管理与思维沟通---案例分析.
管理沟通思维与技能事例
管理沟通思维与技能事例引言在现代企业管理中，良好的沟通是成功的关键。
管理者需要运用不同的沟通思维和技能来有效地引导团队成员，解决问题，促进协作，以及达成共识。
本文将探讨管理沟通中的思维和技能，并通过实例说明它们的应用和重要性。
管理沟通思维1. 系统思维系统思维是理解事物之间相互关联和相互影响的能力。
在管理沟通中，系统思维帮助管理者识别问题的根源，避免仅看到表面现象的误区。
例如，一位团队成员频繁迟到可能不仅仅是个人习惯问题，而可能是缺乏团队规范或者工作分配有误。
2. 情绪智慧情绪智慧指的是理解和管理自己以及他人的情绪。
管理者应该能够在沟通中识别情绪态度，并据此调整沟通方式和策略。
例如，当团队成员因工作压力而焦虑时，管理者应该提供支持和鼓励，而不是更多的压力。
管理沟通技能1. 积极倾听积极倾听是有效沟通的基础。
管理者通过倾听表达出对团队成员的尊重和关注，同时也能更好地理解问题和需求。
举例来说，在团队会议中，管理者可以通过积极倾听每个人的看法，搜集更多信息并做出更明智的决策。
2. 清晰表达清晰表达是避免误解和误会的关键。
管理者需要清晰明了地传达目标、期望和指示，以确保团队成员明白自己的职责和任务。
例如，在项目启动阶段，管理者应该清晰地阐述项目目标和时间表，避免后续迷失方向。
案例分析情景一：团队冲突在某公司项目中，团队成员因工作分配不公和沟通不畅而产生冲突。
这时，管理者可以运用系统思维分析问题的根源，并通过情绪智慧化解双方情绪。
通过积极倾听双方诉求，澄清误会并促成团队协作，最终使项目顺利完成。
情景二：团队目标不明确另一家公司项目组在启动初期遇到团队目标不明确的问题。
管理者通过清晰的表达传达项目愿景和目标，同时积极倾听团队成员的建议和疑虑，最终达成共识。
这种沟通方式帮助团队成员明确方向，增强团队凝聚力。
结论管理沟通思维和技能是管理者必备的重要能力。
通过系统思维和情绪智慧，管理者能更好地理解和解决问题；而积极倾听和清晰表达能够促进团队合作和有效沟通。
沟通管理案例谁对谁错
沟通管理案例谁对谁错一、案例描述在组织中，沟通是十分重要的一环，它影响着团队的协作效率和工作质量。
然而，在沟通过程中经常会出现误解、冲突等问题，这就需要沟通管理的介入和处理。
在某公司某个团队中，发生了一起经典的沟通管理案例，引发了团队成员之间的矛盾和纷争。
二、谁对谁错的探讨在这个案例中，我们分析了涉及的两个主要角色及其沟通争议： - 小明：作为团队的负责人，在项目进展缓慢的情况下，向团队发起了一场激励性的讲话，强调大家需要更加努力地工作才能完成任务。
然而，小明在表达过程中显得过于严厉和高压，丢失了对团队成员的关心和理解。
- 小红：作为团队中的一名成员，受到了小明讲话的影响，感到受挫和压力。
她认为小明的指责是不公正的，并且在团队交流中出现了隔阂。
在这种情况下，究竟是小明的表达方式出了问题导致小红的不满？还是小红的过度敏感和不够理解团队目标？让我们一起来分析一下沟通管理中的责任归属。
三、责任归属分析1.小明的责任：–表达方式不当：小明在讲话中过于强调压力和责任，忽视了团队成员的情感和压力承受能力，造成了部分成员的不适。
–缺乏沟通技巧：作为领导者，小明应该具备更好的沟通技巧和情商，能够更好地理解和调节团队成员的情绪。
2.小红的责任：–过度敏感：小红在面对一些负面的批评和压力时，表现出了过度的敏感和消极，缺乏解决问题的积极性。
–不够理解团队目标：作为团队成员，小红应该更深入地理解团队的目标和任务，而不是过于关注个人感受。
四、解决方案针对这个沟通管理案例中出现的问题，团队可以采取以下解决方案来改善局面：1. 培训沟通技巧：组织可以提供沟通技巧培训，帮助团队成员更好地应对沟通挑战和冲突。
2. 促进情绪释放：组织可以组织一些放松活动或倾诉会议，帮助团队成员释放压力和消化负面情绪。
3. 建立积极团队文化：组织可以鼓励团队成员之间的支持和协作，建立积极向上的团队文化。
五、结论在沟通管理中，很少有一方完全对或完全错的情况，责任常常是双方共同承担，因此解决问题需要全方位地思考和处理。
沟通管理成功的案例
沟通管理成功的案例
第一部分：案例背景
在现代商业环境中，沟通管理是组织成功的关键要素之一。
本文将介绍一个成功的沟通管理案例，探讨该组织在沟通管理方面取得的成就以及所采取的策略。
第二部分：案例描述
该案例中的组织是一家跨国公司，拥有数千名员工分布在全球各地。
公司面临着各种挑战，包括不同文化背景的员工、多样化的工作要求以及快速变化的市场环境。
为了有效管理这些挑战，公司制定了一套完善的沟通管理计划。
第三部分：沟通管理策略
1.定期沟通会议：公司定期组织各级领导与员工之间的沟通会议，以
传达重要信息、解决问题并收集反馈意见。
2.多元化沟通渠道：除会议外，公司还通过电子邮件、内部网站和即
时通讯工具等多种渠道进行沟通，确保信息传递的及时性和全面性。
3.培训和发展：公司鼓励员工参加沟通技巧的培训课程，以提高他们
