西安杨森的管理模式
人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理
人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：‚西安杨森与世界500强有什么关系？‛说来话长。
西安杨森成立于1985年10月，是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。
合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限公司。
总投资额1．9亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。
90年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现‚西安杨森‛这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。
几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。
关键就在于这家比利时公司。
西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。
到1997年底，杨森公司已经成功研制出新药80多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
该公司创办于1953年，于1961年加入美国强生公司（Johnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。
实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。
强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，在150个以上的国家销售产品。
1998年，它在全球的销售总额为226．29亿美元，列《财富》世界500强第150位。
目前，包括西安杨森在内，强生在中国有7家合资和独资企业。
西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在1995年，其销售额就达到12．8亿元，上缴税金2．4亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。
可谓英雄出名门。
西安杨森的领导人认为，西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍。
西安杨森的管理模式
西安杨森的管理模式在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大。
西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。
一、简捷高效的组织与职能1．董事会领导下的总裁负责制。
西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。
每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。
董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。
总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。
实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。
2．管理工作规范化。
为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。
这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。
它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。
各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决"非程式化"的问题上，"例外原则"使他们的工作大为简化。
3．经营管理专业化。
西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。
因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。
在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。
这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。
尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。
二、富于竞争力的市场营销体系1．走专家销售的路子。
西安杨森制药有限公司之SAP实施方案
使用仪表飞行SAP助力西安杨森实现智能商务概貌公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策的信息，引导公司向正确的方向提升。
西安杨森的信息化项目能满足公司管理层的需求，是由于我们事前看到了信息化后的前景，并制订了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。
到2005年，西安杨森已经连续四年被评为“中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠。
1999年和2002年，西安杨森两度被美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为“中国十大最受赞赏的外资公司”之一，2002年同时被《财富》杂志（中文版）评为“人力资源经理眼中的最佳雇主”；2005年12月29日西安杨森荣获“2005CCTV中国年度雇主”金奖。
获得该项殊荣的一共有10家企业，包括海尔、爱立信、联想等，西安杨森是唯一进入前40名并获得金奖的制药企业。
自2001年以来，西安杨森通过与SAP合作，到2004年已经分三期成功引入了FI、CO、AM、MM、PP、SD、QM、PM、HR、IS等十大SAP/R3核心模块，以及BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块，实现了“驾驶舱”式的信息化管理，成为制药企业信息化成功案例的典范。
目前，西安杨森正在将信息系统升级到“SAP ERP 2005”，以满足企业日益增长的信息化需要。
居安思危引入信息化由于西安杨森是中国最早合资企业之一，起点比较高，因此西安杨森一直在业内处于领先地位，拥有20多种自主知识产权的产品。
