优秀CIO评选：IT与企业战略的关系解析
优秀CIO评选：IT与企业战略的关系
从2005年8月开始，“中国优秀CIO”的国内外评委从上千位参选CIO 中筛选、确立了近200位候选CIO名单。随后，《IT经理世界》杂志社的资深记者和编辑深入候选人所在组织一一进行实地面访，获得了大量珍贵的一手资料，这些材料经过认真组织后上交评委评议。2005年“中国优秀CIO”的评选结果于2006年1月14日在北京东方君悦大酒店隆重揭晓。在我们看来，这既是对这50位入选CIO过去一年创新性推进组织信息化的一种激励，同时也是我们展望新一年中国信息化进程、持续关注国内CIO阶层成长的最佳方式。
以战略为导向，将IT与业务流程和产品创新进行有机结合，才能创造出难以复制的竞争优势。
在2002年我们首次启动“中国优秀CIO”评选的时候，谁都不会想到有一天IT这两个当时还要证明自己存在价值的英文字母会和“企业战略”这样一直高高在上的名词联系在一起。
相比以前3届，2005年的“中国优秀CIO”评选的评委和参与面访的记者谈论的越来越多的是企业的业务和战略，至于CIO所参与的项目、所使用的系统以及背后的厂商，已经很难占据讨论的主题。
事实上，在2005年上榜的50名CIO中，有86%的获奖CIO所在企业已经将IT在企业发展中的作用上升到战略高度。与过去相比，巨大的IT投资和无休止的最新技术升级已经不再是中国CIO们热衷探讨的话题。现在，他们比以往任何时候都清楚，先进的IT技术本身并不会给企业带来长久的竞争优势，真正的竞争优势来自于以战略为导向，将IT技术与商业流程和产品创新进行的有机融合。
IDC经过调研发现，在2006
年，>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/jingjilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>经济发达的欧美，很多企业的CIO将关注IT应用的几大领域，包括实现产品创新、改善客户关系、实现更好的实时运作。这与我们本次评选中发现的中国企业IT投资的热点地带很相似。显然，在如今复杂的全球>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/jingjilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>经济下，企业之间的竞争越发激烈，“不论是中国还是外国企业的CEO都迫切需要CIO能帮助企业具有一种能力——加速企业运作、更快更好地满足客户需求。”IDC全球首席研究官、高级副总裁John Gantz如是说。
来自IDC的数据显示，尽管中国市场的IT支出目前在全球整个IT市场所占的比例仍非常有限，但中国作为新兴市场，在IT投入上的发展速度却保持高达两位数的增长。同时，在>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/jingjilunwen/' target='_blank' class='infotextkey'>经济全球化的影响下，越来越多的中
国企业开始面临与国外企业相似的挑战：过去，中国企业以低成本取胜，但从长远看，同全世界的企业一样，中国企业要想在全球化的市场上，取得未来的繁荣与成就将取决于两个关键策略——“比竞争对手更好地了解客户，并且更快地将这种了解转化为行动”。这就要求中国企业在战略指导下，不断调整业务流程、摸索最佳运营方式。显然，在竞争日益残酷、变化快速且不可预测的时代里，灵活地反应市场需求，从而创新产品和业务流程已经成为中国企业的战略武器，而IT工具正在帮助组织中战略和流程的耦合变得更加切实可行。
分析2005年“中国优秀CIO”的入选名单，可以帮助我们了解中国现阶段信息化的最新动向和CIO们的新探索。本次进入我们视野的都是一些清晰洞察IT和企业战略关系，并已率先实践的CIO。
模式创新——IT和业务融合的发动者
几年前，王建平还是安莉芳(中国)服装公司实施IT系统的项目经理，后来升任企业信息部门总监；现在，他的职务则是知识总监。“我不仅主管IT，还负责企业的流程>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank' class='infotextkey'>管理和优化。”在王建平看来，安莉芳长远的企业战略取决于内部业务流程的不断优化，“IT系统如何与流程配合是我们很重要的课题”。王建平本人正是通过IT系统在安莉芳的深入推进，使这家企业开始认识到IT对企业>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank' class='infotextkey'>管理提升的重要作用，也奠定了他本人在企业中的影响力。这种IT系统给企业带来的变革“催化剂”作用正是中国企业信息化发展中的一大特色。
总部在深圳的康佳集团信息部最近刚刚更新了部门名称，成为流程信
息>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理中心。原来的信息部总监许伟宜的职务也变成了流程信息>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理中心总监。这意味着，在康佳集团，主管IT建设的信息部门正在转换职能，成为企业流程创新的推动者。对于新的职务能使IT更好地与企业流程结合，从而给企业整体运营上带来积极作用，许伟宜相当踌躇满志。
