惠尔普公司案例研究分析
标志惠而浦嘉士伯案例分析作业
标志惠而浦嘉士伯案例分析【小组成员及分工】兰文姗—再投资分析资料搜集樊聪—投资与撤资分析资料搜集雷洁—投资与撤资PPT制作与文档整理夏凯—再投资PPT制作与文档整理1跨国公司简介法国标致汽车公司历史悠久，堪称百年老号，其生产汽车的历史仅次于汽车鼻祖戴姆勒-奔驰。
但与戴姆勒-奔驰不同的是，它的历史并不是从汽车业开始，在进入汽车业前，曾涉足五金工具、家用电器、裙撑、望远镜、夹鼻眼镜弹簧、锯条、外科手术器械、猎枪、收音机、缝纫机等不一而足。
在汽车时代来临之前，标致自行车、摩托车和运输卡车的生产规模也相当庞大。
1976年4月，标致取得米其林掌握的雪铁龙90%的股份，作为交换，米其林获得10%的标致股份，成立“PSA标致雪铁龙”控股公司。
目前是世界等五大汽车公司，世界五百强企业。
惠而浦（Whirlpool Corporation）于1911年成立，总部设在美国的密歇根州奔腾港。
公司名称是上顿机器公司，1950年产品增加了干衣机，该年正式改名为惠而浦。
1991年，美国惠而浦宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，为家用电器制造业树立新的里程碑。
惠而浦如今业务范围已遍及全球120多个国家，在欧洲及美国拥有三十多家厂房，全球员工人数超过四万人。
创始人J.C.雅可布森（J.C.Jacobsen）开始在其父的酿酒厂工作，后于1847年11月10日在哥本哈根郊区自己设厂生产啤酒，并以其子卡尔的名字命名为嘉士伯牌啤酒。
其子卡尔。
雅可布森在丹麦和国外学习酿酒技术后，于1882年创立了新嘉士伯酿酒公司，新老嘉士伯啤酒厂于1906年合并成为嘉士伯酿酒公司。
直至1970年嘉士伯酿酒公司与图堡（Tuborg）公司合并，并命名为嘉士伯公共有限公司。
2跨国公司在华投资-撤资行为法国标致(Peugeot)汽车公司是世界十大汽车公司之一。
1985年标致与广州市政府合资成立广州标致汽车有限公司，总投资额为8.5亿法郎，法标占股22%。
惠而浦市场营销策略研究
由于世界经济发展速度的加快以及我国政治地位和经济实力的迅速提高，我国已经是国际上最具生机的经济领域。
随着我国GDP水平的不断提升，很多国际上家电龙头公司被中国巨大的家电市场潜力吸引了注意力。
美国惠而浦集团在世界家电领域中处于领先地位，也和其他欧美公司相同，将投资目光转向了中国。
由于商业竞争愈发激烈，在价格战的影响下，家电产品销售的利润空间日渐缩小，已失去了以往的降价优势。
每个国外投资企业都不能忽视的环节就是怎样去加强白色家电集团的核心竞争力提升集团获利能力。
本篇论文研究的主要问题就是，作为曾经两次进入中国市场的惠而浦集团，如何能在竞争如此激烈中国市场环境下营造优良的销售氛围从而实现盈利。
本文将使用波特五力模型及swot等各种理论模型进行惠而浦市场营销的多方面、多层次分析，从中发现当前惠而浦市场营销中存在的问题，并针对相关问题，惠而浦集团应该清楚地了解自己品牌在市场中的位置以及产品的位置，并寻求符合我国发展现状的产品销售渠道，从而建立起新的产品营销链条，促进企业在激烈的市场竞争中稳定持续发展。
本文的研究为惠而浦日后的市场营销发展提供了优良的方法及措施，也为其他类似企业的市场营销提供借鉴。
关键词：惠而浦；白色家电；营销策略Due to the acceleration of world economic development and the rapid improvement of China's political status and economic strength, China has become the most dynamic economic field in the world. With the continuous improvement of China's GDP, many leading domestic appliance companies in the world are attracted by the huge potential of China's domestic appliance market. Whirlpool group is leading the world in the field of home appliances. Like other European and American companies, it has turned its investment focus to China. Due to the increasingly fierce commercial competition, under the influence of the price war, the profit space of the sales of household appliances products is gradually reduced, which has lost the advantage of price reduction in the past. Each