延锋伟世通项目管理培训
工程项目管理优秀奖
工程项目管理铜奖项目：为工程项目实施的若干阶段管理服务（PM）合同，采用其他工程项目管理合同条件， 项目管理的组织机构、项目管理技术达到同期的行业先进水平，项目合同执行成效好，对推动中国的工程项目管 理与国际通行的管理模式接轨有较大意义；
奖项介绍
奖项介绍
2002年中国勘察设计协会、中国工程咨询协会曾经评选出一批优秀工程项目管理和优秀工程总承包项目， 2004年又评出工程总承包金钥匙奖5项，工程总承包银钥匙奖14项，工程总承包优秀奖24项，工程项目管理优秀 奖10项。这些项目的突出特点是企业工程总承包组织机构健全，功能完善，专业人员配套，项目管理技术先进， 效果优良，业主十分满意。其中有些项目是企业通过国际竞标获得的，如：中国石化工程建设公司承包的伊朗炼 厂改造项目、中国成达工程公司承包的张家港陶氏化学工业园二期项目等采用国际招标，建成后受到了国外项目 业主的好评；有些国内项目的总承包商是国内业主经过精心挑选确定的，并且在进度、费用、质量、安全管理等 方面得到了业主满意，甚至业主还表示今后仍将继续与总承包企业合作对续建项目进行工程总承包，工程总承包 方式得到了业主的充分认可。
评审结果经评审委员会主任批准后在中国工程项目管理联合站上向社会公示10天。公示无异议的最终评审结 果报中国勘察设计协会批准公布。中国勘察设计协会向获奖项目的企业颁发获奖项目的奖牌和证书。对获奖项目 的项目经理及项目部其他主要管理岗位人员给予表彰并颁发个人荣誉证书，每一个获奖项目的表彰人数不超过15 人。申报企业对申报材料的准确性、真实性负责。一旦发现申报材料严重失实，将组织专项调查并将调查结果向 社会公布。
CMK设备能力指数
CMK设备能力指数主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司上海创卓商务咨询有限公司日期地址：2013年08月23-24日上海培训费用：3280元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费）【课程导入】问题提出与团队组建。
培训目标及要求。
【课程大纲】一、认识设备变差1、变差及其来源-----什么是变差-----过程变差的75%来自设备变差2、变差与正态分布-----正态分布之特点与判定方法3、普通原因与特殊原因-----什么是产生变差的普通原因-----什么是产生变差的特殊原因-----普通原因与特殊原因之判定方法-----小组讨论：设备变差的普通原因与特殊原因-----提问及回答老师问题二、设备变差研究1、研究时机-----研究设备变差的7种时机2、样本选择-----样本量与能力指数置信区间关系3、CMK计算方法-----Cmk的特点-----Cmk计算公式详解4、相关知识-----Cm、Cmk、Pp、Ppk、Cp 、Cpk的区别5、判定法则-----设备条件指南-----案例研究：设备变差研究案例模拟-----提问及回答老师问题三、计算Cmk流程1、前期准备-----基本统计概念-----FMEA与变差模型-----消除人料法环变差因素-----讨论：如何减少及消除人料法环变差-----提问及回答老师问题2、数据收集-----Cmk表格设计-----连续生产并收集数据---提问及回答老师问题第二天 