2003年9月，海尔集团启动了一项深远的革新项目——业务流
程>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理(BPM)系统。这个中国最大的家电企业希望能通过这个项目具备一种能力——“能把市场的需求很快地能转化成整个企业的行动方向，或者说一个行动的所有具体行为”，13年前就进入海尔集团工作的IT信
息推进事业部部长梁旭说。
尽管从IT角度，海尔的业务流程项目是将客户关
系>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理流程(CRM)与企业其他业务核心流程，包括PLM、SCM和SRM系统形成一个整体，并以CRM流程和市场为动力，来驱动企业其他
业务流程。但从本质上说，这个项目将最终使IT技术与海尔企业战略决定的商业流程相融合，从而打造出一个差异化的海尔核心竞争力。
“在海尔，IT建设有两个非常重要的前提：一个是企业的发展战略，另一个就是流程。”梁旭的这段话正契合了我们今年的评选主题——IT与企业战略。
“这个项目超越了过去局部业务的流程再造，是持续将整个海尔集团的各个流程步骤作为综合整体进行优化和控制。”梁旭认为，未来海尔集团内部资源在有效的流程上，将得到合理的分配，从供应商到客户的一系列跨职能边界的活动将有序衔接，从而海尔能更专注于业务的最终结果——客户。
显然，在海尔，这个业务流程>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank' class='infotextkey'>管理项目更多的是一种创新型的工作——打造一个创新产品和模式的流程温床。因此，企业的最
高>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理者张瑞敏、杨绵绵会亲自参与把企业战略落实到流程和IT系统的探讨中。现在，每周六上午9:30，他们两人中至少有一个会出
现在海尔青岛总部的海尔大学6108会议室，和所有部门负责人一起探讨企业战略在流程和信息系统上的具体落地方式。
从1998年开始，海尔在内部已经进行了大大小小40多次的组织结构再造和业务单元再造的梳理。改造组织架构和流程以确保可以准确预测未来的顾客需求，并用最>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/jingjilunwen/' target='_blank' class='infotextkey'>经济的手段满足顾客需求，“IT是支撑这些再造最终落地的必要手段”。
改善客户关系——最佳客户的发现者
在一个以客户为主导的>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/jingjilunwen/'
target='_blank' class='infotextkey'>经济环境中，客户是所有产品和服务革新的焦点所在。企业应依据对客户的了解不断创新，建立更大的竞争优势。
今年，入选的CIO有一些是因为通过技术项目，把客户洞察能力应用到一些过去并不善于、注重了解客户的行业和企业，从而使它们开始关注细分市场，弄清哪部分客户更为有利可图，并且将来可以从这些客户中获得更多利润。这些精明的CIO已经开始利用商业智能和客户关
系>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理系统，“准确地锁定客户并计算从每个人身上取得的收入”。
浙江电信公司企业信息化部副经理沈跃明是其中的一个代表性人物。他领导的浙江电信省集中的数据仓库项目是国内电信企业第一个真正意义上的BI应用。从过去的垄断经营到现在激烈的市场竞争，开发细分市场一直是电信企业
无力解决的难题。过去两年里，沈跃明将长期分散在浙江11个地市本地网的数据整合到省公司的数据仓库里，从而为全面、高效地进行全省的“营销再造工程”打下了技术基础，帮助浙江电信实现了从“撒网式”营销向精确化营销的转变，
在2004年的“中国优秀CIO”评选中，零售行业入选的CIO从前一年的0位增至4位，2005年，零售行业的CIO增加至5位。行业竞争环境的改变(大批跨国零售企业进入中国)是零售行业入选CIO增长的源动力，其根本原因却是他们非常善于快速学习和借鉴外资零售企业先进的IT应用方法，使得内资零售近两年的信息化水平有了大幅度提升。今年，入选的5位零售行业CIO所在的企业均为内资，有国内的零售航母——联华集团，也有独霸一方的区域性零售代表——山东利群、天津家世界、广州友谊、温州人本等。这些企业的信息化起步较早，均在10年前，对新技术的使用也非常超前。当被理顺了的企
业>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理方式与这些新技术结合后，IT便成为这些内资零售企业强大的武器。
以广州友谊商店为例，这家具有45
年>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/wenshilunwen' target='_blank'