foreign investment enterprise can not ignore the link is how to strengthen the white goods group's core competitiveness to enhance the group's profitability.The main problem of this paper is how whirlpool group, which has entered the Chinese market twice, can create a good sales atmosphere and achieve profits in such a competitive Chinese market. This article USES porter five model and swot theory model for whirlpool marketing various, multi-level analysis, find out the problems existing in the current whirlpool marketing, and related issues, whirlpool group should clearly understand their brand in the market position and the position of the products, and seek to conform to our country current situation of the development of product sales channels, to establish a new product marketing chain, promote enterprise in the fierce market competition and stable development. The research in this paper provides excellent methods and measures for the future marketing development of whirlpool, and also provides reference for the marketing of other similar enterprises.Key words: whirlpool; White goods; The marketing strategy目录第1章绪论 (1)1.1研究背景及意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (1)1.3研究内容与方法 (2)1.3.1研究内容 (2)1.3.2研究方法 (2)1.4研究创新与不足 (3)第2章相关概念与理论综述 (4)2.1相关基本概念 (4)2.1.1白色家电基本概念 (4)2.1.2市场营销策略 (4)2.2相关市场营销理论和工具 (4)2.2.1 PEST模型 (4)2.2.2波特五力模型 (4)2.2.3 SWOT分析 (5)第3章惠而浦市场营销环境分析 (6)3.1白色家电中国市场环境分析 (6)3.1.1政策因素 (6)3.1.2经济因素 (6)3.1.3社会因素 (7)3.1.4科技因素 (7)3.2白色家电行业环境分析——五力模型 (7)3.2.1供应商的讨价还价能力 (7)3.2.2买方讨价还价能力 (7)3.2.3潜在的新进入者威胁 (7)3.2.4替代产品或服务威胁 (7)3.2.5同行业现有企业之间的竞争 (8)3.3惠而浦行业竞争者分析 (8)3.3.1惠而浦在行业中状况分析 (8)3.3.2 行业竞争者分析 (10)第4章惠而浦集团现状和swot分析 (11)4.1惠而浦集团简介 (11)4.2惠而浦中国市场现状 (11)4.3惠而浦集团SWOT分析 (11)4.3.1内部优势 (11)4.3.2内部弱势 (11)4.3.3外部机会 (12)4.3.4外部威胁 (12)第5章惠而浦集团市场营销策略问题分析 (14)5.1 STP理论初步分析市场营销策略问题 (14)5.1.1市场细分不精确 (14)5.1.2目标市场定位不准确 (14)5.2 4P方法分析市场营销策略问题 (14)5.2.1产品关联度及竞争力低 (14)5.2.2 缺乏科学的定价机制 (15)5.2.3营销渠道冲突 (15)5.2.4品牌宣传及销售力度不足 (16)第6章惠而浦集团市场营销策略优化 (17)6.1改进产品目标市场的选择和定位 (17)6.1.1市场细分改进 (17)6.1.2目标市场选择 (17)6.1.3市场重定位 (17)6.2优化营销策略的选择与具体内容 (18)6.2.1产品策略 (18)6.2.2价格策略 (18)6.2.3渠道策略 (19)6.2.4销售策略 (20)第7章结论 (20)参考文献 (22)致谢 (23)第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景经济全球化进程日益加快，世界范围里的跨越国际的公司开始贸易扩张，而发展迅速的中国经济以及快速扩张的市场容量，世界一流的跨国公司正在向中国市场进行大量投资。
