意度和市场占有率。
（五）强化内部管理质量管理制度可以规范企业内部的管理流程和各部门之间的配合，增强组织内部的协调性和沟通效率。
（六）改善员工责任感和激励机制企业建立完善的质量管理制度，可以让员工更清晰地理解自己的责任和任务，从而激发员工的责任感和积极性，同时，更好地考核和激励员工。
（七）降低风险质量管理制度可以通过明确的管理流程和工作指引，降低企业可能发生的风险和损失。
（八）提升盈利能力通过提高产品和服务的质量，降低成本，提升企业形象，增强竞争力，强化内部管理等多方面，最终实现提升企业盈利能力的目标。
零售连锁企业组织结构分述简洁范本
零售连锁企业组织结构分述零售连锁企业组织结构分述一、集团层级组织结构在零售连锁企业中，通常会有一个集团层级的组织结构。
集团层级是整个企业的最高层级，负责对各个子公司进行管理和指导。
集团层级通常由集团总部和相关的部门组成，例如战略规划部、财务部、人力资源部等。
集团层级的主要职责包括制定企业战略、决策重大事务、资源配置等。
二、子公司层级组织结构在零售连锁企业的组织结构中，子公司层级是集团层级下的一级单位。
每个子公司通常代表着企业在不同地区或不同业务领域的分支。
子公司层级的组织结构类似于一个独立的企业，通常有自己的总经理和各种职能部门。
子公司的主要职责包括实施集团的战略决策、负责当地的运营和管理。
三、门店层级组织结构门店层级是零售连锁企业组织结构中的最底层，是企业与消费者直接接触的部分。
每个门店通常由店长和多个销售人员组成。
门店的组织结构相对简单，主要职责是销售产品、提供服务和管理库存。
门店通常会根据不同的产品线或业务类型进行划分，例如食品部、服装部、家电部等。
四、职能部门除了上述三个层级的组织结构之外，零售连锁企业通常还会设立一些职能部门，以支持各个层级的运营和管理。
常见的职能部门包括采购部、物流部、市场营销部、品牌部等。
这些部门的职责是提供跨层级的支持和服务，例如负责采购产品、管理供应链、推广营销活动等。
五、灵活的组织结构零售连锁企业的组织结构通常是灵活的，可以根据业务发展和市场需求进行调整。
例如，当企业决定进入新的业务领域时，可以设立新的子公司或增设新的职能部门。
随着业务的扩张，原本独立的子公司也可能会合并或分拆。
这种灵活性可以使企业更好地适应市场变化，提高运营效率和竞争力。
，零售连锁企业的组织结构通常由集团层级、子公司层级、门店层级和职能部门组成。
这种组织结构使企业能够在不同层级之间实现信息流通和资源协调，从而更好地实现企业的战略目标。
这种组织结构也具有一定的灵活性，可以根据市场需求进行调整和优化。
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中国连锁超市十大品牌企业排名中国连锁超市十大品牌企业排名：NO.1沃尔玛沃尔玛(中国)投资有限公司，始于1962年美国，世界500强，美国较大的私人雇主，世界大型连锁零售企业，2011年在中国市场开始发展电子商务。
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经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
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中国连锁超市十大品牌企业排名：NO.2家乐福家乐福(中国)管理咨询有限公司，1959年创立于法国，大型综合超市概念的创始者，世界500强，全球大型跨国零售企业，提供种类齐全的低价产品和全方位服务。
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者，是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业;在全球30多个国家运营近1万家零售商店，旗下经营多种业态：大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店，为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。