class='infotextkey'>历史的广州零售业龙头企业已经积累了固定的贵宾消费群体近14万人，这些人每年消费额占其销售总额的50%以上。为此，这家公司的信息部部长王红海推动建立了一个会员CRM系统，这个系统能整合记录公司各门店、部门和个人所接触的顾客资料并进行统
一>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理，详细记录服务的全过程，实现一对一的“微营销”。这个系统的最大价值在于，深入分析消费者的购买行为，了解消费的购买习惯、偏好和需求，从而为VIP们制定更加细致、体贴的服务方案，为一系列创新的针对性营销活动方案提供科学依据。
在本次评选中，我们还看到IT在零售行业的应用正在大规模地从企业内部>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理延伸对供应链
的>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank'
class='infotextkey'>管理上。本次上榜的5位零售业CIO所在企业都不同程度上加强了其供应链的>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/'
target='_blank' class='infotextkey'>管理，通过与供应商实现电子联接，使得他们的>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/guanlilunwen/' target='_blank' class='infotextkey'>管理成本进一步降低，供应链上的协作紧密性增强。
在医疗领域，客户资源也日渐成为医院竞争的热点。民营医疗机构如何把患者从公立医院那里吸引过来，把有限的资源放在最能增值的地方，深圳市博爱影视文化传播公司副总经理兼网络总监傅武江就做了一些有益尝试。2005年，他为公司旗下的深圳博爱医院建立了一个CRM系统，从而加强了医院对患者消费行为和消费趋向的跟踪和分析，使这家全国最大的民营医疗机构之一的市场推广更具针对性和选择性。
政府转型——执政能力提升者
“正如其他领域一样，技术正在帮助政府进行转型”，2001年6月担任福建省武夷山市市长的胡书仁说。他凭借出色的地方电子政务实践而入选。作为“数字武夷”的项目发起者和决策者，胡书仁上任后推动融合了电子政务、电子商务、信息化社区的项目，不但使他所在的“碧水丹山”武夷山扩大了在全国乃至全球的知名度，发展了旅游>'https://www.360docs.net/doc/637885471.html,/jingjilunwen/' target='_blank' class='infotextkey'>经济；更为重要的是，这个城市的政府机构通过信息网络，降低了进政府办事的“门槛”，给企业、市民、游客带来了明显改善的服务效率和质量，协助政府服务、执政能力向前迈了一个大台阶。同时，他们低投入、高产出的项目效果也为全国2000多家县市级政府机构树立了很好的电子政务标杆。
从本次入选的政府机构CIO的数量和所在级别可以看出，我国电子政务的浪潮正在逐步深入到基层。在全国各个地方涌现的出色电子政务实践中，IT成为这些政府部门改革和转型的重要支撑性力量。
如今，身在深圳的700多万人能享受到方便的电子就业服务，深圳市劳动和社会保障局信息化建设办公室主任薛德衡领导的深圳市金保工程功不可没。对于这个充满就业机遇的特区城市来说，深圳社保局的网上办事大厅已成为窗口服务大厅、电话咨询中心之外，第三条与企业和个人沟通就业服务的重要途径。
而在上海市徐汇区，电子政务经过几年的积累，已经走过了为零散、局部建设和初步规划建设两个阶段，开始进入了全面系统规划建设阶段。他们建立的新电子政务平台已经从单纯的信息发布、市民与政府单向沟通层次，发展到能提供互动服务的阶段。这个平台的主要领导者——上海市徐汇区信息化委员会主任李俭认为，“这并不足够，我们的下一步发展目标是启动全面的电子政府”。
在2005年，3位来自基层政府部门CIO的入选，很大程度上反映出我国电子政务正在朝务实、切实提升执政能力的方向发展。电子政务不再是“十二金”工程的专利，它们开始属于更多基层政府部门，信息化成为政府职能转型最好的衡量尺度。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
企业战略管理的案例分析
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
企业战略网络化企业的新型组织模式和发展方向
企业战略网络化企业的新型组织模式和发展方 向 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
