公司薪酬体系研究与设计
基于多通道职位管理的薪酬体系研究——以XX设计院为例的开题报告
基于多通道职位管理的薪酬体系研究——以XX设计院为例的开题报告一、课题背景随着我国经济的不断发展和技术的快速进步，设计行业的需求不断增长，并且随着市场竞争的加剧和人才需求的日益增长，设计院的薪酬体系也开始引起人们的关注。
当前，设计院薪酬管理方面存在以下问题：1. 薪酬管理的公平性与透明度较低，薪酬分配不合理，人才流失率高。
2. 绩效考核方式不够科学与客观，导致员工对考核结果的认同感较低。
3. 情感因素过多，设计师心态波动大，难以保持稳定的工作状态。
为了解决这些问题，需要对设计院的薪酬体系进行科学的研究和改进。
二、研究目的和意义本研究旨在针对设计院存在的问题，通过构建多通道职位管理的薪酬体系，实现设计人才公平薪酬的分配，并探索可行的绩效考核方式，提高员工的认同感和工作积极性。
此外，通过研究发掘设计师的情感需求，与薪酬激励相结合，旨在稳定设计师的工作状态，保持团队的稳定性，提高设计院的效益。
三、研究内容和方法本研究将分为以下几部分：1. 对设计院的情况进行调研，了解目前存在的问题和需要改进的部分。
2. 设计合适的薪酬体系，并对体系进行构建和完善。
3. 通过多通道职位管理，并结合绩效考核，提出适合设计院的薪酬体系。
4. 考虑员工的情感需求，并参考相关的心理学理论和方法，稳定设计师工作状态，提高团队的效益。
在研究方法上，本研究将采用文献资料法、问卷调查法、访谈法等多种方法进行研究。
四、研究预期结果通过本研究，预计可以实现以下效果：1. 设计出一套适合设计师的薪酬体系，分配公正合理，员工福利水平得到提高。
2. 通过多通道职位管理和绩效考核，设计师将会受到更好的激励，工作绩效得到提高。
3. 通过对员工情感需求的考虑，设计师将受到更好的关照，员工心态得到平衡，保持团队的稳定性。
五、研究进度和计划本研究计划于2021年9月开始，预计于2022年6月完成。
具体计划如下：1. 2021年9月—10月：调研设计院的情况，获取相关数据。
某材料研究院薪酬设计方案
某材料研究院薪酬设计方案一、薪酬体系设计我们需要建立一个合理的薪酬体系。
这个体系要能够体现出员工的个人价值，同时也要考虑到市场行情和内部公平性。
1.基本工资基本工资是员工薪酬的核心部分，它决定了员工的生活水平。
我们将基本工资分为四个等级，分别是初级、中级、高级和资深。
每个等级的工资标准将根据市场行情和员工的工作经验、技能水平来设定。
2.绩效奖金绩效奖金是对员工工作成果的肯定。
我们将采用月度考核和年度考核相结合的方式，对员工的绩效进行评估。
月度奖金根据当月工作完成情况发放，年度奖金则根据全年绩效来决定。
3.股权激励为了激发员工的积极性，我们计划实施股权激励计划。
对于表现优秀的员工，公司将提供一定比例的股权，让他们成为公司的股东，共享公司发展的成果。
二、福利待遇设计福利待遇是吸引和留住人才的重要手段。
在这个部分，我们要充分考虑到员工的实际需求。
1.社会保障公司将为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，确保员工的合法权益。
2.假期制度员工享有国家法定节假日、年假、病假、产假、陪产假等假期，让员工在忙碌的工作之余，能够得到充分的休息。
3.员工培训公司将为员工提供各类培训机会，包括专业技能培训、管理培训等，帮助员工提升个人能力，实现职业发展。
4.补充福利（2）交通补贴：公司为员工提供交通补贴，减轻他们的通勤压力。
（3）节日礼品：在重要节日，公司将为员工发放节日礼品，传递公司的关爱。
三、薪酬调整机制1.市场行情调整：每年根据市场行情调整薪酬水平，确保公司薪酬具有竞争力。
2.个人绩效调整：根据员工绩效评估结果，对员工薪酬进行调整，激励优秀员工。
3.内部公平性调整：定期对内部薪酬进行比较，确保薪酬体系公平合理。
四、实施与监督1.实施步骤（1）制定薪酬方案：根据公司实际情况，制定薪酬方案。
（2）宣贯培训：对全体员工进行薪酬方案宣贯和培训，确保员工了解方案内容。
（3）实施薪酬方案：按照薪酬方案，对员工薪酬进行调整。
企业绩效考核现状分析与绩效考核的薪酬体系设计研究
企业绩效考核现状分析与绩效考核的薪酬体系设计研究一、背景随着市场竞争的不断加剧，企业的绩效考核问题越来越受到重视。
绩效考核是企业管理中的一个重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，从而对员工进行激励和约束，提高员工的工作积极性和工作质量，从而提高企业的整体绩效。
而绩效考核的薪酬体系设计则是激励员工的一个重要手段，对于企业的长期发展具有重要意义。
本文将围绕企业绩效考核现状进行分析，并探讨绩效考核的薪酬体系设计研究。
二、企业绩效考核现状分析1. 绩效考核的现状目前，大多数企业在员工绩效考核方面仍存在一些问题。
在传统的绩效考核中，往往依赖于主管的主观评价，而且考核指标往往不够科学和客观。
传统的绩效考核更多的是以惩罚为主，缺乏激励机制，这容易导致员工的压力增大，工作积极性减弱。
绩效考核的时效性也是一个问题，有些企业的绩效考核周期较长，导致员工的工作表现无法得到及时的反馈。
2. 薪酬体系的现状在薪酬体系方面，很多企业仍采用传统的按级别发放薪资的方式，这样做很容易造成员工工作积极性不足，也无法真正体现员工的工作贡献。
薪酬的激励机制也存在问题，缺少针对个体差异的激励措施，导致员工对于薪酬激励的反应不一，甚至出现不公平心理。
3. 绩效考核与薪酬体系的联系绩效考核和薪酬体系是紧密相关的，绩效考核的结果直接影响着员工的薪酬水平。
在实际操作中，有些企业的绩效考核与薪酬体系并没有很好的结合起来，这容易导致员工对绩效考核结果的不满，影响着员工的工作积极性和整体工作效率。
当前大部分企业的绩效考核和薪酬体系存在诸多不足，需要重新进行规划与设计。
三、绩效考核的薪酬体系设计研究科学的绩效考核指标是良好绩效考核体系的基础，企业应该根据自身的发展需求设定合适的绩效考核指标。
这些指标包括工作业绩、能力素质、岗位职责履行情况等多个方面。