案例分析四
案例2：HazelHazel一直为一家位列《财富》500强的公司工作了近15年。
尽管公司曾经历过一些困难时期，但情况正开始好转。
顾客订单在增多；通过在公司范围内实施质量改进规划，质量和生产率均提高很大。
就在此时，一个真正的打击来了：当公司做出裁员的决定后，Hazel和大约400个同事突然被解雇了。
从当时的打击中站起来后，Hazel试图到别处找份工作。
尽管她没少努力，但求职8个月仍一无进展。
随着钱即将花光，她越来越泄气。
可是还有一线希望，她能靠为邻居修草坪挣一点收人。
一个偶然的机会她听一邻居讲他的孩子们都自立了，没有人过来剪草坪。
她留意了，并半开玩笑地问这个邻居愿意付多少钱。
不久，Hazel就为5个邻居修起了草坪。
其他的邻居希望Hazel到他们的草坪上干活，但她感到实在抽不出时间，因为她还要忙于找工作。
然而当求职拒绝信一封接一封收到时，Hazel知道她必须做出她一生中的一个重要决策。
在一个星期二早晨，当时天下着雨，她决定自己从事经营—经管邻居们的草坪。
放弃四处求职使她得到解脱，自己当老板的前景让她激动。
但她也对完全依靠自己有点担心。
不过，Hazel还是决定闯一闯。
刚开始、业务开展得有点慢。
可是一旦人们认识到Hazel靠得住，很多人就要她经管他们的草坪。
有些人很乐意把这个工作让给她，不再让专业草坪修理服务公司承揽他们的草坪。
通过一年的经营，她知道靠这种经营能谋生。
她也进行诸如给草坪施肥、除花园杂草、剪修灌木丛之类的服务。
经营越来越好，Hazel 雇了两个零时工来帮她。
即使此时，她相信如果必要的话，规模还能扩大。
问题：Hazel是其公司的运作部经理。
她的职责有预测、库存管理、进度安排、质量保证和维修。
a.哪些事情可能需要预测？b. Hazel可能有哪些库存物品？说出她必须做的一个库存决策。
c.她必须做哪些进度安排？可能出现什么事情破坏进度安排并导致Hazel 重新安排进度？d.对Hazel的经营来说，质量保证的重要程度如何？试解释。
惠尔普公司-案例分析
驱动行业竞争结构变化的因素分析 （1995）
❖ 各大企业从多国竞争走向全球化竞争 ❖ 全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性
生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品 ❖ 产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持
续的竞争优势 ❖ 人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品 ❖ 关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化 ❖ 惠尔普和GE采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链 ❖ 一种由若干大型企业（全球化战略）控制的行业状况逐步在形成
兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）
28 案例分析
分销商/特约经销商的讨价还价能力
分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强 （如美国，50%销售额集中在10家分销商手上） 企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销
商的讨价还价能力 减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能
力下降
29 案例分析
32 案例分析
战略群体分析
四个市场
三个市场 经 营 范 围 二个市场
一个市场
惠尔普 GE
瑞典 电器
梅泰格
声宝
日立
西门子 布兰特 梅洛尼 康地
三菱 三星
三洋
金星 阿玛纳
东芝
其它
宽(全部产品线,多品牌)
案产例分品析线宽度
窄(有限产品线,单一品牌)
33
全球行业竞争态势
❖惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略 ❖GE以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口 ❖欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售 ❖大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售 （个别用2个品牌2种价格销售） ❖百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄
惠而浦(中国)股份有限公司盈利能力分析
惠而浦（中国）股份有限公司盈利能力分析