★★★文档资源★★★内容摘要：网络技术的发展不仅赋予了企业组织优越的管理方式，同时也启发了计算机化企业组织的新模式：网络化组织。本文从分析网络如何促使组织模式的转变入手，提出了网络化企业组织的发展方向。 关键词：网络化企业组织模式数字神经系统 网络赋予企业组织新的形式 网络赋予组织优越的管理方式 网络是在上世纪90年代为取得核心竞争力而设计的。在当今社会，传统的企业结构缺乏成功所需的速度、灵活性和凝聚力，网络重新调整了涣散的企业精神、不能产生持久效益的管理步骤，使企业的组织结构发生了深刻变化，企业的管理转向面向知识的管理。网络重新规定了如何做出最基本的企业决策，它以最快的速度使最低管理层面上的决策统一。网络划出了“大公司里的小公司”，并赋予它在职能、企业单位、地理和全球顾客这四个层面上经营的权利。网络能够更快地把企业里合适的人集中到一起，更有重点地工作。 网络启发新型组织的适应性模式 网络发展的产物之一是内部市场的诞生。内部市场是指大企业内部形成的一个市场，它打破了传统的企业管理的等级制结构，将过去以分工的组织方式转变为以“流程”、“网络”为导向的组织形式，构成一个非中心化的、企业家联合体的网络。 网络化组织的结构在以下几个方面与传统的机器模式不同： 网络结构里的劳动不再是可分的，而是由知识员工共同承担他们既可被看作是独立的贡献者，又被看成是团体的一员。
网络结构中的工作主要由一些比较固定的跨职能工作组完成网络结构淡化了企业组织与其外界环境的界限，淡化了公司与客户之间、为产品附加值的生产伙伴和商业战略伙伴与竞争对手之间的区别。 网络组织比传统组织更少政治性的分裂这种适应性网络结构能充分发挥个人的能力，它赋予组织以快速反应能力。但劣势是容易失去控制。 网络带来企业组织制度的转变 企业组织制度转变体现在三方面： 项目小组网络经济要求的工作是团体工作和项目工作。项目小组正是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它不受现行职能组织的束缚，可以发挥团体合作的优势，缩短产品研制和生产时间，对消费者的需求可迅速做出反应。 虚拟企业虚拟企业是构架在电子网络基础上，有独立产权，主要通过电子网络从事生产和经营，跨越时空及组织来共享资源，在自己的优势领域独立运作，并通过与他人合作实现整个项目的企业组织形式。它具有功能虚拟化、轻薄、扁平、地域虚拟化、突出核心竞争力等特点。 企业联盟企业联盟是企业从战略上考虑，与其他企业建立的一种较为长期而松散的网络关系。企业联盟可以通过在技术、产品、资金和市场等环节上的合作、交流和授权形成一条价值链，实现收益共享。 网络化企业的发展方向和未来组织特征 网络化企业组织的发展方向 网络经济条件下，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式，网络化企业就是企业的多种合作模式之一。
企业战略管理重点
行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产 销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的 或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方
网络经济时代下的企业战略管理
网络经济时代下的企业战略管理 摘要：网络经济的高速发展对广大互联网企业既是机遇也是挑战，掌握网络经 济的竞争规律，并制定相应的企业战略，对网络经济下的企业就显得更为重要。本文通过介绍企业战略管理的基本概念、分析企业环境和企业竞争战略的选择。 从而让大家知道企业战略管理的重要性与必要性。 ?关键词：PEST分析，创新，战略选择 ?企业战略管理的概念 强调战略是一种有意识的行动程序，一种处理某种局势的方针；是企业在特定的环境下威胁和战胜竞争对手的一种具体手段；是企业为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动，以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式；是企业在自身环境、市场中所处或所计划的位置； 也是一种观念。由此，可以将企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据特定的组织外部环境和内部环境设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 ?一、宏观环境的PEST分析 ? 1.政治（P）环境 政治环境主要指国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度；政党和政党制度；政治性团体；党和国家的方针、政策；政治气氛。国际政治环境主要包括：国际政治局势；国际关系；目标国的国内政治环境。稳定的政治环境可以给企业经营提供一个良好的经营空间。 ? 2.经济（E）环境 经济环境是外部环境因素中最基础、最重要的因素，影响着供给和需要。 企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平、结构，实施国家经济发
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。
顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
企业战略网络以及关系效应论析
