西安杨森的管理模式
【500强管理案例】人与文化的和谐—西安杨森的人力资源管理
强生“信条”的核心是人本。
——西安杨森公司总裁罗健瑞人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理英雄出名门当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：“西安杨森与世界500强有什么关系？”说来话长。
西安杨森成立于1985年10月，是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。
合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限公司。
总投资额1.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限50年。
90年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现“西安杨森”这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。
几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。
关键就在于这家比利时公司。
西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。
到1997年底，杨森公司已经成功研制出新药80多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
该公司创办于1953年，于1961年加入美国强生公司（Johnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。
实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。
强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，在150个以上的国家销售产品。
1998年，它在全球的销售总额为226.29亿美元，列《财富》世界500强第150位。
目前，包括西安杨森在内，强生在中国有7家合资和独资企业。
西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在1995年，其销售额就达到12.8亿元，上缴税金2.4亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。
案例分析--西安杨森渠道信息管理系统
西安杨森渠道信息化管理系统的建设目标 在西安杨森系统选型和实施过程中，西安杨森制定了清晰的系统建设目标：
→ 通过分步实施打造一个和渠道客户沟通的平台，能够对所有渠道客户信息收集和 管理，包括销售、库存、进货等数据。
→ 在商业数据管理应用中增加新的业务管理模式，对签约渠道客户进行EDI （EmailReader）方式收集数据。 → 对大数据量的各种业务类型数据提供灵活的报表分析及系统订阅和邮件分发等功 能。 → 能够整合现有多个销售信息管理系统，并和相应的后台ERP等系统进行良好接口。 → 能够快速实施－成熟产品应用。 → 有良好的扩展性和先进的整体架构，降低业务扩展的总体技术成本。
快捷管理控制：通过多种数据收集处理功能，快速有效处 理大量数据，每月处理的数据量在70－80万。
业务整合和优化：统一了各销售队伍的沟通数据基础和分 析基础，为销售队伍的考核和渠道的返利提供准确依据和控 制手段。
信息透明：可以及时、准确和完整地进行数据的分 析，并自动分发给相关部门。 系统集成：整合了原有的多个销售信息系统，并和 后台ERP等相关系统接口集成。减少了数据多次维 护，节约成本。 销售、库存、购进数据统一管理：整合处理进销存 数据，从多角度对渠道各节点的业务进行规范管理， 防止数据不真实。 分析和决策：多种灵活分析功能，对市场的开拓， 渠道的组合，产品的竞争力分析等提供依据。 监控性：强大的监控机制和异常信息的处理功能保 证系统安全稳定的运行
公司介绍
西安杨森制药有限公司成立于1985年10 月22日，是由陕西省医药总公司、陕西省 汉江药业股份有限公司、中国医药工业公 司和中国医药对外贸易总公司与美国强生 公司所属比利时杨森制药公司合资建立的 现代化制药企业，总投资2.9亿元人民币。
人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理
人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：‚西安杨森与世界500强有什么关系？‛说来话长。
西安杨森成立于1985年10月，是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。
合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限公司。
总投资额1．9亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。
90年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现‚西安杨森‛这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。
几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。
关键就在于这家比利时公司。
西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。
到1997年底，杨森公司已经成功研制出新药80多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
该公司创办于1953年，于1961年加入美国强生公司（Johnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。
实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。
强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，在150个以上的国家销售产品。
1998年，它在全球的销售总额为226．29亿美元，列《财富》世界500强第150位。
目前，包括西安杨森在内，强生在中国有7家合资和独资企业。
西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在1995年，其销售额就达到12．8亿元，上缴税金2．4亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。
可谓英雄出名门。
西安杨森的领导人认为，西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍。
西安杨森的管理模式
西安杨森的管理模式在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大。
西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。
一、简捷高效的组织与职能1．董事会领导下的总裁负责制。
西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。
每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。