9：00~17：001、初步分析-----直方图检查异常原因-----正态性检验-----提问及回答老师问题2、计算Cmk-----Cmk之excel计算-----Cmk之minitab计算-----小组练习:Cmk计算-----提问及回答老师问题3、采取纠正措施-----根据数据及图形分析改善方向-----建立相关经验库-----小组讨论:症状与原因-----提问及回答老师问题4、重新计算Cmk-----改善后的Cmk计算-----验收合格后的标准化工作-----提问及回答老师问题四、学以致用1、确定研究对象-----根据公司产品KPC项目决定需要进行Cmk研究的设备及特性-----提问及回答老师问题2、方法研讨-----结合学员所选项目讨论：如何进行计算并分析拉丝、捻股等关键设备能力指数-----制定并完善Cmk计算与分析作业规范-----注：以上内容需要结合课前调查结果进行调整和确定-----完成所选项目五、课程小结1、内容小结-----培训内容歌诀化记忆-----回答学员问题及疑点澄清-----提问及回答老师问题2、课程应用-----辅导学员制订培训后的Cmk研究计划-----应用过程中可能出现的问题及解决途径-----制订培训后的应用计划【讲师介绍】刘老师国内知名大学MBA，6Sigma 黑带、高级培训师、资深顾问主要从事现场质量管理与快速突破性改善、六西格玛、DOE、QFD、五大工具、问题分析与解决等方面的培训，以及 ISO/TS16949、AS9100 、VDA等方面的培训和咨询。
VDA4.3德国汽车工业项目管理课程大纲
6.莱茵公司已培训部分著名企业名录
汽车主机厂
§北京奔驰 §华晨宝马 §北京戴姆勒 §上海大众 §上海通用汽车 §沃尔沃 §一汽大众 §广州本田 §南京汽车集团 §南京依维柯 §哈尔滨哈飞 §现代汽车 §东风康明斯 §江铃汽车 §长安福特马自达 §沈阳金杯华晨 §奇瑞汽车
汽车零部件
里程碑 Meilenst ei
生产资 源的采 购和制 造放行
Freigabe
批量生 产放行
Freigabe zur
13
VDA 4.3 德国汽车工业产品开发项目管理
课程背景：
VDA4.3 是德国汽车工业联合会的红皮书之一，是 VDA 对汽车工业项目供应商进行新 产品开发的项目管理指南，满足国际汽车工业巨头德国汽车工业联合会的特殊要求，是 进入德国汽车工业主机厂的必备条件，同时 ISO/TS16949 也提出项目管理为新产品开发 的管理方法之一。
课程目的:
掌握汽车工业产品开发中项目管理的要求 了解国际汽车工业产品开发中项目管理基本要求，尤其是德国汽车工业产品开发的项目 规划要求 通过实例分析系统掌握如何针对新产品进行全面的策划和控制（包括成本、质量、进度 监控）
课程收益：
通过培训可以使企业的工程师、管理人员能够有效利用汽车工业产品开发的项目管 理及 FMEA 等工具和开发流程实现设计开发阶段的风险预防、质量提升、成本降低，提升 公司开发能力和水平，并推动公司的不断的持续改进。
TÜV Rheinland Group TÜV Rheinland Training and Consulting
TÜV 莱茵集团 TÜV 莱茵 培训与咨询
专为
一汽海马动力有限公司
度身定制
VDA 4.3 德国汽车工业项目管理培训 培训课程方案
汽车行业项目管理之经验教训汇总格式
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延 锋 伟 世 通 项 目 管 理 经 验 教 训 总 结
10
人力资源管理 Human 开发阶段 Development Resource Management
其他
门板/立柱
CFMA
J64
钱斌
J64项目由于E版的格栅和门板需要重新设计,而设计必须在Mazda PMT中进行,使用软件IDEAS,Mazda工程师只愿意用日语交流,因此 按照不同客户的特殊要求进行尽快进行人力资源储备。 在Mazda PMT的YFV工程师就需要具有工程背景,会操作IDEAS进行 项目经理在组建工作团队时尽量要求符合要求的工程师 工程部 设计(最少能正常操作),会说日语/英语/中文的人员,否则就会发生沟 加入 通差异造成不必要的抱怨和争吵等,甚至延误进度.