企业战略网络以及关系效应论析 ＊ 袁泽沛１，２ 余庆泽 １ （１．华南师范大学增城学院，广东 广州 ５１１３６３；２．武汉大学，湖北 武汉 ４３００７２ ）摘要：在网络竞争环境下，企业之间需要有既竞争又合作的“双赢”战略思维。为了分散风险，凝聚优势，创造利益， 不同企业的合作，可以通过知识、信息和资源的相互交换、共享和获取，获得持续竞争优势。因此，在研究企业战略时必须嵌入企业的关系网络视角。企业战略网络作为一种战略资源、 制度安排和新的战略管理模式正在受到广泛关注。本文在战略网络提出、动因分析的基础上，对战略联盟的关系类型、战略网络节点企业间的关系、关系效应及其与竞争优势的作用作了探讨。 关键词：企业管理；企业战略联盟；关系管理；竞争优势中图分类号：Ｆ２７３．７ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７２－９８４６（２０１２）０３－００２９－０４ 网络经济是建立在信息网络化基础上的新经 济形态， 网络信息的获取不仅方便、快捷、低成本，而且虚化和存在合作风险。不论是供销合作，还是生产合作或者服务合作，都是信息、知识或各种资源的交换和共享。网络经济下， 由于竞争激烈和时效性要求，以及新的信息对称效应作用，使得企业与企业之间，组织与组织之间，为了把握机遇， 为了获取优势，建立起一种新的合作关系。这种合作既是企业价值链的再造，也是产业链上“专业化”水平的提高。为了分散风险，凝聚优势，创造利益，企业之间的合作，可以通过知识、信息和资源的相互交换、共享、获取，获得持续竞争优势。 同时为了防范网络信息“虚化”和“无效”的风险，又必须在合作组织之间建立起“了解”和“信任” ，于是战略合作和战略网络的管理问题被提出来了。各种战略合作形式，形成各种新的社会关系， 客观上存在既竞争又合作的“竞合关系”，如何发扬网络经济的优势，抑制其不足，更多的获得竞争机制，更少的遭遇合作中的“内耗”，这需要我们在企业发展战略的构思中嵌入“ 关系网络”和“关系治理”这两个新的变量，研究战略网络和网络中的关系效应问题。 一、战略网络的提出 随着现代经济的发展，企业作为经济体中的一分子，社会组织的一员，它不是也不可能独立存在，它必须融入社会网络、交易网络、供应商联盟以及个人关系网络等各种网络之中。明确自己在网络中的位置和定位，是企业从建立之初就需要思考，并且不断把握动态变化等问题。 最早提出“战略网络”概念的是Ｊａｒｉｌｌｏ （１９８８） ，它强调企业网络及其关系网络在企业战— ９２—第１４卷第３期Ｖｏｌ．１４Ｎｏ．３武汉交通职业学院学报 Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｗｕｈａｎ Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆ Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ２０１２年９月 Ｓｅｐ ．２０１２＊收稿日期：２０１２－０７－１８ 基金项目：教育部人文社科基金项目“关系治理、知识转移与联盟绩效作用机制研究———以供应商联盟为例”（编号： １０ＹＪＡ６３０１９６ ）；国家自然科学基金项目“基于产业变迁的企业战略演化的动力机制研究”（编号：７０５７２０６２ ）。作者简介：袁泽沛（１９４９－） ，男，湖北老河口人，教授，博士生导师，主要从事组织创新战略研究。余庆泽（１９７２－），男，广东陆丰人，华南师范大学增城学院经济系讲师，主要从事企业管理信息化与服务营销研究。
企业战略管理案例分析题
案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向
企业战略管理学--简答题整理
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外 的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体 现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的 方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应 的调整，使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行 调整，以增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断）
是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。 2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。 企业战略管理的主要特征有哪些？（选择） 企业战略管理的主要层次有哪些？（选择） 企业战略管理公司层战略的侧重点是什么？（选择） 企业战略管理职能层战略的含义是什么？ （判断） 企业经营战略的含义是什么？（判断） 企业高层领导人在现代经营思想的指导下，在分析内外部环境条件的基础上，对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题，进行总体谋划的过程和活动。 企业经营战略的主要内容有哪些？（简答） 1、经营战略的思想：主要由一系列的观念和观点构成，是企业 领导者及员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题认识和态度 的总和。
