《战略性目标绩效管理》课程要点汇总
《如何成功实施战略性绩效管理》课程笔记与学习心得(2015.5.24)
• 绩效管理是一个系统工程，与战略管理， 经营管理是紧密联系的，要做源自，除了掌第三部分 绩效管理实施
笔记：
• 战略绩效管理强调的是结合公司的战略目 标和工作计划来确定各级人员的绩效指标
• 工作计划的制定可通过管理事项方格图和 甘特图等管理工具实现
• 确定绩效指标目标值时需要参考历史数据 ，战略要求，同时还要考虑竞争对手和业 内标杆企业的标准。目标需要有一定的挑 战性，预期绩效与目标对比的结果应该呈 正态分布
第四部分 解析绩效方程式
笔记：
第四部分 解析绩效方程式
笔记：
第四部分 解析绩效方程式
笔记：
第四部分 解析绩效方程式
笔记：
第四部分 解析绩效方程式
笔记：
第四部分 解析绩效方程式
笔记：
总结：成功绩效管理的12大要点
第二部分 绩效管理体系设计
笔记：
第二部分 绩效管理体系设计
笔记：
第二部分 绩效管理体系设计
笔记：
第二部分 绩效管理体系设计
笔记：
第二部分 绩效管理体系设计
笔记：
第二部分 绩效管理体系设计
笔记： • 考评周期：
第二部分 绩效管理体系设计
笔记： • 绩效指标库的提炼：
第二部分 绩效管理体系设计
笔记：
• 注意陷井：近期效应，光环效应或晕轮效 应
• 否决型指标不设置权重，作为公共考核项 直接扣分，或者单独作为一个制度执行
• 定性指标量化方法有两种，定性评分表和 QQTC来细化，QQTC即工作量，质量，时间 ，成本四个维度，分别建立相应的标准， 分成若干级别
第二部分 绩效管理体系设计
笔记：
第二部分 绩效管理体系设计
笔记：
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
《战略性绩效管理》第3章 绩效计划
工作业绩指标
工作业绩是工作产生的结果， 业绩指标通常表现为完成工作 的数量指标、质量指标、工作 效率指标以及成本费用指标。 这些指标一般都指向短期内可 以取得的成果，因此对于这类 指标的评价周期可以适当放短， 比如以一个月为评价周期。
第三章 绩效计划
目录
第一节 概 述 第二节 绩效评价指标体系设计 第三节 评价周期决策 第四节 绩效计划的制定
FANG
第一节 概 述
一、绩效计划的目的和内容 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 （二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 （三）绩效计划是全员参与的过程 三、绩效计划的步骤 四、绩效计划的关键点 （一）绩效计划必须与组织战略相关 （二）绩效计划应当面向评价 （三）绩效计划过程中的员工参与和承诺
了解目标的重要性， 在日常工作中有一
但不善于制定目标， 定的计划性，但往
所制定的工作目标 往没有明确的长期
不能为一部分下属 或阶段性目标，常
员工所接受，在目 常“走一步算一
标的实施过程中有 步”，下属员工也
一定困难。
难以确定自己的阶
段性工作目标。
D
工作完全没有 计划性，总是 在上级或其他 部门的要求下 被动地组织部 门的工作。
二、如何设计绩效评价指标体系
（三）绩效评价指标的选择依据
绩效评价的目的 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 获取评价所需信息的便利程度
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（四）绩效评价指标的选择方法
工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法
战略性绩效管理总结
绩效管理（05963）知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。
二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。
有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。
三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。
第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。
绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。
从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。
二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
最新方振邦《战略性绩效管理》知识点
第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
战略性绩效管理讲义
第四章第四章第一节第二节第三节第四节通过本章的学习, 你应当掌握以下内容:1.绩效监控的概念、过程、内容和关键点2.领导风格类型体及对员工的绩效辅导3.4.收集绩效信息的方法小李得到好的考核结果”诀窍”【情境案例一】小李是某房地产公司技术部的一名职员，1992年大学毕业后直接进入了这家企业。
在同事和上司的眼中。
小李能力平平，态度一般，绩效也属于正常的范畴，甚至有时候还耍些小聪明，工作得过且过，但令人一直不解的是，除了1995年小李考核结果被评为“一般”外，1996年至2004年的9个年度考核中，小李的考核结果一直是“S”（杰出）。
在与小李的一次非正式沟通中得知，“考核也有诀窍”。
小李说，“我们公司采用的是年度考核，一年考一次，时间那么久，上司工作又那么忙，谁会记得上半年的工作情况。
因此，我采取的策略是，上半年闲着，有些事情能拖就拖，拖到下半年，尤其是10月、11月、12月三个月，我会经常加班加点，主动帮助上司和同事分忧。
试想一想，年底我的考评结果怎么可能差？”绩效管理系统流程图绩效反馈面谈:活动:主管人员就评价的结果与员工讨论时间: 绩效期间结束时评价结果使用薪酬调整、一、绩效监控的过程１、绩效监控概念在整个绩效周期下属工作，与下属进可能发生的各种问题@连接计划绩效和@管理者与员工进@修正工作任务与目标@记录工作过程中2、绩效监控是一个管理者始终关注正各种重要偏差的过程是不时地检查员工绩效目标寻找解决方案；制定或改绩效监控过程是绩效监控（不时地检查工绩效目标沟通寻找解决方案制定或改进下一步行动计划确认事实评估现状寻找原因§询问员工对问题的看法及解决方案§通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的方法？”§辅导员工制定行动计划§确定下次评审时间§感谢员工并表达信心【扁鹊的医术】魏王问名医扁鹊底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好魏王再问：“那么为扁鹊答：“长兄人不知道他事先能铲治病，是治病于病情病，所以他的名气只一般人都看到我在经术，所以以为我的医事后控制不如事中多数的管理者均未能大的损失才寻求弥补绩效管理的监控/辅导计划/目标二、绩效监控的目的和内容1、绩效监控的目的通过监控确保提高个体绩效水平，改进部门和组织的绩效。
《战略性目标绩效管理》课程要点汇总
《战略性目标绩效管理》课程要点汇总一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析（一）2013年，恒华远通全面实行绩效管理1、正式运作，体现绩效管理四大功能：承接、评价、激励、沟通。
2、科学完善的绩效系统：理念、流程、制度、表格。
3、涵盖集团、公司、个人三个层级。
4、实现文字化战略→数字化战略→分数化战略。
5、从分数考核走向价值管理。
（二）恒华远通绩效管理工作的三个方面1、强化目标管理：实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动；2、绩效评估：培养内部绩效管理师；3、有效的激励：经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。
二、课程重点汇总前言（一）绩效管理公式：绩效=能力×态度×领导艺术。
其中，态度分为两种：受害者心态和责任者心态。
受害者心态——总在抱怨别人；责任者心态——总在检讨自己，我们必须具备的是责任者心态。
（二）绩效管理应做到以下三点1、上能通天——以战略目标为基础；2、下能触地——以年、季、月、周工作计划为基础；3、左右逢源——实现各个层级之间的良好沟通与协作。
（三）成功=团队失败=团伙。
目标明确目标模糊领导得力领导乏力沟通顺畅沟通不畅团结协作各自为政（四）绩效管理的重要理念：绩效管理最终的结果只认功劳，不认苦劳和辛劳。