近年来，随着中国“入世”和全球经济一体化的深入，西安杨森也面临着越来越激烈的行业竞争：世界各大制药公司多年来收购，并购小药厂，世界级的跨国制药公司规模越来越大，制药行业市场的竞争愈加激烈，商业模式的变化也越来越快。
如何在激烈的竞争中稳住自己的位置并继续发展，是西安杨森关注的重点问题——西安杨森认识到，如想继续保持其领先的市场地位，就有必要借助信息化，进一步提高管理水平和生产组织效率，提高其对市场变化的反映速度。
西安杨森SCM渠道课件
供应链一体化
西安杨森致力于实现供应 链一体化，确保从供应商 到客户的整个流程高效、 协调和顺畅。
供应商合作
与供应商建立长期合作关 系，共同应对市场变化， 降低成本，提高产品质量 。
风险管理
对供应链中的潜在风险进 行识别、评估和管理，确 保供应链的稳定性和可靠 性。
西安杨森的供应商管理实践
供应商评估
合作伙伴选择
西安杨森选择具有共同价值观和战略目标的合作伙伴，确保双方利益的共赢。
关系建设
西安杨森通过建立有效的沟通机制、提供技术支持和培训、制定激励机制等措施 ，加强与合作伙伴的关系，提升渠道整体竞争力。
06
SCM未来发展趋势与挑 战
SCM技术的发展趋势
人工智能与大数据分析
利用先进的人工智能和大数据分析技术，实现供应链的智能化决 策和预测。
定期对供应商进行评估，确保供 应商具备高质量、可靠性和持续
供应能力。
供应商关系管理
与供应商建立互信、共赢的关系， 共同应对市场挑战和机遇。
供应商培训
为供应商提供培训和指导，提升供 应商的管理水平和能力。
西安杨森的库存管理实践
库存优化
通过合理的库存计划和控制，降 低库存成本，提高库存周转率。
实时监控
稳定因素，需要企业加强风险管理和多元化供应商策略。需要加强跨国合作与协同，实现资源共享
和优势互补，共同应对市场挑战。
跨境电商与全球市场拓展
03
跨境电商的兴起为企业提供了更广阔的市场空间，企业需要积
极开拓全球市场并建立完善的跨境电商运营体系。
THANKS FOR WATCHING
数字化转型成本
实现数字化转型需要投入大量的资源，包括技术 、人才和资金等方面，需要企业进行全面规划。
企业内部控制体系研究——以西安杨森为例
企业内部控制体系研究——以西安杨森为例陕西非公有制经济会计研究会课题组【摘要】选取一家外商投资的制药有限公司--西安杨森,对其内部控制基本体系进行描述,从内控制度的设计和具体实施措施两方面阐述内控实施的过程,并在此基础上分享其内控体系的执行效果及长期积累的宝贵经验,这对西安杨森自身以及我国其他企业完善内部控制制度、抵御风险将有所裨益.【期刊名称】《西部财会》【年(卷),期】2010(000)011【总页数】5页(P53-57)【关键词】企业内部控制;制度设计;西安杨森【作者】陕西非公有制经济会计研究会课题组【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】F2西安杨森制药有限公司（以下简称“杨森”）成立于1985年，是美国强生公司在华最大的子公司。
强生作为世界500强企业之一，一直以来都保持了良好的经营业绩与声誉，这一切得益于2001年开始执行的内控体系与制度。
作为强生公司重要的成员公司，西安杨森结合自身发展特点，并按照《公司法》、《证券法》以及《上市规则》等有关规定，以及建立现代企业制度的要求，进一步完善了“三会”（股东大会、董事会、监事会）制度，确保“三会”的高效和规范运作，逐步修订了《公司章程》和《内部控制管理制度》，同时建立了公司《接待和推广制度》等内部管理制度。
上述制度从内控环境、会计系统、控制程序等方面建章立制，建立了一套完整、严密、合理的内部控制制度。
在信息技术迅速发展的今天，西安杨森严格执行美国强生总部的内部控制制度，通过纵向完善公司内部业务流程规范，形成横向的内部管理制度，再从空间范围抓住内部控制的关键控制点，最终形成纵横交错、立体交叉的内部控制模型体系，加强了风险管理，严格杜绝坏账，使企业的成本降低，利润得到进一步提高。
杨森公司在员工中定期开展的征求意见活动，消除了一些不规范的管理规定，使公司的管理更加人性化。
（一）控制环境1、企业发展战略。
近年来，在快速发展的中国医药市场，处方药（Rx）市场的增长速度远远高于非处方药（OTC）市场的增长，但杨森一直延续着其处方药和非处方药并重的策略。
西安杨森企业文化 冯玉权 40页PPT文档
西安杨森 西安杨森的宗旨和愿景:
忠实于科学、献身于健康！
把西安杨森建设成为中国 最美好的公司!
建造学习型组织
西安杨森鹰雁团队成长历程
西安杨森
• 1992
• 1993
• 1994 • 2019年10月 • 2019年12月
• 2019年8月 • 2019年11月 • 2019年12月
建造学习型组织
西安杨森
天安门爱国主义教育活动：
一个不热爱祖国的人， 谈不上热爱自己的公司！
• 2019年
魔鬼营
雄鹰培训团
世界屋脊的拉萨之行 十年厂庆--我们的家/集体婚礼 北京销售会--天安门升旗/攀登长城
信条日 井岗山--领导健康新长征 西安全国销售雁会--同心协力
鹰雁展翅齐翔
建造学习型组织
一九九二－没有免费的午餐
西安杨森
大锅饭/福利思想 缺乏竞争意识
建造学习型组织
一九九三年－雄鹰培训团
西安杨森
鹰击长空，奋力拼搏
• 突出个人，强调表现
• 鼓励出头鸟
• 加强竞争意识
• 个人英雄 (团队精神)
建造学习型组织
西安杨森 1994年世界屋脊…拉萨之行
登世界屋脊，采乐上市，齐步创高峰； 家长以身作则，培训员工为中华崛起而拼
搏，在中华崛起中自我成材； “短兵相接”的产品知识大演练、大考核
5、带信条的名片
5、花公司的钱就像花自
6、司歌、司徽、会标、 己的一样
产品色及徽标 6、爱的鼓励
7、创新、争第一、
做榜样
建造学习型组织
西安杨森
共识
共同的举止
共同的感觉
1、客户服务，注重细节 2、会议、培训积极参与 3、创意、沟通： 4、ROLE PLAY，演讲 5、SOQ…高品质意识
西安杨森制药有限公司成本控制分析
目录一、引言 (1)二、西安杨森制药成本控制管理情况 (1)（一）西安杨森制药有限公司的基本情况 (1)（二）西安杨森制药有限公司成本控制相关概念 (2)（三）西安杨森制药有限公司成本控制相关数据分析 (3)三、西安杨森制药成本控制管理存在的问题分析 (5)（一）成本控制体系不完善 (5)（二）成本控制制度不健全 (6)（三）材料成本控制能力弱 (6)（四）企业的风险意识低 (6)四、西安杨森制药成本控制存在问题的解决对策 (7)（一）强化全方位控制 (7)（二）加强目标成本的管理 (7)（三）抓好成本控制，努力降低成本 (8)（四）提高企业自身的风险意识 (8)结语 (10)参考文献 (11)致谢 (12)摘要本文重点介绍西安扬森药业有限公司。
近年来，由于制药企业的快速发展，西安扬森制药有限公司的成本上升。
逐年增加，给西安扬森药业有限公司的成本控制带来了巨大压力。
本文探讨了适当的对策。
首先，控制西安扬森制药有限公司成本的现状。
然后，他详细分析了西安扬森制药有限公司的成本。