对于外发设计,要求对方将设计人员派到我们的技术中心 现场工作,便于督导其工作,并能及时进行设计评审,能控 技术中心 制设计进度和质量
15
设计阶段 Design
其他
仪表板/副仪 奇瑞 表板 仪表板/副仪 上海通用 表板
Chery P11
邹运涛
对于象奇瑞这样的客户,设计输入通常不足,我们对于设计 客户A面迟迟不能冻结,导致设计过程中很多不确定部分,甚至需要帮 进度需要更多的额外工作和等待的充分考虑,前期做好准 技术中心 助客户进行一些A面更改的工作,增加了设计工作量. 备,以免于被动. 201仪表板上体模具开发过程中，由于有CKD样件，所以在分型线 目前SGM要求所有模具在Kickoff前与客户项目小组进行 模具公司 的位置考虑照搬方式。没有和客户作确认工作，以至在零件外观认 Review并确认。（主要针对外分型线、脱模角度、模流 可过程中非常被动。 分析等） 在材料供应商定点过程中，由于原供价格偏高，所以选 择了Basell。当时基材为美国通用认可材料，但是着色 料需要和仪表板开发同步进行认证。虽然供应商有着详 仪表板上体骨架在海南曝晒过程中，发生表面发粘，有析出物产生 细的认证计划，但是在OTS交样和正式批产样件还是有 项目部，采购 。 部 差别，而且曝晒时间要一年，通常在PPAP或者SOP前 才会有结果，影响了整个项目在批产进度。项目应该尽 量采用客户认可的原材料牌号，实在不行，为避免风险 应做好应急方案。 由于201项目是北美提前半年开发，因此延锋拿到数据相对较晚。 北美做的工程更改在上海通用这里也反应较慢，在比对实际样件 在数据接收和发放过程中一定要有记录，这样避免以后 后，发现与数模有比较大的出入，主要零件有仪表饰框和出风口。 纠纷。 之后发生了比较多的工程更改，修模费用将近20万元。这些都通过 EWO从客户手中获得。
2012百仕瑞公开课计划-华东
上海1920
上海1819 上海19- 苏州13- 上海1220 14 13 上海21- 苏州17- 上海2922 18 30 苏州14上海24- 苏州2315 25 24 上海1718 上海1011 上海2425 上海2526 上海2930 上海21上海2922 30 苏州17上海2318 24 上海28- 上海2929 30 苏州24上海2025 21
马千里 庄文涛 讲师组 王嵬威 黄伟/ 陈忠雄 讲师组 周爱国 周爱国 周爱国 马千里
2 2 2 3 2 2 1 2 2 1
3200 3200 3800 4800 4200 3200 4200 3200 4200 1500
上海1213
苏州1819 苏州1214
上海2325 上海1920 上海1314
讲师
天数
价格
二月
三月
四月
五月
六月
七月
沈慧民 马斌 马斌/ 杨宝林 陈毅歆 张志强 马斌 沈慧民 姚俊 车丽丽 周传文 刘毛华 刘毛华 钱宏垣
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3800 3800 3200 2800 3200 3200 3800 3200 3200 3200 3200 3800 3200 苏州1819 上海2324 上海3031 上海2324 苏州2223 上海2526 上海3031
李海 李海 顾闻之 顾闻之
2 2 2 2
3200 2800 3200 3200
上海26- 苏州17- 上海2527 18 26 上海17- 苏州29上海22- 苏州13- 上海2118 30 23 14 22 苏州24上海1525 16 上海19苏州2020 21 苏州2122 上海1314 上海2223 上海2627京西
项目管理技巧与工具应用培训
项目管理技巧与工具应用培训本次培训介绍项目管理技巧与工具应用培训是一次针对项目经理和团队成员的实用技能提升活动。
本次培训旨在帮助学员掌握项目管理的最佳实践和方法论，以及运用各类工具提升项目执行效率。
培训内容涵盖了项目管理的全面知识，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
在项目启动阶段，学员学习了如何明确项目目标、制定项目章程以及进行干系人分析。
项目规划环节中，学员掌握了创建工作分解结构（WBS）、制定项目计划以及风险识别等关键技能。
在项目执行阶段，学员了解了如何有效管理团队、控制成本和监控进度。
在项目收尾环节，学员学习了如何进行项目评估、总结经验以及进行知识分享。
除了理论知识学习，本次培训还重点介绍了各类实用的项目管理工具。
包括Microsoft Project、Trello、Asana等工具的应用，帮助学员提高项目组织、任务分配和进度跟踪的效率。
通过案例分析和实操演练，学员们在实际项目中运用工具解决实际问题的能力得到了提升。
本次培训还特别强调团队协作与沟通的重要性。
通过团队建设活动和沟通技巧练习，学员学会了如何加强团队凝聚力，提高沟通效果，避免项目管理中的常见误解和冲突。
培训学员进行了模拟项目演练，将所学知识和技能付诸实践。
在实践中，学员遇到了各种挑战，通过团队合作和培训师的指导，他们成功解决了问题，完成了项目目标。
本次项目管理技巧与工具应用培训为学员了一个全面、实用的项目管理知识体系，以及丰富的工具应用经验。
通过培训，学员们的项目管理能力和团队协作水平得到了显著提升，为今后的工作打下了坚实的基础。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在日益激烈的市场竞争环境下，项目管理作为企业运营的重要环节，其效率和质量直接影响着企业的发展。