第一章绩效管理的形式与流派（一）第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理1、第一代绩效管理KCI：评价的对象是人，其价值主张是让员工成为有知识能力的人，符合任职资格的人。
2、第二代绩效管理KPIp:评价的对象是岗位职务职责，其价值主张是让员工做对的事，正确的事、关键的事、紧急重要的事。
3、第三代绩效管理KPIs：评价的对象是战略，其价值主张是让员工以战略为焦点，完成战略所关注的关键事件和目标。
（二）、指标设定一般遵循以下原则1、高层：KPIs（战略性指标），需要有“高度格局”。
2、中层：KPIs（战略性指标）+ KPIp（岗位职责指标），需要有“难度”。
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《战略性目标绩效管理》课程要点汇总
一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析
（一）2013年，恒华远通全面实行绩效管理
1、正式运作，体现绩效管理四大功能：承接、评价、激励、沟通。
2、科学完善的绩效系统：理念、流程、制度、表格。
3、涵盖集团、公司、个人三个层级。
4、实现文字化战略→数字化战略→分数化战略。
5、从分数考核走向价值管理。
（二）恒华远通绩效管理工作的三个方面
1、强化目标管理：实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动；
2、绩效评估：培养内部绩效管理师；
3、有效的激励：经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。
二、课程重点汇总
前言
（一）绩效管理公式：绩效=能力×态度×领导艺术。
其中，态度分为两种：受害者心态和责任者心态。
受害者心态——总在抱怨别人；
责任者心态——总在检讨自己，我们必须具备的是责任者心态。
（二）绩效管理应做到以下三点
1、上能通天——以战略目标为基础；
2、下能触地——以年、季、月、周工作计划为基础；
3、左右逢源——实现各个层级之间的良好沟通与协作。
（三）成功=团队失败=团伙。
目标明确目标模糊
领导得力领导乏力
沟通顺畅沟通不畅
团结协作各自为政
（四）绩效管理的重要理念：绩效管理最终的结果只认功劳，不认苦劳和辛劳。
第一章绩效管理的形式与流派
（一）第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理
1、第一代绩效管理KCI：评价的对象是人，其价值主张是让员工成为有知识能力的人，符合任职资格的人。
2、第二代绩效管理KPIp:评价的对象是岗位职务职责，其价值主张是让员工做对的事，正确的事、关键的事、紧急重要的事。
3、第三代绩效管理KPIs：评价的对象是战略，其价值主张是让员工以战略为焦点，完成战略所关注的关键事件和目标。
（二）、指标设定一般遵循以下原则
1、高层：KPIs（战略性指标），需要有“高度格局”。
2、中层：KPIs（战略性指标）+ KPIp（岗位职责指标），需要有“难度”。
3、基层：KPIp（岗位职责指标），需要有“细度”。
（三）、在战略性绩效管理工作中管理者的五项工作及着眼点
1、设定目标——着眼于“绩效”；
2、任务督导——着眼于“事”；
3、激励沟通——着眼于“人”；
4、绩效评价——着眼于“绩效”；
5、人才发展——着眼于“人”。
（四）、相同岗位、相同层级要有相对统一的绩效指标
第二章绩效管理九大价值要素（详见课件第3页）
（一）、九大价值要素
战略规划澄清、指标体系、考核模式、体系设计、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效管理、绩效数据。
（二）、要点分析
1、关于“战略规划澄清”
董事长在《抓住机遇科学发展在新的历史起点上再创辉煌》报告中已将恒华远通第三阶段发展战略进行了阐述，并对各事业部门、各职能部门在2013年的工作重点作出了要求，各事业部门、职能部门应对此报告深入学习，贯彻执行。
2、关于“沟通机制”多开三类会议
①销售会议，检讨业绩开展情况；
②总经理会议，解决综合性管理问题；
③财务分析会议，对预算、收支等专项问题进行讨论。
3、绩效文化表现有三类
①不理解、不支持的对抗文化；
②以分数、奖金为核心的奖惩文化；
③以战略目标作为核心驱动全员，实现高绩效的责任文化、压力文化、激励文化、改进文化。
我们必须倡导第三类文化，摒弃第一、二类文化。
第三章指标体系建设四部曲：提取、筛选、分析、定义。