企业网络营销战略如何实施
企业网络营销战略如何实施 如果把企业比作一艘船，那么想要保证船可以持续航行并保持正确航向，需要两大构件——船舵和船桨。船舵控制方向，大致可以用来比喻企业制定的战略；船桨提供动力，大致可以用来比喻企业战略的实施。企业运营中，前期制定好发展战略之后，接下来就需要有可行的推进计划保证其实施了。通常，企业的网络营销战略实施可按下列步骤操作执行。 第一步，确定负责部门、人员、职能及营销预算。 网络营销属于营销工作的一种形式，一般在营销副总经理领导下工作，由营销部门负责。企业通常应该专门设立部门或小组，成员可由网络技术人员和网络营销人员组成。即使是企业发展初期考虑机构和人员精简，也应保证至少专人负责。营销工作初期调查、规划、协调、组织，任务繁重，兼职工作一般很难保证工作的顺利完成。 专职网络营销人员职责应包括： （1）综合公司各部门意见，制定网站构建计划，并领导实施网站建设； （2）网站日常维护、监督及管理； （3）网站推广计划的制定与实施； （4）网上反馈信息管理； （5）独立开展网上营销活动； （6）对公司其他部门实施网上营销支持； （7）网上信息资源收集及管理，对公司网络资源应用提供指导。 在网络营销费用方面中小企业可以最大程度的节约，但仍需对可能的投入有所估计。通常企业的营销预算可能来自于：人员工资、硬件费用（如计算机等设备的添置费用）、软件费用（如空间租用、网页制作、WEB程序开发、数据库开发等）、其他费用（如上网费、网络广告费等）。 第二步，综合各部门意见，构建网站交互平台。 公司网站作为网络营销的主要载体，其自身的好坏直接影响网络营销的水平，同时网站也并非仅为营销功能，还包括企业形象展示、客户服务、公司管理及文化建设、合作企业交流等等功能，只有在广泛集合公司各方面意见的前提下才能逐步建立起满足要求的网站平台。 构建网站应注意网站应有如下功能： （1）信息足够丰富：信息量太低是目前公司网站的通病；
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业战略管理期末考试重点整理
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 \资源配置 \竞争优势 \协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ (1)企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序 3）建立战略变革决策机制 (2)业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。 2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 (3)职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 (1)战略分析：1）明确企业的使命和宗旨 2）外部环境分析 3）内部条件分析 (2)战略选择：1）制定备择战略方案 2）评价战略方案 3）最终选出供执行的满意战略 (3)战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。 (4)战略控制 5、战略管理的设计学派 四要素：市场机遇、公司能力、个人激情、社会责任 6、什么是核心竞争力？特点？ 在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。 特点：延伸性、有用性、独特性 7、战略环境分析主要内容 (1) 企业战略宏观环境分析 1）人口环境分析 2）经济环境分析 3）政治、法律环境分析 4）社会文化环境分析 5）技术环境分析 6）企业社会环境分析 (2)企业战略的行业环境分析 (3)主要竞争对手分析 8、构成行业进入障碍的因素 1）规模经济 2）产品差异3）资本需求 4）转移成本 5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势 7）政府政策 9、分析购买方讨价还价能力的因素 1）买房集中进货，且进货批量较大 2）买方从行业购买到的产品，在其成本或购买活动方面，是一个十分重要的组成部分 3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的 4）买方的转移成本很低 5）买方行业或企业的利润率低 6）买方后向一体化的可能性较大 7）所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要 8）买方拥有全面的信息 11、竞争对手分析的内容 1）竞争者情报收集 2)主要竞争者分析 :l 主要竞争者目标及相关因素分析 l 主要竞争者假设分析 l 主要竞争者现行战略分析 l 主要竞争者潜在能力分析3）竞争要素分析矩阵 4）战略环境评价报告——机会和威胁分析 12、简述企业资源与能力的分析流程 l 资源评估 :1）实物资源 2）人力资源 3）金融资源 4）无形资产 l 资源使用语控制分析 :1）价值链分析 2）投入产出率和目标实现率分析 3）财务分析 l 比较分析 :1）纵向比较 2）横向比较 3）与产业成功关键要素比较 l 资源均衡状况评估 :1）投资组合分析 2）技能和个性的均衡 3）柔性分析 4）确认关键问题 14、企业核心能力及评价标准 核心能力是指企业最为擅长的那些重要经营活动。它与一般能力的区别在于，前者是提升企业竞争能力和赢利能力的关键因素。核心能力实质性提升企业的竞争能力，通常被视为企业竞争性资源的核心部分。 15、何谓价值链？试述价值链分析的内容 企业每项经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造