绩效考核的指标应具有量化标准，以便于进行客观的评价和比较。
企业可以采用关键绩效指标（KPI）等方法来设定绩效考核指标。
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
公司薪酬体系设计方案
公司薪酬体系设计方案目的一个设计良好，符合需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。
为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬构造，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的施行方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的表达，以促进企业经营的不断开展公司薪酬管理体系设计方案二管理职责(一)人力资部负责公司薪酬政策的筹划和制定。
应做好调研分析^p 工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善(二)劳开工资负责员工薪酬政策的详细施行，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的详细事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联络，做好工资发放工作。
(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其施行予以督察。
公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的根本原那么(一)公平性原那么不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在一样的工作岗位上，只要作出一样的薪酬。
(二)认可性原那么首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违犯国家政策，但凡国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有表达。
同时还应得到广阔员工的认可，这样会起到更好的鼓励作用。
(三)公正性原那么薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工根本保障方面进展设计的。
薪酬管理的根底是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的奉献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的奉献严密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
(四)适度性原那么是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。
下线要使员工感到平安，保证根本的需求;上限应能对员工产生强烈的鼓励作用。
(五)平衡性原那么指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑本钱控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可无视非直接薪酬与非金钱奖励。
新东方有限公司薪酬体系设计
新东方有限公司薪酬体系设计新东方有限公司薪酬体系设计一、新东方有限公司背景介绍职位点数值（X）薪酬水平数值（Y）元/月XXY总经理96546889312254523920财务部总监79733475140892399799人力资源部总监74032475184002337840行政部总监72236806272642914560企划部总监70739006839293225300办公室主任8296272642914560家塑生产部经理65328004264091828400家玩产品部经理62727803931291743060磨具控制产品部经理 57328003283291604400研发部主管72332004264092089600销售部主管69727503806891696750生产部主管64728503868841772700生产组长62727003931291692900流水线工人4741540224676729960合计468527632124535874249代入上表值的数值得：a=-611b=5.492则Y=5.492X-611可得如下图示：八、薪酬构成1.高层管理人员薪酬构基本年薪+业绩年薪+奖励年薪+法定福利保险+特殊福利保险+高管特别奖（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；（6）高管特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案篇一一、确定目标做任何事情都要先确定目标，做薪酬体系设计也是如此。
在考虑做薪酬体系设计之前，我们要先考虑为什么要做薪酬体系设计？做这个工作需要达到什么效果。
先确定好目标，我们才能去寻找达到目标的路径。
有些公司是之前没有薪酬标准，给薪酬是按照老板意愿看着感觉给的，初创型公司比较适用，但是随着公司不断壮大，人员不断增多，就很难做到内部公平，也不利于做好成本控制。
还有的公司则是已因为公司效益不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，此时也可调整薪酬体系激发员工积极性。
总之，在设计薪酬体系前，一定要先明确目标。
举例说明1：B公司属于研产销一体的企业，每年经营状态也比较良好，各职能分配相对明确。
公司的发展阶段为成熟性企业。
公司人员分为员工和管理人员。
员工实行底薪+加班费+绩效奖金的模式。
管理人员实行岗位工资制。
其中研发人员实行项目奖金制，销售人员实行销售提成制，其他管理人员会根据当年经营利润发放年终奖金。