2012年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第39位。
中国连锁超市十大品牌企业排名：NO.3苏宁苏宁云商集团股份有限公司，始于1990年，世界500强，著名商业零售企业，国内较早的IPO上市家电连锁企业，全国大型的商业企业集团。
1990年，苏宁开始创业之路，历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司，年销售规模超过3000亿元，员工18万人，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。
苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一，中国最大的商业零售企业。
中国连锁超市十大品牌企业排名：NO.4国美国美电器控股有限公司，始于1987年，消费者熟知的家电零售连锁品牌，中国500强企业，率先推出B2C+实体店融合的电子商务运营模式，以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析一、引言零售连锁企业作为现代商业领域中的重要组成部分，承担着商品销售的重要职能，同时也是产品流通的关键环节。
本文旨在通过对零售连锁企业的价值链分析，探讨其在商业环境中所具有的核心竞争优势和创造价值的能力。
二、价值链是指企业内部从原材料采购到产品销售形成的全过程，通过将企业内部活动划分为多个环节，以此来识别和评估企业的价值创造过程。
在零售连锁企业中，可以将其价值链划分为以下几个关键环节。
1. 采购与供应链管理采购与供应链管理是零售连锁企业的首要环节，它与商品的质量、价格、供应能力等因素密切相关。
零售连锁企业通过建立有效的供应商关系、优化采购流程和降低采购成本等方式，实现对商品的有效采购和管理，从而为企业创造采购价值。
2. 仓储与物流仓储与物流环节是零售连锁企业实现商品流通的重要环节。
通过合理的仓储管理和高效的物流运作，零售连锁企业能够确保商品的及时到达和准确配送，从而提高供应链的可靠性和效率，为企业创造物流价值。
3. 店铺运营与销售店铺运营与销售环节是零售连锁企业与消费者直接接触的环节，它对于营销和销售业绩至关重要。
零售连锁企业通过提供舒适的购物环境、优化商品陈列和销售技巧等方式，吸引消费者并促成销售交易，从而为企业创造销售价值。
4. 供应链协同与信息技术支持供应链协同与信息技术支持环节是零售连锁企业实现内外部协同和信息流通的关键支撑。
零售连锁企业通过建立供应链信息系统、共享销售数据和实现跨部门沟通等方式，提高内部协同和业务效率，从而为企业创造协同和信息技术价值。
5. 售后与客户关系管理售后与客户关系管理环节是零售连锁企业与消费者保持良好关系的关键环节。
零售连锁企业通过提供优质售后服务、建立回访机制和个性化推荐等方式，保持与消费者的长期关系，并提高客户满意度和重复购买率，从而为企业创造客户关系价值。
三、零售连锁企业的核心竞争优势通过对零售连锁企业的价值链分析，可以得出以下几点零售连锁企业的核心竞争优势。
零售连锁企业的特点
零售连锁企业的特点零售连锁企业的特点零售连锁企业是指通过连锁经营模式，在多个地区或多个门店进行经营和销售商品的企业。
下面我们将详细介绍零售连锁企业的特点。
一、规模经济零售连锁企业通过规模效应来获得成本上的优势。
通过集中采购、统一配送、标准化经营流程等措施，降低采购成本、运营成本和管理成本，从而提高利润率。
细化章节：1.1 集中采购零售连锁企业通过集中采购来获得更好的采购条件，如折扣价格、订购量优势等。
集中采购能够降低采购成本，并确保供应链的稳定性和商品品质的一致性。
1.2 统一配送零售连锁企业通过建立自己的物流体系，将商品从供应商处统一配送到各个门店，以减少运输成本，并确保商品能够及时到达门店，满足顾客需求。
1.3 标准化经营流程零售连锁企业通过制定标准化的经营流程，包括库存管理、陈列布局、销售培训等，以提高员工工作效率和销售能力，降低运营成本，并保证门店之间的一致性。
二、品牌价值零售连锁企业在市场上建立了自己的品牌影响力，顾客对其品牌有一定的认知和信任度。
品牌价值可以提升顾客购买决策的参考依据，并吸引更多的顾客选择购买该企业的商品。