然而，许多企业在项目管理实践中存在着诸多问题，如项目目标不明确、规划不完善、执行效率低下、团队协作不畅等。
为解决这些问题，本次培训应运而生，旨在通过系统的项目管理培训，提升企业项目管理人员的能力，从而提高项目成功率。
供应链讲师头衔介绍
供应链讲师头衔介绍供应链讲师吴诚简介－博士、华为供应链总监华为、富士康、康佳集团：担任高管近二十年。
知名供应链管理实战专家、顾问、讲师。
清华、北大等30+所高校EMBA特聘教授，武汉大学博士。
企业授课1500+场，公开课300+场，学员10+万。
【职业背景】华为：采购总监、供应链总监；富士康：物流与供应链高层领导；康佳：集团副总裁。
【学术背景】北京大学汇丰商学院总裁班特聘教授清华大学总裁班特聘教授人民大学总裁班特聘教授武汉大学企业管理博士北京科技大学工商管理硕士【专业背景】深圳新一代信息技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师【主讲课程】供应链管理：《供应链管理与流程优化》《供应链全面成本控制》《采购与供应链管理》计划管理：《预测、计划与库存管理》《计划与交付管理》《生产计划与物料控制（PMC）》采购管理：《采购流程与策略管理》《战略采购与供应商管理》《采购成本控制与谈判技巧》《供应商开发、评估与选择》《采购项目管理》《非生产物资采购（MRO）》《供应商大会》物流管理：《物流规划、设计与运营管理》《物流配送与仓储管理》《现代高效仓储管理》【授课特点】丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；操作性与实效性。
专业地讲解，辅以现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；通俗易懂，参与性强。
深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。
不忽悠，不故弄玄虚。
鼓励提问质疑，现场分析解答；气氛活跃，妙趣横生。
延锋伟世通项目管理培训(ppt 57页)
项目协调
总经理
延锋伟世通
项目经理
员工 员工
项目经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
项目经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－弱矩阵型组织
总经理延锋伟世通职 Nhomakorabea部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
平衡矩阵型组织
项目型组织
强矩阵型组织
延锋伟世通
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－职能型组织
总经理
项目协调
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－项目型组织
最终交付物 Final
Deliverable
范围 Scope
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容
1.识别需求
项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.调查研究 3.分析可行性 4.确定目标 5.拟定战略方案 6.组建项目团队
7.提出项目建议书
延锋伟世通
延锋伟世通
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－平衡矩阵型组织
总经理
延锋伟世通
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
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质量性能 Q
范围 S 项目的任务包括哪些内容
成本 C
时间 T
需要多少预算？
在什么时间完成？
2020/1/24
I. 项目及项目管理简介
六. 项目管理的内容
❖项目管理的内容
1.项目范围管理 2.项目进度管理 3.项目成本管理 4.项目质量管理
其中项目范围管理是项目管理所有内容中 最重要的一个方面，只有范围界定清楚了， 项目所需要的时间、成本、人员及其它资 源才能确定下来，否则，一切皆成空中楼 阁。
2020/1/24
I. 项目及项目管理简介
五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围）
项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内， 完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要 求。
四个变量之间的数学关系式为C＝f（T,Q,S），关系图如下
客户的质量性能要求是什么？
2020/1/24
最终交付物
Final Deliverable
范围 Scope
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容
1.识别需求
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.调查研究 3.分析可行性 4.确定目标 5.拟定战略方案 6.组建项目团队
7.提出项目建议书
5.项目人力资源管理
6.项目风险管理
7.项目沟通管理
8.项目采购与合同管理
2020/1/24
I. 项目及项目管理简介
七.如何平衡
除非你管理好项目 否则你将无法管理客户。