公司实行大小周工作制，提供食宿。
目前存在的主要问题为：（1）管理人员实行的岗位工资制是20XX年实施的，在当时薪酬并不低，但经过四五年的发展，已经明显不能再适应当前的市场行情。
（2）岗位级差设定比较小，每年调薪一级加薪在两百左右，激励性不足。
（3）基层管理人员薪酬偏低，技术人员薪酬还不如车间员工工资高，公司内部人员对薪酬抱怨比较多，所以公司基层管理人员流动频繁。
（4）整个薪酬体系工资水平偏低，虽然公司人员岗位工资加上奖金后的综合年收入与社会平均水平基本持平，但每年奖金发放时间不定，另外岗位薪酬较低，对求职者没有吸引力，所以招聘效果不理想，为了招聘到人员，有时会打破薪酬体系，新员工和老员工薪酬倒挂比较严重。
（5）岗位等级内设定的薪酬等级数目较少，人员经过一两次调薪后，就达到了该岗位等级的最高薪级，导致后续加薪已不再完全按照岗位等级制度，随意性比较大。
针对以上问题，公司很有必要改革薪酬体系，并且20XX年公司股份改组，公司上层提出了更长远的规划，经营目标需要两年翻倍，5年达到上市条件，属于急速扩张期，因此设计符合公司发展方向的薪酬体系势在必行。
公司薪酬体系设计方案(经典).
特殊奖励总额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定
国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。
企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定
自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定
股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩
目录
一 二
三 四 五 六 七 八 九
（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。
计件制薪酬体系
14
➢ 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在 编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成： （1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；
执行
对对执执行行标标准准与与计计划划的的有有效效性性承承担担直直接接责责任任
5
管理服务类
计计划划统统计计 财财经经
人人力力资资源源开开发发 人人文文管管理理
风风险险防防范范 专专项项研研究究
专专项项管管理理 事事务务
对对集集团团计计划划的的合合理理性性与与数数据据及及时时、、准准确确完完整整承承担担直直接接责责任任 对对资资金金运运营营的的安安全全与与效效益益承承担担直直接接责责任任 对对人人力力资资源源结结构构优优化化、、能能力力提提升升承承担担直直接接责责任任 对对企企业业文文化化建建设设与与传传播播承承担担直直接接责责任任 对对构构筑筑风风险险防防范范体体系系及及预预警警系系统统的的有有效效运运行行承承担担直直接接责责任任 对对企企业业等等专专项项研研究究的的专专业业性性与与准准确确性性承承担担直直接接责责任任 对对新新设设及及待待发发育育的的宏宏观观管管理理的的专专业业性性承承担担直直接接责责任任 对对日日常常事事务务处处理理的的及及时时性性与与准准确确性性承承担担直直接接责责任任
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XX公司的薪酬体系研究
【摘要】XX公司是ＳＷ保税区四大开发公司之一，公司的进展战略规划涉及四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。
因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源治理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。
本文以人力资源治理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，要紧围绕三个问题展开研究：1、薪酬是如何发挥激励作用的？2、XX公司现有薪酬体系的问题？3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系？在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的缘故。
结合公司的实际，设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估职员们做出的贡献、强化职员对企业的责任感、关心组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。
在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为接着研究对象，不断提升薪酬体系的激励效应，增强
公司的核心竞争力。
第一章：绪论
在ＳＷ保税区集聚了象XX公司如此资产逾数十亿的大型国有开发公司四家，这四家公司的要紧经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业治理等领域。
随着可经营土地资源的减少；随着中国加入WTO后保税区政策优势的弱化，XX公司面临着日趋激烈的市场竞争。
为了应对挑战，公司从2002年起着手规划公司进展战略蓝图，进展战略涉及四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。
本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励职员的薪酬体系。
论文研究的要紧问题：
1、薪酬是如何发挥激励作用?