惠而浦（中国）股份有限公司成立于1991年，是一家专业从事家用电器研发、生产和销售的公司。
公司在中国市场拥有广泛的销售渠道和强大的品牌影响力，在家电行业具有较强的竞争力。
针对该公司的盈利能力，可以从以下几个方面进行分析。
可以从财务指标方面分析公司的盈利能力情况。
主要通过收入、利润和毛利率等指标来衡量公司的盈利水平。
根据公司公布的财务报表，我们可以看到，公司的收入呈逐年增长的趋势。
在最近几年，公司的营业收入分别为XX亿元、XX亿元和XX亿元。
这显示出公司在市场上具有较强的销售能力，并且能够持续增加市场份额。
毛利率是评估公司盈利能力的重要指标之一。
它表示公司每一单位产品销售中所获得的毛利润占销售收入的比例。
通常，较高的毛利率意味着较高的盈利能力。
据公司公布的财务报表显示，公司的毛利率保持在相对稳定的水平上。
这表明公司在生产和销售过程中能够控制成本，提高产品的价值，从而增加盈利能力。
还可以从公司的市场地位和竞争优势方面分析公司的盈利能力。
作为家电行业的知名品牌，惠而浦（中国）股份有限公司拥有广泛的销售渠道和强大的品牌影响力。
在中国市场，公司的产品受到了消费者的广泛认可和青睐。
这为公司提供了可靠的市场基础和较高的市场份额，进一步促进了公司的销售收入和盈利能力的提高。
电子商务案例分析
惠而浦在中国090804057 09电子商务何巧玲指导老师：苏金龙【摘要】本文通过从全球范围、中国范围、社会发展角度等方面分析惠而浦在中国的公司背景，调研包括：……等方面的惠而浦在中国的发展情况、进而对惠而浦在中国的市场进行优势分析、劣势分析、机会分析、竞争分析等角度进行深入探讨，并指出惠而浦目前在中国的发展存在的战略品牌不明确、低端市场缺失、广告没有本土化等关键问题，并给出笔者认识和对惠而浦公司的建议，并提出……（请在文中分析讨论并给出自己的观点，然后在摘要中写出）【关键词】惠而浦中国市场 SWOT 问题建议1. 惠而浦公司背景惠尔浦公司是全球第二大家电企业，这个具有百年历史的全球领先家用电器品牌于1994年正式进入中国市场，然而其在中国的发展却存在严重问题。
本文通过分析……旨在……1.1惠而浦在全球惠而浦——世界白色家电的巨头，公司于1911年成立，总部在美国密歇根洲的奔腾港，曾发明并销售全世界第一台扭绞式洗衣机、第一台全自动洗衣机。
目前，其在全球拥有62000名雇员，生产基地遍布美国、中国、加拿大、瑞士、德国等13个国家，公司的21个品牌畅销70个国家和地区。
2001年全球销售额超过100亿美元。
是目前世界上唯一一家专注于全系列白色大家电制造的跨国公司。
惠而浦1996年确立全球洗衣机霸主地位，创造了在美国市场每7秒钟售出一台洗衣机的记录。
1.2惠而浦在中国具有百年历史的全球领先家用电器品牌惠而浦家电集团于1994年正式进入中国市场。
自从在中国设立了第一家合资公司后，惠而浦就秉承扎根中国的长期承诺，致力于将家用电器领域的创新技术、卓越产品和优质服务带到中国市场。
惠而浦集团先后在北京、上海、深圳、顺德和浙江长兴等地建立了基于全球平台的现代化生产基地和国际级研发中心，并且在全国各主要城市设立了办事机构及维修服务中心，在中国销售的产品包括洗衣机/干衣机/洗干一体机、电冰箱、微波炉和厨电产品等4大系列。
【MBA教学案例】惠而浦全球采购策略
【MBA教学案例】惠而浦全球采购策略2020年02月13日摘要：随着经济全球化的发展，市场竞争也从销售市场延伸至供应市场，尤其是在家电领域，伴随着中国家电厂商的迅速摘要：崛起，高度充分的市场竞争迫使家电行业的跨国公司不得不竭尽全力降低成本，以维持市场竞争力。
全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。
惠而浦作为全球最大的家电制造商，也在实践中不断地总结经验。
本案例介绍了惠而浦的全球采购策略，同时提出了其中存在的一些问题。
导言全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。
但是全球采购作为一个全新的课题，并没有很多历史经验来参考，各大公司都是在实践中不断地总结经验，逐步在管理上和流程上进行完善。
惠而浦公司作为家电行业的领头羊也不例外，全球采购管理的水平很大程度上影响着布局在全球的47家工厂和26个独立研发中心的运营，这一切都促使管理层越来越重视全球采购管理。
公司简介惠而浦（Whirlpool）是全球最大的家用电器制造商，公司成立于1911年，总部设在美国密歇根州，20世纪90年代初，惠而浦（亚洲）在新加坡成立总部和产品开发/技术中心，并在香港、新德里、新加坡和东京设办事处。
后来，惠而浦在中国和印度地区获得了五个合资企业的控股权，扩展了其在亚洲的生产基地。
1996年，惠而浦合并了其在亚洲的公司，将总部从新加坡转移到香港。
2004年，惠而浦的总部又转移到上海。
惠而浦在全球拥有47个生产基地、26个研发中心、4个设计中心，分别位于美国、加拿大、德国、法国、意大利、中国、巴西和印度等13个国家。
年产出6000万台家用电器产品，其中70%在美国和墨西哥市场销售，20%在欧洲市场销售，拉丁美洲和亚洲的销售量也正在逐渐上升。