的沟通能力，同时也为中高层管理人员提供领导力发展的机会。
第四部分：成果和效果
通过以上的沟通管理策略，公司取得了显著的成绩： - 员工之间的合作和协调能力得到了提升，团队效率明显提升。
- 信息传递更加迅速和准确，减少了误解和不必要的沟通问题。
- 员工对公司的愿景和目标有了更清晰的认识，更有动力为公司目标而努力工作。
第五部分：结论
成功案例表明，良好的沟通管理是组织成功的关键因素之一。
通过采取有效的沟通策略和制定明确的沟通政策，组织可以提高员工工作效率、促进团队合作，从而实现更大的成功。
以上是沟通管理成功的案例。
希望这个案例可以给读者带来启发，让他们意识到沟通管理在组织中的重要性，并尝试将其中的成功经验运用到自己的工作和生活中。
沟通管理案例及分析
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
那大家知道有哪些管理沟通案例吗？跟大家分析一个管理沟通案例分析，希望对你有帮助。
一、管理沟通案例分析1、小刘刚办完一个事务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
小刘哇，今日事务办得顺利吗?“十分顺利，马主管，小刘振奋的说，“我花了许多时间向客户解说咱们公司产品的功能，让他们了解到咱们的产品是最合适他们运用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因而很顺畅就把公司的机器，推销出去一百台。
不错，”马林赞赏的说，但是，你彻底了解了客户的状况了吗，会不会呈现反复的状况呢?你知道咱们部的成绩是和推销出的产品数量密切相关，假如他们再把货退回来，关于咱们的士气打击会很大，你关于那家公司的状况真的彻底查询清楚了吗?查询清楚了呀，小刘振奋的表情消失了，取而代之的是绝望的表情，“我是先在网上了解到他们需求供货的消息，又向朋友了解了他们公司的状况，然后才打电话到他们公司去联络的，而且我是经过你批准才出去的呀。
我只是出于对你的关心才多问几句的。
关心？小刘不满道，“你是对我不放心才对吧。
2、案例分析：谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被认为怀疑自己的能力，而能力是下属吃饭的根本，不容怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把部属进行分类，按照才能和志愿来分，部属有高才能低志愿的、有高才能高志愿的，有低才能高志愿的，有低才能低志愿的四种类型。
对于高才能高志愿的职工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高才能但是志愿比较低的职工，主要是老职工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分鼓励，时刻重视对方的工作积极性，也要看结果。
上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒。
管理沟通案例分析（精选五篇）
管理沟通案例分析（精选五篇）第一篇：管理沟通案例分析管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介：2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
管理思维与沟通案例分析
管理思维与沟通案例分析一、故事背景：2012年终公司举行每年一度的部门级、公司级评奖活动，与此同时当地镇政府和公司分别组织了镇级与厂级两项贫困职工申请补贴活动。
当年我所管理的部门中只有两名女职工符合参选评奖条件，同时这两名女职工都因母亲得重病而申请了贫困职工补贴。
据我了解A职工家庭生活条件比B职工强很多，A员工平时工作效率高，对领导安排工作能想办法及时努力完成，即使不是岗位职责中规定的工作，但其岗位工作在部门中的重要性较低；B职工有一定的行业工作经验，但工作积极性差、工作效率低、无上进心，只能发现问题而解决问题的能力极差，因为她与其他人员沟通态度与方式存在问题，常产生或激化与其他人员的矛盾，工作得不到其他相关人员的支持，但其与上二级领导即我的上司X总关系较近，时不时向领导汇报我部门及车间一些“是非”。
二、故事情节：因当时全公司申请贫困职工补贴的人员多，但其所给名额有限，于是公司高层X总、Z总、W总在没有与其他高层和各部门中层管理人员沟通情况下确定了获取贫困职工补贴的人员名单，其中我部门B职工同时获取两项补贴资格，A 员工是竹篮打水一场空。
公司评先评优中我部门只有一项，当时我考虑2011年B员工得了此项奖，且今年B员工也获得了两项贫困职工补贴，那么就将唯一的奖项分给A员工，但我与上司X总沟通时，他强烈要我选B员工，如果大家不服可进行部门内公开评选，而且要求我在评选时必须选B员工，同时要将他的意思传递给部门副主管，出于对领导的尊重我顺从了X总的指令，公开评选时A 员工选了B，但B员工选了自己，经部门人员评选最终仍确定B员工为部门标兵，这样的结果除了B员工外其他人均不满意，我当时也觉得不公平但又无能为力，因为这是领导的“懿旨”，那几天为这事我非常烦恼，为有这样不尊重下级意见而一意孤行的上级也非常有意见。
