第五章管理决策
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《管理学》第5章决策
思考
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
管理决策分析第五章贝叶斯决策分析
29.375 0.32 20.853 0.35＋10 0.33 20（万元）
该企业收益期 望值能增加：
E2 E1 20 17 3（万元）
只要试销所需费用不超过3万元，就应该进行 市场调查；否则，则不应进行试销。
p132例5.2
3、验后分析： ❖在试销费用不超过3万元的情况下，进行试
实际的后验分布；
再利用后验分布进行决策分析，选出最满意 的可行方案；
对信息的价值和成本作对比分析，对决策分 析的经济效益情况作出合理的说明．
验后分析和预验分析的异同： 相同：都是通过贝叶斯公式修正先验分布 不同：主要在于侧重点不同
贝叶斯决策的基本步骤
4.序贯分析（主要针对多阶段决策） 指把复杂的决策问题的决策分析全过程划分 为若干阶段，每一阶段都包括先验分析、预 验分析和验后分析等步骤, 每个阶段前后相 连,形成决策分析全过程．
10（万元）
aopt (H1)＝ a1 即：试销为产品需求量大时，最优方案是引进 大型设备。
p132例5.2 ❖ 当 （市 需场 求调 量查 一值 般为）时H：2
Ea2 / H2 30 p1 / H2 25 p2 / H2 (10) p3 / H2
30 0.2571 25 0.5714 (10) 0.1715 20.283（万元）
通过调查，该企业收益期望值能增加
E2 E1 1.1301 1.1 0.030（1 万元）
因此，只要调查费用不超过0.0301万元，就应 该进行市场调查；否则，则不应进行市场调查。
p129例5.1
3、验后分析：综上所述， ❖在咨询公司收费不超过0.0301万元的情况下，
进行市场调查，能使该企业新产品开发决 策取得较好的经济效益；否则，不做市场 调查。
该企业收益期 望值能增加：
E2 E1 20 17 3（万元）
只要试销所需费用不超过3万元，就应该进行 市场调查；否则，则不应进行试销。
p132例5.2
3、验后分析： ❖在试销费用不超过3万元的情况下，进行试
实际的后验分布；
再利用后验分布进行决策分析，选出最满意 的可行方案；
对信息的价值和成本作对比分析，对决策分 析的经济效益情况作出合理的说明．
验后分析和预验分析的异同： 相同：都是通过贝叶斯公式修正先验分布 不同：主要在于侧重点不同
贝叶斯决策的基本步骤
4.序贯分析（主要针对多阶段决策） 指把复杂的决策问题的决策分析全过程划分 为若干阶段，每一阶段都包括先验分析、预 验分析和验后分析等步骤, 每个阶段前后相 连,形成决策分析全过程．
10（万元）
aopt (H1)＝ a1 即：试销为产品需求量大时，最优方案是引进 大型设备。
p132例5.2 ❖ 当 （市 需场 求调 量查 一值 般为）时H：2
Ea2 / H2 30 p1 / H2 25 p2 / H2 (10) p3 / H2
30 0.2571 25 0.5714 (10) 0.1715 20.283（万元）
通过调查，该企业收益期望值能增加
E2 E1 1.1301 1.1 0.030（1 万元）
因此，只要调查费用不超过0.0301万元，就应 该进行市场调查；否则，则不应进行市场调查。
p129例5.1
3、验后分析：综上所述， ❖在咨询公司收费不超过0.0301万元的情况下，
进行市场调查，能使该企业新产品开发决 策取得较好的经济效益；否则，不做市场 调查。
《管理学》第五章 决策
24
四、决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。 （一）决策是实施各项管理职能的保证 决策贯穿于管理全过程。
计划 组织 领导 控制 组织的目标是什么？实施什么计划能最好地实现这些目 标？等 组织结构应如何设计？职位和职位应如何设置？等 采用什么领导方式最有效？选择何种激励方式让员工努 力工作？等 组织中哪些活动需要控制？如何实现有效控制？如何选 择控制方式？等
10
选择越多越好？
11
可口可乐口味多元化
可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争,为了提高市场份 额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味 多样化，添加了水果。
顾客：“买瓶可乐。” 售货员：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客:“可口可乐” 售货员：“一般的还是水果味的？” 顾客:“水果味的” 售货员：“是草莓的、苹果的还是樱桃 的？” 顾客：“樱桃的” 售货员：“是健怡可乐还是传统可乐？” 顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”
两兄弟认为村长的话很有道理，立刻回到刚才大雁飞过 的地方，打算把大雁射下来，谁知道，大雁早不知去向 了。 发扬民主的确重要，但无休止，无原则的民主就会贻误 战机。
30
从决策的起点来看： 1、初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响情况下进行的。 2、追踪决策：在初始决策已实施，组织环境发生变化情 况下的决策。 a、回溯分析b、非零起点c、双重优化 美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的 电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美 元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时 认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成 更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的 许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损 失减少到最小程度。