董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。
总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。
实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。
2．管理工作规范化。
为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。
这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。
它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。
各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决"非程式化"的问题上，"例外原则"使他们的工作大为简化。
3．经营管理专业化。
西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。
因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。
在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。
这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。
尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。
二、富于竞争力的市场营销体系1．走专家销售的路子。
西安杨森雇佣一个整人
西安杨森雇佣一个整人 Prepared on 22 November 2020西安杨森雇佣一个整人比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。
他对中国怀有好感，他说：“如果我发明的新药不能供占全世界人口１／５的中国人使用，那将是莫大的遗憾。
”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。
经过３年的谈判，１９８５年１０月，西安杨森制药有限公司成立了。
总投资１９亿元人民币，注册资本比例为外方占５２％，中方占４８％，合资期限５０年。
首先要成为雄鹰合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。
有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。
他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。
优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。
在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。
他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。
他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。
这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。
此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。
在我们的队伍中，鼓励出头鸟，而且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。
作为企业，我们要成为全世界优秀企业中的雄鹰。
”让鹰排成“雁行”队伍在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。
西安杨森
品牌产品
抗真菌药物
抗精神障碍药物
其他一些药物
接下来我们要介绍的是西安杨公 司的一个明星产品——吗丁啉— —主要讲一下这个药品的营销策 略。
多潘立酮片 （吗丁啉）
• 吗丁啉广告 • /v_show/id_XMjQ3MDA 4OTEy.html
近两年胃药的市场调查如下表所示
4.送你一枝郁金香—“女性健康教育”活动
5.医学理想，随春风而动
招聘信息
• 职位信息 • 西安杨森目前与智联招聘网站及51Job网站 合作开展公司的人员招聘项目。有关具体职 位空缺信息，请登陆以下网址查询。 • 51Job
• /
• 智联招聘
/
加入我们的理由
1. 我们关爱社会，支持公益活动和慈善事业。鼓 励全民进步，促进健康和教育事业。更好地保护 环境和自然资源。
总裁寄语
在西安杨森，我们努力为员工创造一个提供全方位支 持的高效工作环境，并竭尽所能地确保每位员工有各 种机会和平台去发掘自身的潜能。在这里，我们每一 位员工都拥有高涨的工作积极性；同时，作为“一个 团队”，我们努力帮助员工在专业的工作环境中不断 成长和发展。
我们相信，西安杨森会是你职业发展的最好选择。
——何赛德
心系社会
• 作为以信条为本的成功企业，西安杨森一刻 也未曾忘记我们所应承担的社会责任。在我 们的心目中，社会责任包括很多方面：为中 国人民的健康生产高品质的药品，并提供真 诚服务；保证我们的行为公正并符合道德规 范；与中国卫生保健人士真诚合作，分享我 们的成功经验，促进全行业共同进步；促进 健康和教育事业；保护环境，合理利用自然 资源；支持公益事业和慈善事业；做好市民， 为社区做贡献等等。
吗丁啉领先胃药市场之营销方法分 析
西安杨森SCM渠道课件
供应链一体化
西安杨森致力于实现供应 链一体化，确保从供应商 到客户的整个流程高效、 协调和顺畅。
供应商合作
与供应商建立长期合作关 系，共同应对市场变化， 降低成本，提高产品质量 。
风险管理
对供应链中的潜在风险进 行识别、评估和管理，确 保供应链的稳定性和可靠 性。
西安杨森的供应商管理实践
供应商评估
合作伙伴选择
西安杨森选择具有共同价值观和战略目标的合作伙伴，确保双方利益的共赢。
关系建设
西安杨森通过建立有效的沟通机制、提供技术支持和培训、制定激励机制等措施 ，加强与合作伙伴的关系，提升渠道整体竞争力。
06
SCM未来发展趋势与挑 战
SCM技术的发展趋势
人工智能与大数据分析
利用先进的人工智能和大数据分析技术，实现供应链的智能化决 策和预测。
定期对供应商进行评估，确保供 应商具备高质量、可靠性和持续
供应能力。
供应商关系管理
与供应商建立互信、共赢的关系， 共同应对市场挑战和机遇。
供应商培训
为供应商提供培训和指导，提升供 应商的管理水平和能力。
西安杨森的库存管理实践
库存优化
通过合理的库存计划和控制，降 低库存成本，提高库存周转率。
实时监控
稳定因素，需要企业加强风险管理和多元化供应商策略。需要加强跨国合作与协同，实现资源共享
和优势互补，共同应对市场挑战。
跨境电商与全球市场拓展
03
跨境电商的兴起为企业提供了更广阔的市场空间，企业需要积
极开拓全球市场并建立完善的跨境电商运营体系。
THANKS FOR WATCHING
数字化转型成本
实现数字化转型需要投入大量的资源，包括技术 、人才和资金等方面，需要企业进行全面规划。
企业内部控制体系研究——以西安杨森为例
企业内部控制体系研究——以西安杨森为例陕西非公有制经济会计研究会课题组【摘要】选取一家外商投资的制药有限公司--西安杨森,对其内部控制基本体系进行描述,从内控制度的设计和具体实施措施两方面阐述内控实施的过程,并在此基础上分享其内控体系的执行效果及长期积累的宝贵经验,这对西安杨森自身以及我国其他企业完善内部控制制度、抵御风险将有所裨益.【期刊名称】《西部财会》【年(卷),期】2010(000)011【总页数】5页(P53-57)【关键词】企业内部控制;制度设计;西安杨森【作者】陕西非公有制经济会计研究会课题组【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】F2西安杨森制药有限公司（以下简称“杨森”）成立于1985年，是美国强生公司在华最大的子公司。