从2016年到2019年，发现西安扬森制药有限公司在成本控制方面存在问题。
对企业成本控制财务数据的分析显示，西安扬森制药有限公司存在。
存在诸如成本控制体系不完善，成本控制体系不完善，材料成本控制能力差以及企业风险意识低等问题。
最后，本文提出了改进措施，例如加强总体控制，加强目标成本管理，有效管理成本以及提高企业对控制西安扬森制药成本挑战的认识。
关键词：西安杨森；成本控制；措施一、引言西安扬森制药有限公司是中国著名的制药公司之一。
很少关注成本控制，缺乏严格的监督和治理，导致无法合理分配和执行成本控制。
因此，西安扬森药业有限公司对于分析相关行业的成本控制具有典型价值。
通过对优化和建立公司成本控制的深入研究，我们为公司寻求合理的成本控制方法，严格的系统和可靠的系统。
通过这项研究，我们可以完善业务开发模型以最大程度地提高收益。
基于制药行业现有的运营成本控制系统，分析了整个生产成本控制过程，为西安扬森制药有限公司建立了运营成本控制系统，实现了企业成本管理的优化。
西安杨森管理实践案例分析
西安杨森管理实践案例分析第一篇：西安杨森管理实践案例分析案例二：西安杨森的人力资源管理实践，充满了人情气息。
每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记寄贺卡，捎给公司员工的关爱的感情载体。
在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。
员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信慰问。
员工结婚或生小孩，公司有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。
西安杨森的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、互相关怀的桥梁。
另外，由于种种原因，中国员工福利思想相当浓厚。
针对这一状况，公司一方面教育员工要摈弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系不完善的现状，尽可能的为员工解决实际问题。
经过公司的中外方高级领导之间几年的磨合，终于形成共识。
职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有专门的部门负责；员工的医疗费用可以全部报销。
在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25%，公司相应支出35%,建立职工购房基金。
这样，在西安杨森工作4到6年基本上就可以购买房子了。
问：试用西方近现代管理思想的相关知识，谈谈你对西安杨森人力资源管理实践做法的认识。
答：西安杨森充满人性化的环境，充分展现了公司管理层高度重视人的因素。
（1）人际关系理论把人的动因看成为一种社会心理，把人看成是社会人，影响人的劳动积极性的因素，除了物质利益之外，还有社会的心理因素，强调人的欲望、感情和动机的作用。
管理者必须重视人际关系的调整，通过交往把人紧密联系在一起，影响他们的工作态度，达成企业的生产效率和目标。
需要层次理论、成就理论、双因素理论都认为，人有社交需要和亲和需要，希望从同事获得关心，保持友谊。
杨森总裁充分运用了人际关系理论，采用“以员工为中心”的管理方法，通过寄贺卡，祝福员工生日，看望、慰问生病员工，邀请员工家属参加聚会，这种对员工的充分尊重和人文关怀，有利于满足人的社交欲、归属感等社会心理需要，激励和诱导员工在工作中发挥主动性、创造性，增强员工对企业的忠诚度。
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西安杨森的管理模式
在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路
一、简捷高效的组织与职能
1．董事会领导下的总裁负责制西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一
2．管理工作规范化为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决"非程式化"的问题上，"例外原则"使他们的工作大为简化
3．经营管理专业化西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润
二、富于竞争力的市场营销体系
1．走专家销售的路子西安杨森招聘了130名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的22以上正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番
2．市场细分化根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应
3．名牌商标策略西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用著名商品名，采用了商标与药名一体经策略，商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益
4．独树一帜的宣传攻势"让每一个中国医生了解西安杨森产品"是杨森公司宣传工作的目标通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果5．新型工商伙伴关系西安杨森根据中国国情，制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性
三、完善的质量保证体系
公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准四、严格的资金管理体系财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面资金支出做到了事前有预测、过程有控制公司内部各部门都必须在预算内开展各自的经济活动每个有大量的金额用
于购买各类物资，为了降低购物成本，公司实行了集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司钱款同时制定了一些相应的严格管理措施，保证了购物质量，杜绝了浪费注重统筹，统一理财，减少支出，降低成本是公司取得良好经济效益的重要保证之一五、灵活的用工与分配体系。
杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行了责、权、利相结合的原则现有的近600名员工全部都是经过多次面向全社会，公开招聘考核而录用来的。
从西安杨森的管理经验可以看到一般合资企业的运作方式，尽管所有制的性质和经济成份不同，但在某种程度上合资企业的管理方式和经营方法在国有大中型企业经营机制的转换过程中值得学习和借鉴。