细化章节：2.1 品牌形象建设零售连锁企业通过市场营销活动、广告宣传、产品包装等手段来建设自己的品牌形象，以提升顾客对企业的认知度和好感度。
2.2 品牌信誉零售连锁企业通过提供优质的商品和服务，积极回应顾客反馈，建立良好的品牌信誉。
品牌信誉可以帮助企业吸引忠诚的顾客，并提高复购率和口碑传播效果。
三、统一管理和控制零售连锁企业采用统一的管理体系和监控系统，对各个门店进行统一管理和控制。
通过信息化技术和数据分析，企业能够及时获取到各个门店的销售情况、库存状况等数据，并进行全面分析，以便调整运营策略和优化经营效果。
细化章节：3.1 统一的管理系统零售连锁企业通过建立统一的管理系统，包括人力资源管理、财务管理、库存管理等模块，实现对门店的远程监控和管理，确保各个门店在运营过程中遵循企业的标准和要求。
药品零售连锁企业质量管理体系构建
药品零售连锁企业质量管理体系构建作为药品零售连锁企业的质量管理体系构建者，我深知质量管理对于企业的重要性。
在本文档中，我将详细阐述我国药品零售连锁企业质量管理体系的构建过程，以保证企业提供的药品质量安全，满足顾客需求，并符合相关法规要求。
一、质量管理体系概述质量管理体系是药品零售连锁企业运行的核心，它包括制定质量方针、质量目标，以及质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等方面。
通过质量管理体系的建立和实施，企业可以实现对药品质量的全程控制，降低质量风险，提高服务质量。
二、质量管理体系构建步骤1. 制定质量方针和质量目标质量方针是企业质量管理的灵魂，应明确企业追求的药品质量水平。
质量目标是质量方针的具体化，应具有可测量、可实现、相关性和时限性等特点。
在制定质量方针和质量目标时，需充分考虑顾客需求、法律法规要求以及企业实际情况。
2. 质量策划（1）产品策划：根据市场需求和企业定位，明确产品种类、品质、包装等方面的要求。
（2）供应商策划：选择合格的供应商，建立供应商评价和审核制度，确保原辅材料质量安全。
（3）生产策划：制定生产工艺、操作规程和生产计划，确保生产过程符合质量要求。
（4）销售策划：制定销售策略和售后服务政策，满足顾客需求，提高客户满意度。
3. 质量保证（1）组织结构：设立质量管理组织，明确各部门和人员的职责权限。
（2）文件管理：制定和完善企业规章制度，确保文件的真实性、完整性和可追溯性。
（3）内部审核：定期开展内部审核，评估质量管理体系的有效性，提出改进措施。
（4）人员培训：加强员工培训，提高员工的质量意识和技能水平。
4. 质量控制（1）原辅材料控制：对原辅材料进行严格的入库验收、储存和发放管理。
（2）生产过程控制：监控生产过程，确保工艺参数符合要求，防止质量事故发生。
（3）成品质量控制：对成品进行严格的质量检验，确保产品符合国家标准。
（4）不合格品管理：建立不合格品处理程序，确保不合格品得到及时处理。
药品零售连锁企业设置规定
药品零售连锁企业设置规定药品零售连锁企业是指以连锁形式经营药品零售业务的企业。
为了规范药品零售市场，保障药品安全和消费者权益，相关部门出台了一系列规定，对药品零售连锁企业的设置进行管理。
本文将从企业设立的资质要求、经营范围和经营管理等方面，探讨药品零售连锁企业的设置规定。
一、企业设立的资质要求药品零售连锁企业的设立必须符合一定的资质要求。
首先，企业必须具备合法的营业执照，并且在药品经营许可证上明确标注零售连锁药店。
其次，企业必须有一定的资金实力和药品零售经验，以确保其能够正常运营和提供优质的服务。
同时，企业负责人和从业人员必须具备相关的专业知识和资质认证，确保他们能够正确、负责任地开展药品零售工作。
二、经营范围的规定药品零售连锁企业的经营范围主要包括药品零售和相关医疗器械的销售。
在药品零售方面，企业必须遵守相关的法律法规，严格按照医师处方或者非处方药的分类进行销售，并确保药品的质量和安全。
此外，企业还可以扩展经营范围，销售与药品相关的保健品、药妆产品等，但必须在经营许可证上明确标注并符合相关法规要求。
与此同时，药品零售连锁企业还可以销售一些与药品相关的医疗器械，如血压计、血糖仪等，但必须具备相应的销售资质和合法的供应渠道。