强生作为世界500强企业之一，一直以来都保持了良好的经营业绩与声誉，这一切得益于2001年开始执行的内控体系与制度。
作为强生公司重要的成员公司，西安杨森结合自身发展特点，并按照《公司法》、《证券法》以及《上市规则》等有关规定，以及建立现代企业制度的要求，进一步完善了“三会”（股东大会、董事会、监事会）制度，确保“三会”的高效和规范运作，逐步修订了《公司章程》和《内部控制管理制度》，同时建立了公司《接待和推广制度》等内部管理制度。
上述制度从内控环境、会计系统、控制程序等方面建章立制，建立了一套完整、严密、合理的内部控制制度。
在信息技术迅速发展的今天，西安杨森严格执行美国强生总部的内部控制制度，通过纵向完善公司内部业务流程规范，形成横向的内部管理制度，再从空间范围抓住内部控制的关键控制点，最终形成纵横交错、立体交叉的内部控制模型体系，加强了风险管理，严格杜绝坏账，使企业的成本降低，利润得到进一步提高。
杨森公司在员工中定期开展的征求意见活动，消除了一些不规范的管理规定，使公司的管理更加人性化。
（一）控制环境1、企业发展战略。
近年来，在快速发展的中国医药市场，处方药（Rx）市场的增长速度远远高于非处方药（OTC）市场的增长，但杨森一直延续着其处方药和非处方药并重的策略。
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西安杨森的管理模式 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
西安杨森的管理模式
在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大。
西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。
一、简捷高效的组织与职能
1．董事会领导下的总裁负责制。
西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。
每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。
董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。
总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。
实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。
2．管理工作规范化。
为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。
这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。
它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。
各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决"非程式化"的问题上，"例外原则"使他们的工作大为简化。
3．经营管理专业化。
西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。
因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修
整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。
在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。
这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。
尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。
二、富于竞争力的市场营销体系
1．走专家销售的路子。
西安杨森招聘了130名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。
他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的22%以上。
正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。
2．市场细分化。
根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应。
3．名牌商标策略。
西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品。
为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用着名商品名，采用了商标与药名一体经策略，商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益。
4．独树一帜的宣传攻势。
"让每一个中国医生了解西安杨森产品"是杨森公司宣传工作的目标。
通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品
的影响面。
同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果。
5．新型工商伙伴关系。
西安杨森根据中国国情，制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。
在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性。
三、完善的质量保证体系
公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。
正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。
四、严格的资金管理体系
财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统。
西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整。
目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面。
资金支出做到了事前有预测、过程有控制。
公司内部各部门都必须在
预算内开展各自的经济活动。
每个有大量的金额用于购买各类物资，为了降低购物成本，公司实行了集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司钱款。
同时制定了一些相应的严格管理措施，保证了购物质量，杜绝了浪费。
注重统筹，统一理财，减少支出，降低成本是公司取得良好经济效益的重要保证之一。
五、灵活的用工与分配体系
杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中。
全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行了责、权、利相结合的原则。
现有的近600名员工全部都是经过多次面向全社会，公开招聘考核而录用来的。
从西安杨森的管理经验可以看到一般合资企业的运作方式，尽管所有制的性质和经济成份不同，但在某种程度上合资企业的管理方式和经营方法在国有大中型企业经营机制的转换过程中值得学习和借鉴。