第二天整个生产系统的其他部门与人员都在议论此事，说B员工一人共获得三项补贴和奖励，A员工一项没有太不公平，还说B员工工作沟通力不强等。
管理与沟通案例
管理与沟通案例在一家创意广告公司里，有个年轻又充满活力的团队。
项目经理叫老张，是个经验丰富但有点古板的家伙。
团队成员呢，大多是二十来岁的年轻人，思维活跃得像一群蹦跶的小兔子。
有一天，公司接了个大项目，客户要求在一周内出一个全新的广告策划方案。
老张深知这个任务的紧迫性，就把大家召集到会议室。
他一进去就表情严肃地开始讲话：“同志们，咱们现在有个非常重要的任务，这个项目对咱们公司意义重大。
接下来这一周，大家都得把吃奶的劲儿使出来，每天加班加点也得把这个方案搞定。
”下面的年轻人们听了，一个个面面相觑。
其中有个叫小李的，是个鬼点子特别多的小伙子，他忍不住举手说：“老张啊，每天加班加点，我们这小身板可受不了啊，而且效率也不一定高呢。
”老张一听就有点不高兴了，皱着眉头说：“你们年轻人就是吃不了苦，这时候不拼啥时候拼？”结果这会开得大家心里都堵得慌。
散会之后，大家工作起来也是有气无力的。
小李觉得这样下去可不行，就想了个主意。
他偷偷联系了一家披萨店，订了几个超级大的披萨，还让在披萨上写着一些搞笑的激励话语，像“加油，创意小超人”之类的。
下午的时候，披萨送到了公司。
小李把大家又召集到一起，大声说：“伙伴们，虽然老张的方式有点粗暴，但是项目确实重要。
咱们一边吃美味的披萨，一边好好商量下这个方案，我相信咱们齐心协力肯定能搞定。
”大家一听有披萨吃，而且小李说得也在理，就都围了过来。
这时候老张也走过来了，看到大家吃着披萨有说有笑地讨论工作，他有点摸不着头脑。
小李笑着对老张说：“老张，你看，咱们换个轻松点的方式沟通，大家积极性更高了呢。
”老张这才恍然大悟，有点不好意思地说：“还是你们年轻人会玩。
我之前确实有点太严肃了。
”从那以后，老张改变了自己的管理风格，不再总是板着脸下命令。
而团队成员呢，也更加理解老张的压力，大家工作起来更加积极主动，这个项目最终也顺利完成，还超出了客户的预期。
在一个软件研发公司里，部门主管小王是个技术大神，但是在管理和沟通方面就有点“小白”了。
管理与沟通案例分析--以自己的亲身经历为例
管理与沟通案例分析--以自己的亲身经历为例管理与沟通案例分析--以自己的亲身经历为例为了丰富自身的实践经验，提高自身的处事能力，我曾经到市xx 公司任职行政助理职务。
面对这份得来不易的工作机会，我端正态度，力求上进，积极的参与到我的工作中去。
但是工作的开展并不太理想。
行政助理需要负责协助行政经理完成既定任务和日常事务，还需要参与到公司的考勤、招聘等事务中。
我负责的主要是对员工的考勤和行政经理的行程、命令的传达等事务，因此，需要经常与其他员工沟通交流。
工作一开始我就感觉到同事对我的排斥和疏远，有时在传达命令时，本部门的其他同事总是有意无意的打断我的话，使我感到非常紧张，甚至有一次，同事向我误报情况，致使我给经理投递的报告中出现了差错，我当时很不乐意，于是当着其他同事的面质问了这个同事，随即引发了一场争吵。
这些事情使我十分烦恼，我于是向经理反映了情况。
经理比较和善耐心，倾听了我的抱怨，随后经理就对我给予了辅导，提醒了我几个关键的地方，让我今后在工作中加以注意。
随着我对工作环境的熟悉和经理对我的提点，我逐渐适应了这份工作，并能够与其他同事消除了误会，与同事能够融洽相处。
这些为我的助理工作奠定了良好的基础。
经过这个行政助理的工作，我认真思考了自己与经理、同事沟通时存在的问题，并通过分析和总结，得出了一些关于管理沟通方面的经验。
在这次工作中，我的工作态度过于激进，渴望获得关注的心理过于强烈，急于得到其他同事和经理的认同，因此，在处事时忽视了沟通的技巧，也未能从沟通的目标和实效出发与其他同事进行良性沟通，从而导致自己与其他同事之间的摩擦不断，矛盾频发。
从经理对我的指导和我与其他同事的沟通过程，我发现，要实现良性沟通和有效沟通，必须要正确认识沟通的价值和意义，同时要从沟通中存在的障碍出发，学会建设沟通渠道，学会换位思考，学会利用有效的手段进行沟通，从而改善与同事的关系，也得到经理的认可。
首先，有效的人际沟通能够保证信息传递的准确性，也能够通过信息的传递解决多种问题，能够缩短人与人之间的距离，从而发挥多方人员的主观能动性，构建良性的人际沟通渠道，实现沟通的价值。
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管理思维与沟通案例分析
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1、临危受命的困惑
问题:假如你是王大有,你会不会接任代经理之职位?原因何在?