三、经营管理的要求为了规范药品零售连锁企业的经营管理，相关部门规定了一些要求。
首先，企业必须建立健全的药品采购、质量管理和追溯体系，确保所销售的药品来源可追溯，并保证药品的质量和安全。
其次，企业必须合法合规地进行广告宣传和促销活动，禁止虚假宣传和欺诈消费者行为。
此外，企业还应加强对从业人员的培训，提高他们的专业素质和服务意识，确保向消费者提供正确、规范的药品咨询和服务。
四、监督检查和处罚措施为了保障药品零售连锁企业的合法经营和消费者权益，相关部门加强了对企业的监督检查。
一旦发现企业存在违法违规行为，将依法进行严肃处理，包括责令停业整顿、吊销许可证、罚款等。
此外，一些严重违法违规的企业还将面临法律追究。
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连锁零售企业
人才培训体系
扩张、开店、并购、倒闭……这是我国零售业全面开放的第一年里我们听到最多的词语，预计去年全年我国社会消费品零售总额将突破6万亿元，较前年增长13%，据国家信息中心预测报告显示，未来5年里我国零售业将保持每年10%左右的速度快速增长。
2006年这样的局面将会越演越烈，并呈现以下几个趋势：第一、沃尔玛、家乐福、百安居、7-11等外资零售巨头将在全国范围内掀起一场更大规模的扩张浪潮，促进我国零售业向更加丰富化、专业化、特色化发展。
第二、内资零售巨头的“绝地大反攻”将引发新一轮的兼并、重组，短兵相接的竞争将白热化。
第三、零售业的竞争将从速度、网点、商品层面向管理、人才层面转化。
连锁零售人才现状及问题
从第三个趋势来看，人才将会成为未来中国零售业竞争的焦点之一，也是制约当前零售业也发展瓶颈。
根据家乐福的扩张计划，预计2007年年底在中国的分店数量将达到100家(目前67家)；沃尔玛计划于2008年前在中国开出80家门店(目前56家)；步步高今年将增开26家新店；国美预计在2008年前将再开800家使得分店数量达到1200家。
以一家大卖场员工约500人，家电门店约150人计算，若中、高层管理人员占总人数5%，则管理人才需要8075人，其中店长需要883名，而在2000年全国零售店长数量仅为200名，到去年这一职位需要数量已经猛增至3万余名，更不用说全中国零售行业人才的缺口有多大了。
从需求类型来看，从过去单纯的需求管理人才逐渐转化为涉及管理、销售、采购、财务、信息、运输、仓储等多个环节。
我国零售业的超速发展，使得对
人才的需求达到前所未有的盛况。
从零售人才的供给方面来看，首先，供应远远小于需求，其中又以中高级管理人才特别是零售店长的缺口最为显著；其次，人才供给结构上，既熟习零售行业又懂得一项或者多项专业技能的人才极度缺乏。
总体来讲，当前我国的零售人才供应主要存在两大特征：
第一，管理、财务、采购等各个零售环节都存在较大的人才缺口，并逐渐成为影响我国零售业持续发展的重要因素，据有关资料统计仅在物流运输行业，我国就存在600多万的人才缺口。
第二，由于零售业的快速发胀，使得现有的零售人才无论是在职位还是薪酬上都是“水涨船高”，但本身素质却并没有相应的提高，反而呈下降趋势。
目前，我国零售业具有大专以上文化程度的各类专业人才只占从业人员的3%左右。
连锁零售人才缺乏的原因
连锁零售人才在数量、质量以及结构上都与我国当前零售行业的发展状况存在一定的差距，这具有一定的历史必然性，主要从两个方面来讲：
1.理论上的必然
笔者在《无限连锁》中曾指出，连锁企业的经营管理有“四化”，其中有有“一化”是专业化，而实际上，这里面同时隐藏着一个陷阱：
员工对自己不负责的东西一窍不通，很多国内连锁经营企业引入外国人才失败的原因就在这里。
根据我们国家实际的复杂情况，国内企业需要的是全面人才，而外国人才更多的是些专才，因此他们在国外把连锁企业经营的有声有色。
一旦被我们引进就如同离了水的鱼儿，鲜活不起来了。
但专业化也有它的优点，即可以在一定程度上消灭未来潜在的竞争对手。
连锁经营实际上培养的是流水线上的工人，他们只了解自己负责的那一部分工
作，除了企业最核心的高管，一般的员工对于企业经营的全貌根本无从得知。
这样企业自我保护体系就形成了。
很难“挖角”，没有现成的，人才缺乏也就很自然了。