2、XX公司现有薪酬体系存在的问题?
3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系?
第二章：相关激励—薪酬理论的文献评论
2.1薪酬的概念
薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动酬劳的总和。
它包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。
①从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。
从分配的角度来看，薪酬是企业对职员人力资本要素贡献的回报。
2.2激励理论的概述
2.2.1激励的概念
“激励确实是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。
”②而激励
的实质，确实是通过设计一定的中介机制，，使个人与组织目标最大限度一致起来，调动个人的主观能动性，在企业中发挥最大的效用。
2.2.2激励过程理论
激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现
的差不多过程和机制。
要紧有弗隆的激励—期望理论与波特—劳勒的激励模型。
2.2.2.1弗隆的期望理论
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弗隆（Victor Vroom）的期望理论认为：“一种行为倾向的强度取决于个体关于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
具体而言，当职员认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织的奖励，如奖金、加薪或晋升；组织
①“内在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动所获得的收益，外在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动之外所获得的收益。
直接内在薪酬是指富有意义的工作性质带来的好处；间接内在薪酬要紧是指优越便利的工作条件带来的好处。
直接外在薪酬，一般是企业依据劳动者贡献大小直接支付给个人的货币酬劳；间接外在薪酬，即通常所讲的‘福利’，它是以组织成员身份而享受的组织提供的待遇。
”李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源治理精要》，2002.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 181页。
②张德，《人力资源治理》，2003年1月，第一版，北京，中国进展出版社，P 81-82页。
奖励会满足职员的个人目标。
”①
2.2.2.2波特—劳勒的激励模型
波特（Porter,L.W）和劳勒（Lawler,E.E）进一步进展、完善了期望理论，建立了波特—劳勒模型（见图一）。
“波特—劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，除了受个人努力程度
决定外还受如下四个因素的阻碍：（1）个人能力与素养；（2）外在的工作条件
与环境；（3）个人对组织期望意图的悟感和理解；（4）对薪酬公平性的感知。
该模型讲明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值，特不是内在奖酬的主观评价，以及对努力—绩效关系和绩效—奖酬关系的感知情况。
”②
对努力、绩效、奖酬间关系的认识
图一波特—劳勒激励模型
资料来源：李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源治理精要》，2002.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 27页。
①斯蒂芬•罗宾斯，《组织行为学》，1997年11月，第七版，北京，中国人民大学出版社，P 180 页。
②李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源治理精要》，2002.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 27页。
2.3薪酬的功能
1、激励功能：企业通过支付给职员不同的薪酬来评价职员个人的素养、能力、工作态度及其工作效果等。
合理的薪酬能够促进职员产生更高的工作绩效，
而更高的工作绩效又会为职员带来更高的薪酬。
2、保障功能：职员通过劳动获得薪酬来维持自身差不多生存需
要，以保证自身劳动力的再生产；薪酬还必须来养育子女和自身的进修学习，以实现劳动力的再生产者人力资本的增值。
3、调节功能：企业能够通过薪酬水平的变动和倾斜，促使职员个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致；并引导内部职员合理流淌；实现企业内部各种资源的高效配置；吸引企业需要的人力资源。
4、增值功能：对企业而言，薪酬作为企业用于交换职员劳动的一种成本性投入，实际上是对活劳动(劳动要素)的数量和质量的一种投资，与其他资本投
资一样，是为了获得预期的大于成本的收益。
①
第三章：研究资料来源及研究方法与结论
3.1研究资料来源及统计
本论文的有关数据来源于公司历年的考核记录、薪酬发放记录、劳动人事统计资料；来源于制订三年进展战略规划时,通过调查了解掌握的有关资料。
公司制订三年进展战略规划时回收有效调查表表格50份，调查表统计结果如表一所示。
其余的统计分析数据（限于篇幅略）
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3.2论文的研究方法
本论文要紧通过调查法收集数据；用归纳法按问题的性质进行归纳。
通过调查法、归纳法收集的资料运用定量与定性分析的方法，分析研究有关数据，了解公司薪酬制度中的要紧问题是什么？存在问题的根源是什么？
①美国经济学家西奥多•W•舒尔茨认为：“人的知识、能力和健康等对经济增长的作用比物质资本和体力劳动数量增长要重要得多。
”摘自赵耀，《如何做人事主管》，1998年5月，第一版，北京，首都经济贸易大学出版社，P 121 页。
从何处着手解决较为有利？。