四、决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。 （一）决策是实施各项管理职能的保证 决策贯穿于管理全过程。
计划 组织 领导 控制 组织的目标是什么？实施什么计划能最好地实现这些目 标？等 组织结构应如何设计？职位和职位应如何设置？等 采用什么领导方式最有效？选择何种激励方式让员工努 力工作？等 组织中哪些活动需要控制？如何实现有效控制？如何选 择控制方式？等
10
选择越多越好？
11
可口可乐口味多元化
可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争,为了提高市场份 额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味 多样化，添加了水果。
顾客：“买瓶可乐。” 售货员：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客:“可口可乐” 售货员：“一般的还是水果味的？” 顾客:“水果味的” 售货员：“是草莓的、苹果的还是樱桃 的？” 顾客：“樱桃的” 售货员：“是健怡可乐还是传统可乐？” 顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”
两兄弟认为村长的话很有道理，立刻回到刚才大雁飞过 的地方，打算把大雁射下来，谁知道，大雁早不知去向 了。 发扬民主的确重要，但无休止，无原则的民主就会贻误 战机。
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从决策的起点来看： 1、初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响情况下进行的。 2、追踪决策：在初始决策已实施，组织环境发生变化情 况下的决策。 a、回溯分析b、非零起点c、双重优化 美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的 电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美 元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时 认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成 更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的 许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损 失减少到最小程度。
《管理学》第五章决策与决策方法
《管理学》第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ?答： (1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
(2)决策的原则。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
(3)决策的依据。
决策的依据是信息。
管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。
但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。
管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：(1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
管理学第五章决策解析
筛选方案
确定出每一个方案可能达到的目标。 综合评价每个方案的可行性，积极和消极作用。
根据目标的重要程度排出先后顺序。
在方案选择方面，困难是往往存在多个目标，各
目标间可能存在冲突。
常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后，
通过加权求和的方式将其综合为一个目标。
执行方案
管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情 况制订出实施方案的具体措施和步骤，以使下属能 够认识到这一方案的实现需要自己怎样做，并能制 定出各自的工作程序来。
打字-口才-信息交流
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
3 名义小组技术
有经验的人作为成员,提供信息 独立思考
提出决策方案
一一陈述
投票决定最终方案
4.1 定性决策的方法
2 有关活动方向的决策方法
⑴ 经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位，生产不同的 产品，其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发 展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经 营活动方向。
1.2 决策的原则
两种决策标准——最优
对最优原则的理解 → 全部信息。
→ 制订所有可能的方案。
→ 各方案的执行结果已知。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提 出来的。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
对满意原则的理解
→ 决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
⑵ 德尔菲法（Dephi method）
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座神殿 可预卜未来，故借用其名。 德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成