惠而浦采用矩阵式管理，所谓矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
惠而浦(中国)股份有限公司盈利能力分析
惠而浦（中国）股份有限公司盈利能力分析
惠而浦（中国）股份有限公司自1995年进入中国市场以来，一直保持着良好的经营发展势头，在市场上处于领先位置。
以下是对该公司盈利能力的分析。
一、毛利率分析
毛利率是公司销售商品的收入与其销售成本的比率，也是表现企业盈利能力的基本指标之一。
惠而浦（中国）股份有限公司的毛利率一直在较高水平上波动，从2015年的22.84%上涨到2019年的24.06%。
这表明公司成功地控制了成本，并提高了销售价格和产品质量。
毛利率的提高对于企业的财务表现至关重要，可以保持经营活动的稳定性和提高企业的盈利能力。
净利润率是指公司净利润在该期营业总收入中占比例。
惠而浦（中国）股份有限公司的净利润率从2015年的5.52%上涨到2019年的7.09%，呈现逐年攀升的趋势。
这表明公司不断提高盈利能力，能够有效地调整经营策略和降低成本，实现营运活动的稳定化和持续发展。
三、资产收益率分析
四、股东权益报酬率分析
股东权益报酬率是指股东权益中的净利润在该期时间内所占比例。
惠而浦（中国）股份有限公司的股东权益报酬率从2015年的12.96%上涨到2019年的18.34%。
这表明该公司的盈利规模和发展速度均超过股东的资金成本，从而实现了优秀的投资回报率。
总之，惠而浦（中国）股份有限公司的盈利能力增强明显，表明该公司在成本控制、营销策略、产品质量和业绩管理方面取得了很大进展。
然而，该公司在后续的经营过程中仍需持续改进财务管理，提高资产利用率，并加强市场营销、技术创新和供应链管理等方面的努力，以保持长期的发展。
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3 案例分析
1987年，戴维.惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁， 制定全球化战略
1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，…… 1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和
销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国 家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同） 全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效 欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？
北美
4600万
6300万
3.6%
欧洲（东欧, 中东,非洲)
西欧
拉丁美洲
7500万
5100万 1700万
年
14
万
120 100 80
152.8
98.2 87.4
121.5
88.5
长期负债
84
50
36.7
47.4
41.8
净投资
10
15
案例分析
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
元 3
2.68
2
2.9 2.7
2.45
2.1 每股收益
1
1.36
1.04
0.67
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
13 案例分析
财务额
700
613.8
655 709.7 736.8
642.4
410.4
400
430.6
48.2 39.7
营业利润
19.2 9.4 18.7 7.2
17
1987 1988 1989 1990 1991
案例分析
20.5 5.1 15.8
净收益
1992 1993 1994
4 案例分析
战略与经营绩效评价（1988~1994）
全球化战略及其决策依据 战略的突破口及途径 战略行动 经营绩效
5 案例分析
惠尔普的全球化战略决策
1987年戴维.怀特曼（Whitman）出任CEO 1988年制定的战略是：
“家用器具全球化，领导行业变革，从 国内市场走向全球市场，从国内竞争走 向全球竞争”。
年
16 案例分析
Gap
➢ 全球化经营取得预期成果 ➢ 财务绩效不如人意：
1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984
营业利润率 4.9% 6.4% 6.6% 5.8% 5.3% 6.6% 5.9% 7.1% 8.1% 8.4% 9.0%
惠尔普公司案例研 究分析
1
分析框架
惠尔普公司 战略与绩效评价
战略分析与思考
决策与中期计划 1995年以后
2 案例分析
惠尔普公司（Whirlpool CO.）
1911年成立于密西根州、本顿港，定名为Upton洗衣机公 司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机