2.时间上的必然
连锁零售业在我国的发展时间较短，起步于上世纪80年代后期，真正发展阶段是在90年代以后，近年来我国连锁零售业走了一个超常规的发展道路。
不少连锁零售业的从业人员均是半途出家，既了解零售行业又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才的培养本身就需要时间，加之连锁零售业的超速发展，使得人才培养的脱节在时间上具有一定的必然性。
此外，长期以来我国高校就忽视了对零售人才的培养，近年来随着连锁零售业的发展，部分高校开始认识到其中的紧迫性，并随后在市场营销系中专门开设了零售专业课程，也有者甚至将零售作为一个专业开始筹备，但这一切都需要一个时间过程。
解决途径：连锁零售人才培训体系
就笔者观点，加快连锁零售人才的培养，当务之急在于各企业必须建立一套适合自身实际情况的人才培训体系，我们缺乏的并非人才，而应该是人才培养的机制，其核心部分便是人才培训体系的建设，一旦这样的培训体系的完成，企业发展所需的人才就会源源不断地得到满足。
针对不同的企业，所建立的人才培训体系也不尽相同，从体系的共通层面来讲，并结合在这一领域相对比较成功的沃尔玛、家乐福为例进行说明，望能为业界诸君有所借鉴。
一个企业完整的人力资源体系主要包括招聘、培训、晋升、薪酬四个环节，每个环节相辅相成、缺一不可，而培训在其中起着关键的衔接作用。
企业招聘主要看重员工的可塑性，既招聘是培训的前提；晋升的前提是员工经过合格的
岗位培训；而薪酬制定原则主要依据员工接受培训程度的高低。
完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。
纵向主要是指能够接受培训的员工范围，仅是部分员工才能接受企业提供培训或是高、中、低各个级别的员工都能接受培训？横向主要是指企业能够为员工提供的培训内容广度。
纵向培训体系：
连锁零售企业人才梯队的建设是目前我国各零售企业面临的最大挑战之一，人才梯队建设不好，影响企业的持续发展；人才梯队要建设好，必须依靠企业完善的纵向培训体系。
家乐福在纵向培训方面有着一个严谨的、多层次的培训体系。
其一般不直接招聘店长或者其他高级人才，而宁愿选择应届大学毕业生，因为他们就像一张白纸任由家乐福描绘。
而久负盛名的ETF(高级管理人才培训项目)就主要是针对应届大学生的培训项目，在长达一年半或者两年半的时间里，员工一边接受学习一边实际操作，主要接受“基本零售知识”、“专业化知识”、“岗位知识”三个阶段的培训和测验，就可以走向中层管理岗位。
而此后的两年半时间中，优秀员工将会再次接受培训，若合格可以走向处长岗位。
家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为家乐福的持续扩张提供了人才储备。
店长计划从2002年开始至今，家乐福已经举办了7批共88人，其中72名已经化走马上任各地分店店长的岗位。
横向培训体系：
由于连锁零售业涉及促销、采购、仓储、运输、信息等多个环节，因此管理人员随着职位的攀升，对知识广度的要求就越高，而培训体系的横向延伸就
显得非常必要，上文对店长职位要求的叙述就可以从一个侧面说明横向培训体系的重要性。
员工从踏入沃尔玛的第一天，就陷入了一系列“名目繁多”的培训项目中。
商场中每一个区域都有一个专门的集中零售培训店，鲜食学院、家电学院、日化学院等等为每一部门的员工提供了一切学习培训的机会；随着员工职位的提升，所面临的培训范围也在扩大，电脑培训、外国语言培训、企业文化培训、领导艺术培训、海外培训…...。
此外，沃尔玛的岗位轮换制也是其横向培训的重要内容之一，既是要求管理人员担任不同的工作岗位，接触公司内部的各个层面。
这种做法不仅有利于员工掌握新的工作技能，同时也可以提高员工的工作积极性，也能使员工之间形成相互的良性竞争。
沃尔玛的横向培训体系不仅使得员工的个人有着更为宽广的表演舞台，更为重要的是这种体制下培养出来的人才不仅可以独当一面，而且是各项全能的复合型人才。
长期来看，建立完善的横纵向人才培训体系虽然无法立刻满足当前零售企业的扩张需求，但这无疑是一劳永逸的最好办法；也只有当完善的人才培训体系源源不断地为企业提供人才供给时，连锁零售企业才能在今后的发展中大步流星。