除非你管理好客户 否则你将无法管理好项目。
2020/1/24
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型
职能型组织
弱矩阵型组织
❖组织机构类型
2020/1/24
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
1.制定项目政策与程序
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.分配主要成员的角色与职责
3.确定项目范围 4.制定项目进度计划 5.确定项目资源 6.确定质量标准 7.评估项目风险 8.制定采购计划 9.获取对项目计划书的认可
项目管理
2020/1/24
目录
I. 项目及项目管理简介 II. 项目管理的组织要求 III. 前期产品质量策划（APQP） IV. 项目进度管理 V. 总结项目管理成功与失败的因素
2020/1/24
I. 项目及项目管理简介
一. 项目定义
项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内， 为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源， 每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最 后交付的结果。
职能部门经理
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－平衡矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
项目经理
员工
2涂020色/1/2框4 代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－强矩阵型组织
矩阵型组织
平衡矩阵型组织
2020/1/24
项目型组织
强矩阵型组织
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－职能型组织
总经理
项目协调
职能部门经理
员工 员工
职能部员工
2涂020色/1/2框4 代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
三. 项目的五个过程
❖项目的五个过程
1.项目启动 2.项目计划 3.项目实施 4.项目控制 5.项目收尾
2020/1/24
I. 项目及项目管理简介
四.项目管理的定义
所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是 由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方 法对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标 的过程。
2020/1/24
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
1.执行项目计划 2.进行信息沟通 3.建设高效团体 4.落实激励政策 5.跟踪项目进展 6.控制项目变更 7.采购产品或服务 8.平衡项目冲突 9.解决项目问题 10.进行阶段性评审
2020/1/24
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
1.核实质量与范围
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.评估项目绩效 3.移交产品或服务 4.清理资源 5.整理项目文档 6.总结经验教训
7.解散项目组
2020/1/24
I. 项目及项目管理简介
项目经理 /计划经理
全时
项目经理 /计划经理
项目管理行政 人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！！ 建2议020采/1/2用4 矩阵型组织组建项目小组。
II. 项目管理的组织要求
三.为什么需要项目组
❖ 多功能的团队力量大于个人力量 ❖ 项目成员职责明确 ❖ 项目经理易于协调 ❖ 消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
2涂020色/1/2框4 代表了参加项目活动的员工
员工
项目经理的经理
项目经理
项目协调
项目经理 项目经理
II. 项目管理的组织要求
二.组织机构对项目的影响
组织类型 项目特点
职能型组织
弱矩阵型组织
矩阵型组织
平衡矩阵型 组织
强矩阵型组织
项目型组织
项目经理的权 很少或没有 威
有限
小到中等
中等到大 大到几乎全权
执行组织中， 全时为项目工 作的人员百分 比
几乎没有
0-25％
15-60％
50-95％
85-100％
项目经理的角 色
项目经理角色 的常用头衔
部分时间
项目协调员 /项目主管
部分时间
项目协调员 /项目主管
全时
项目经理 /项目主任
全时
一.组织机构类型（续）
－－－项目型组织
项目协调
总经理
项目经理
员工 员工
项目经理
员工 员工
员工
员工
2涂020色/1/2框4 代表了参加项目活动的员工
项目经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－弱矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
2涂020色/1/2框4 代表了参加项目活动的员工