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新CEO斯隆上任，必须解决这个问题： 思考：那样做，能满足企业的需要吗？
第五章管理决策
目标的确定 使各经营部门都具有经营能力，负起经
营责任，并拥有一个统一的中央管制
实质问题 制度上的问题，只有通过建立新的组织
结构才能解决，所以构建了“分权制组织”
第五章管理决策
决策目标的确定
同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策 方案也会大不相同
资料来源：柯林斯，《 从优秀到卓越》
第五章管理决策
三、科学决策过程
决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和 决策方法的科学化上
决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策 过程有关
【思考题】科学决策包括哪些步骤？决策从哪里 开始呢？
第五章管理决策
三、科学决策过程
发 现 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
问题性质的判断：
1、俄罗斯陨石坠落事件
2、美国9.11
3、大雪灾、大地震
4、禽流感
第五章管理决策
案例：通用汽车公司的问题
通用汽车公司原由几个企业合并而成， 但是合并之后，各部门的主管，各自为 政，公司一盘散沙
问题确认：人事问题 解决方案：调离部门主管/放任自由
第五章管理决策
2、明确决策目标
性和丰富的想象力
第五章管理决策
激发他人创造性的方法
1、提问题 2、倾听答案 3、推迟判断 4、不纠缠于细节 5、表现出热情
第五章管理决策
4、比较分析方案
思考：如何实施比较？
【情景模拟】招聘决策 假设你是× ×公司的“招聘主管” 你需要在来你公司应聘的三个人中选择
一个 你该如何决策呢？
第五章管理决策
第五章管理决策
科学决策过程
发 现 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
第五章管理决策
7、监督与评估
对决策实施的过程进行控制和评估 建立信息反馈渠道 及时检查实施情况 发现差异，查明原因 不断的修正和完善 直至解决问题、实现目标或作出新的决策
4、按决策时态分类
1）静态决策（不考虑资金时间价值的决策） 2）动态决策（考虑资金时间价值的决策）
第五章管理决策
5、按决策主体分类
1）个体决策 2）群体决策
第五章管理决策
【名家观点】慎重决策的重要性
公司从优秀到卓越的转变，跟从事的行业是否 在潮流之中没有关系；技术以及技术推动的变 革，实际上不能激发从优秀到卓越的跨越；合 并和并购在推动公司的跨越过程中并没有起到 任何作用，革命性的跨越不一定需要革命性过 程，卓越不是环境产物，在很大程度上，它是 一种慎重决策的结果
第五章管理决策
确定“正确”的决策
确定符合“边界和决策目标”的“正确”决策， 而不是“能为人们所接受”的决策
人总是有采取折中办法的倾向
思考：“正确的折中” VS“错误的折中”
1、半片面包总比没有面包好 2、两位妇人争孩子的故事
第五章管理决策
科学决策过程
发 现 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
第五章
决策
DECISION-MAKING
第五章管理决策
本章内容 决策含义及基本原则 决策种类 决策制定过程 决策方法（自学内容）
第五章管理决策
一、决策的含义
决策是为了实现某一目的而从若干个可行 方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 ——科学决策理论
决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、 拟定和分析可供选择的行动方案；选择特 定的行动方案 ——西蒙
n 决策目标是指在一定的环境和条件下， 根据预测，所能希望得到的结果
同样的问题，由于目标不同，所可采用 的决策方案也会大不相同
第五章管理决策
案例：斯隆的决策
通用汽车公司原由几个企业合并而成，但是合 并之后，各部门的主管，各自为政，公司一盘 散沙
问题确认：人事问题 解决方案：调离部门主管/放任自由
【思考】决策目标的确定 1、就业问题 2、个人生活方式
我们对决策的目标必须有清醒的认识，这能够 提醒我们一项决策什么时候应该抛弃
第五章管理决策
3、制定可行方案
方案拟订原则 n 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要
达到的决策目标 n 根据已经具备和经过努力可以具备的
各种条件（资源） n 充分发挥参与决策者的积极性、创造
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
第五章管理决策
6、实施决策方案
决策的根本目的就是解决问题并达成目标的， 决策的效果最终体现在执行结果的好坏上
从决策一开始时，我们就应该将行动的承诺纳 入到决策中，否则就是纸上谈兵
一项决必须有行动步骤，并指派为相关人的工 作和责任，否则，就不算是一项决策，充其量 职能算作是一种意愿而已
第五章管理决策
怎样才能 正确地判 断问题呢
？
问题判断的思路
பைடு நூலகம்
1、是否存在问题？ 2、是否需要解决？ 3、问题到底是什么？ 4、问题能否解决？ 5、由谁来解决？
第五章管理决策
辨明问题的性质
是一再发生的经常性问题？ 经常性的问题——设计规则、政策、制度来根
治 还是偶尔的例外？ 偶尔发生的特殊问题——做个别处理
4、比较分析方案
（1）明确决策要素 （2）确定要素的权重 （3）评价各备选方案 （4）比较各方案优劣 （5）进行综合评价 （6）提出推荐方案
第五章管理决策
5、选择满意方案
抉择时注意事项
不要一味追求最优方案（求全求美） 在最终选择时，应允许不作任何选择（急于
求成） 任何方案均有风险（优柔寡断）
第五章管理决策
二、决策的分类