假如我是王大有,公司总经理想提升我任职销售部门经理。
我会考虑之后,慎重决定。
首先判断自身的工作能力是否胜任该职位;二是拷问自己是否有信心扭转目前销售部门面临的困难形势;三是如果自己任职部门经理,能否赢得其他五名经理中大部分的支持。
如果以上三个问题,自己能够有两项及两项以上得到肯定回答的话,我就会接任经理职位,否则让位与别人。
之所以这样决定,是因为担任一定职务,需要考虑多方面的因素。
首先是工作能力是否胜任工作;第二是能够凝聚一批人,团结在自己周围干事创业。
第三,需要考虑,从公司的整体和长远利益考虑,自己是否是最合适的人选。
2、诺奖获得者谈管理
问题:谈谈我国在实现管理现代化过程中如何处理借鉴国外经验和坚持中华文化的关系?
由于西方经济发展的阶段和水平,决定了西方的企业管理现代化水平要高于国内管理水平。
同时,中华五千年灿烂的历史文化,为我们留下了宝贵的精神财富,取之不尽。
我国在实现管理现代化过程中如何处理借鉴国外经验和坚持中华文化的关系,值得思考。
我认为:一要学习西方管理现
代化的管理精髓和实质,深刻理解管理现代化的思想和深刻内涵,发掘出适合、适用于我国管理实际的理论精华。
二是要去粗取精、去伪存真,抛出皮毛,破除形式,谢绝拿来主义和照搬套路,坚持国外先进管理理论与国内企业管理实际相结合。
三是要深入全面挖掘我国传统文化中蕴含的朴素的管理学思想和理论,去除糟粕,留其精华。
探求中华文明关于人性的深刻思考和关于文化传统的历史路径,从中归纳出文化印记和思想沉淀对国人管理现代化的影响。
四是坚持中西合璧、中外结合,坚持古为今用、洋为中用,二者没有优劣,不为矛盾。
3、请神容易送神难
(1您对张经理有何建议?
建议张经理调整一下沟通的方式、转换一下态度,心平气和的和大雄就工作进行深入的交流,把之间的不满和误解全盘托出;把自己的工作设想和工作打算给大雄做一阐述,然后再看一下大雄的态度。
如果大雄认可,那么再给大雄一次机会。
如果大雄不认可张经理的领导风格和工作安排,交人事部门负责协调处理。
(2主管应如何处理不称职的员工?
首先,主管要充分地观察和寻找员工不称职的原因。
是员工工作能力不胜任工作,还是员工工作态度不端正,还是主管领导方式、职务安排、任务分配不妥当。
第二,如果是
工作能力欠缺,可以安排业务强的同志提携和指导一下,尽快提升员工的业务能力。
第三,如果是员工的工作态度不端正,主管需要对其进行思想沟通和谈话提醒,如果态度一直没有转变,解除劳动合同。
第四,如果是主管的领导方式有不科学、不妥当,或者职务安排、岗位设置、任务分配的不科学,那么主管需要作出调整,才能解决问题。
(3如何避免组织内不称职员工的发生?
首先,在组建团队的时候,要定好标准,明确门槛,增进了解。
第二,发挥每个人的优势和长处,各施所长、各得其所。
第三,这个组织的领导要有较强的领导能力和人格魅力,能够凝聚人心,增进团结。
第四,建立起互帮互助、具有集体主义精神、集体主义责任感、荣誉感的组织文化。