企业战略网络广告可持续发展的路径分析图文稿
企业战略网络广告可持续发展的路径分析 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★内容摘要：网络广告的发展呈上升状态，但未来我国网络广告能否实现可持续发展非常关键。本文首先分析了未来我国网络广告的发展趋势，指出网络广告可持续发展的要素，最后指明我国网络广告实现可持续发展的路径。 关键词：网络广告可持续发展趋势路径 中国互联网络信息中心(CNNIC)的“第十六次中国互联网络发展状况统计报告”显示，截至到2005年6月30日，我国上网用户总数突破1亿，为亿人，半年增加了900万人，和上年同期相比增长%,目前是全球第二大互联网市场。艾瑞市场咨询（iResearch）根据《第一届艾瑞网民网络习惯及消费行为调查》的结果，网络广告成为继电视广告之后最影响网民消费行为的主要影响广告媒体之一。目前我国的网络广告还处于初级阶段，其后续发展潜力十足，但也存在着许多问题，因此，未来我国网络广告实现良性可持续发展的路径选择至关重要。 网络广告未来发展趋势 网络广告与传统广告的融合加快 网络和传统媒介融合的加快是网络广告与传统广告融合加快的主要原因。网络技术经过长期发展，越来越注重和传统媒体的相互融合和促进。网络广告也因此更加注重文字、声音、图像的充分融合和全面利用。一个明显的例子是网络视频广告的兴起。早在10年前，网络视频广告就已经开始崭露头角。只是限于网络速度的原因，在音色等方面的冲
击力一直逊色于电视广告，才导致吸引力不足。如今随着宽带接入的普及，网络视频广告最终发展成为主流。 客户更加注重网络广告的效果 未来，投放网络广告的客户逐渐走向成熟，他们将更加看重网络广告的实际效果，而不是原先单纯广告所带来的日IP访问量增加、ALEXA 排名提升等因素。基于网络广告的特性，其效果较传统媒体能更快速的从隐性转为显性，因而，如何建立一套切实可行的网络广告效果评估体系将成为网络广告是否能健康快速发展的一个重要因素。同时，也能更好地吸引传统企业将资金从传统媒体分流到网络媒体。 信息专业化程度越来越高 网络广告的强劲发展，必将引起广告市场的进一步细分，将促使客户对网络广告的投放进一步追求内容信息的专业化。特别是传统企业的产品，很多是专业化产品，垂直门户等专业性的网站是吸引其投放广告的一个重要平台。充分细分利用网站专业化资讯载体，将大大提高网络广告的有效针对性，打开专业化传统行业市场的一条阳光大道。 运营体系链将趋于严密和成熟 网络广告在我国目前还处于发展的初级阶段，各方面虽然比早年有了很大的进步，但整体来说，实力良莠不齐，广告客户的收集、代理渠道的建立以及网络广告的策划、发布等都处于初级阶段，整体运营体系和电视等传统广告行业运营体系相比尚有一定差距，随着我国网络广告的进一步发展，运营体系链上的各大环节也必将趋于严密和成熟。 大流量信息传递模式的网络广告将逐渐成熟
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》课程知识点 分为九个篇章： 一、战略管理导论 二、外部环境分析 三、内部环境分析 四、企业战略承诺与战略目标 五、业务层战略 六、公司层战略：行业多元化发展 七、国际化战略 八、企业战略的推进方式 九、战略实施 知识点如下： 一战略管理导论 （一）企业经营环境的变化 推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。 1、技术进步 技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。 （1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。 （2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。 2、经济全球化 所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。 3、中国经济转型 在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。 4、经营环境动态化 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。 经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。 （二）企业战略的内涵与定义 1、企业战略的内涵 著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。 （1）战略是一种计划。