（一）、提取：运用“4+1指标提取法”进行指标提取。
运用“时间”、“质量”、“数量”、“财务”、“效果”, 从工作任务及职责中提取KPI，而最终KPI来自于战略。
1、指标提取方法一
“量+质”。
首先量化（定量KPI），其次质化（定性KPI）。
不能量化，追求质化。
指标是具有计量单位的，要艺术性的选取对下属有益，有激励作用的指标。
任务定量KPI 定性KPI
时间KPI:效率效果：将综合感受或可量
化的多元评价简单化，归
位到一个模糊描述的等
级上。
质量KPI：程度
数量KPI：规模
财务KPI：效益
2、指标设定的方法二
①财务推演法：根据财务数据分析得出。
②标杆法：以优秀企业作为参考值。
③客户要求法。
④经验法。
⑤“千斤重担人人挑、人人都要有指标”。
对于高层，可采用“向上绩效+平行绩效”模式，“关键绩效指标”模式、“平衡积分卡”模式；对于中层，可采用“关键绩效指标+关键胜任能力指标”模式，“关键绩效指标+普通绩效指标+关键胜任能力指标”模式；对于某些基层岗位，无法提取量化指标，也可采用工作点阵考核法。
3 / 6
（二）、筛选：运用“八维度筛选法”或“逻辑因素法”进行筛选，指标对表格内的满足度越高，被选性就应越大。
1、八维度筛选法
潜在KPI/筛选因素
八维度筛选法
与考核者
强相关
责任主体
可操控
指标具有
结果性
代表战
略意图
指标已
经量化
低成本
获得数
据
与战略重
点一致
对战略
贡献高
度
2、逻辑因素判断法
备选KPI/筛选因素
逻辑判断法
指标
适用吗
指标已
经量化
高度支
持战略
与被考核
者强相关
考核数据
易获得
指标可
控性强
（三）、分析：进行“定性定量、长短性”等结构性分析
1、定量指标：定量达到80%以上（理想的指标占比为：定量85%，定性15%）。
2、正面指标：多用正面指标，少用处罚性指标。
3、对事指标：尽可能选择结果导向的对事指标。
一般来说，对高层不用对人指标。
4、长指标：尽可能选择跨多个周期的长指标，即在整个绩效工作中可持续的指标。
5、战略指标：尽可能选择KPIs。
6、外部指标：尽可能选择从外部视角来评价组织的指标。
内部指标尽量少用或不用。
（四）、定义：进行“指标目的、数据统计”等标准化定义。
1、定量指标的标准化定义（详见课件第13页）。
2、定性指标的标准化定义（详见课件第13页）。
3、部分多维度指标的标准化定义（详见课件第14页）。
4、素质指标KCI的标准化定义（详见课件第14页）。
第四章绩效沟通与绩效面谈
（一）、“铁三角沟通机制”（详见课件第26页）
绩效沟通的目的：“传道”、“授业”、“解惑”，绩效沟通应贯穿于绩效管理的全过程。
（二）、绩效面谈
1、绩效面谈的准备工作
①面谈时间
A尽量控制在1小时左右，至少10分钟，特殊情况除外；
B尽可能提前一天知会员工，以便做好准备。
②面谈地点
环境安静，避免被打扰，如小型会议室、接待室。
③面谈资料
A员工已经完成“自评、工作小结”的当期《绩效合同》；
B过渡性考核者已完成“直接上级评分”和“本期绩效评价”；
C已准备好各个绩效指标的正式绩效数据、典型事件；
D已进行了要点性的绩效评价。
2、绩效面谈开展过程中的三项要求
①氛围营造：营造轻松氛围。
②先人后事：表扬尽可能表扬人性，批评只就事论事。
③绩效分析（多提问、多听、客体），用对方的智慧解决对方的问题。
A听话听心，深入挖掘，找到根源，解决问题；
B了解（找到）导致绩效不好的相关问题；
C原因是什么？
D解决之道是什么？
3、绩效考核表下达之后，你不要
不要在部属未思考前，就给一大堆意见和指导原则
不要抓大不放小，啰嗦至极，什么都讲尽了，把员工变成做事的机器不要让部属觉得做好做坏都一个样
不要只加码给多老者及有能力者
不要觉得部属工作做得不够好，你就把工作抢过来自己做
不要让部属孤单地一个人扛
不要和部属抢功劳
不要推卸失败责任给部属
4、常见的五种低质量绩效面谈行为
●考核者忙于工作，时间安排得非常满，没空谈
●考核者不重视，认为绩效沟通是浪费时间，不想谈
●面谈前准备工作不足，导致沟通质量差，敷衍谈
5 / 6
●沟通技巧和能力不够，气氛凝重，情绪对立，很难谈●面谈中缺少工作中的实际例子，空洞谈
第五章绩效激励（详见教材32—35页）
基于考核结果的绩效激励有几下几种方式：
（一）、绩效薪资挂钩;
（二）、升职加薪机会;
（三）、岗位期加长；
（四）、培训发展机会；
（五）、优秀评比挂钩；
（六）、末位培训计划；
（七）、降职降薪挂钩。