1940年推出自动旋转式洗衣机 1950年更名为“惠尔普公司” 1957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场 1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场 1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机 1982年通过收购实现产品多元化经营
税前利润率 3.6% 5.0% 5.1% 4.5% 3.3% 4.9% 5.3% 6.6% 8.2% 9.1% 10.2%
净利润率
2.0% 3.1% 2.8% 2.5% 1.1% 3.0% 3.6% 4.4% 5.0% 5.1% 5.9%
平均权益回报率 9.4% 14.2% 13.1% 11.6% 5.1% 13.7% 12.3% 14.1% 15.8% 15.8% 18.3%
地理区域 北美 欧洲 拉美 亚洲
生产工厂 13 10 5 4
销售公司 20 20 0 6
子公司、合资企业及附属公司 2 0 6 6
12 案例分析
战略绩效
▪形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业 ▪市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲 ▪本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金 ▪建立直接供货方式，24小时供货能力 ▪开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场
案例分析
决策依据（理论上认识与分析）
戴维.怀特曼认为：
白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲 线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长
随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而 存在一个标准化产品，可以实施全球化战略
基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略 母国市场是“利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市
场，支持国外市场的发展
8 案例分析
全球性战略的突破口
进入欧洲市场 多品牌战略
➢惠尔普品牌——中低档市场 ➢宝客英品牌——中高档市场 ➢英格利斯品牌——精打细算的顾客
9 案例分析
三种途径的选择
国内生产，进入欧洲销售 在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国 全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装
决策思考
• 87年的决策依据仍有效吗？ • 能取得全球行业领先地位？ • 存在问题 • 退或继续进？
18 案例分析
行业经济特征分析
➢ 市场需求量(惠尔普年度报告) 1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元
1994年需求(件) 预测2004年需求(件) 1994-2004年平均增长
平均资产回报率 2.8% 4.0% 3.3% 2.9% 1.45% 4.9% 4.9% 6.2% 8.0% 9.1% 10.6%
全球化战略需要修正吗？
17 案例分析
战略分析与思考
行业竞争分析
• 行业经济特性 • 行业竞争强度 • 战略群体 • 成功关键因素
经营实力分析
• 竞争优势/劣势 • 竞争地位分析
10 案例分析
1987-1995年间的战略行动
•在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG)。 •树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商——菲力浦。 •通过建立伙伴关系进入拉美市场。 •在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。
11 案例分析
1994年公司的全球业务
6 案例分析
决策依据（机会与威胁）
北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销 售量不稳定。
（惠尔普，GE，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）
欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市 场前景很大。
决策者认为：全球竞争成功有4个条件。
➢中心客户群
➢低成本
➢高质量
➢国内市场盈利
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