1、按决策活动所涉及的范围分类
1）战略决策 2）战术决策
2、按决策问题的重复性程度分类
1）程序化决策 2）非程序化决策
第五章管理决策
3、按决策问题的可控程度分类
1）确定型决策（决策者所面临的状态是确定的） 2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）
3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
第五章管理决策
1、识别和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节
重要性————问题不清，难以决策，问题找 错，一错百错
困难————真正的问题常常为众多的表象所 掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找 到真正的问题
第五章管理决策
目标的确定 使各经营部门都具有经营能力，负起经
营责任，并拥有一个统一的中央管制
实质问题 制度上的问题，只有通过建立新的组织
结构才能解决，所以构建了“分权制组织”
第五章管理决策
决策目标的确定
同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策 方案也会大不相同
资料来源：柯林斯，《 从优秀到卓越》
第五章管理决策
三、科学决策过程
决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和 决策方法的科学化上
决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策 过程有关
【思考题】科学决策包括哪些步骤？决策从哪里 开始呢？
第五章管理决策
三、科学决策过程
发 现 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
问题性质的判断：
1、俄罗斯陨石坠落事件
2、美国9.11
3、大雪灾、大地震
4、禽流感
第五章管理决策
案例：通用汽车公司的问题
通用汽车公司原由几个企业合并而成， 但是合并之后，各部门的主管，各自为 政，公司一盘散沙
问题确认：人事问题 解决方案：调离部门主管/放任自由
第五章管理决策
2、明确决策目标
性和丰富的想象力
第五章管理决策
激发他人创造性的方法
1、提问题 2、倾听答案 3、推迟判断 4、不纠缠于细节 5、表现出热情
第五章管理决策
4、比较分析方案
思考：如何实施比较？
【情景模拟】招聘决策 假设你是× ×公司的“招聘主管” 你需要在来你公司应聘的三个人中选择
一个 你该如何决策呢？
第五章管理决策
第五章管理决策
科学决策过程
发 现 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
第五章管理决策
7、监督与评估
对决策实施的过程进行控制和评估 建立信息反馈渠道 及时检查实施情况 发现差异，查明原因 不断的修正和完善 直至解决问题、实现目标或作出新的决策
4、按决策时态分类
1）静态决策（不考虑资金时间价值的决策） 2）动态决策（考虑资金时间价值的决策）
第五章管理决策
5、按决策主体分类
1）个体决策 2）群体决策
第五章管理决策
【名家观点】慎重决策的重要性
公司从优秀到卓越的转变，跟从事的行业是否 在潮流之中没有关系；技术以及技术推动的变 革，实际上不能激发从优秀到卓越的跨越；合 并和并购在推动公司的跨越过程中并没有起到 任何作用，革命性的跨越不一定需要革命性过 程，卓越不是环境产物，在很大程度上，它是 一种慎重决策的结果
第五章管理决策
确定“正确”的决策
确定符合“边界和决策目标”的“正确”决策， 而不是“能为人们所接受”的决策
人总是有采取折中办法的倾向
思考：“正确的折中” VS“错误的折中”
1、半片面包总比没有面包好 2、两位妇人争孩子的故事
第五章管理决策
科学决策过程
发 现 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
第五章
决策
DECISION-MAKING
第五章管理决策
本章内容 决策含义及基本原则 决策种类 决策制定过程 决策方法（自学内容）
第五章管理决策
一、决策的含义
决策是为了实现某一目的而从若干个可行 方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 ——科学决策理论
决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、 拟定和分析可供选择的行动方案；选择特 定的行动方案 ——西蒙
n 决策目标是指在一定的环境和条件下， 根据预测，所能希望得到的结果
同样的问题，由于目标不同，所可采用 的决策方案也会大不相同
第五章管理决策
案例：斯隆的决策
通用汽车公司原由几个企业合并而成，但是合 并之后，各部门的主管，各自为政，公司一盘 散沙
问题确认：人事问题 解决方案：调离部门主管/放任自由
【思考】决策目标的确定 1、就业问题 2、个人生活方式
我们对决策的目标必须有清醒的认识，这能够 提醒我们一项决策什么时候应该抛弃
第五章管理决策
3、制定可行方案
方案拟订原则 n 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要
达到的决策目标 n 根据已经具备和经过努力可以具备的
各种条件（资源） n 充分发挥参与决策者的积极性、创造
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
第五章管理决策
6、实施决策方案
决策的根本目的就是解决问题并达成目标的， 决策的效果最终体现在执行结果的好坏上
从决策一开始时，我们就应该将行动的承诺纳 入到决策中，否则就是纸上谈兵
一项决必须有行动步骤，并指派为相关人的工 作和责任，否则，就不算是一项决策，充其量 职能算作是一种意愿而已
第五章管理决策
怎样才能 正确地判 断问题呢
？
问题判断的思路
பைடு நூலகம்
1、是否存在问题？ 2、是否需要解决？ 3、问题到底是什么？ 4、问题能否解决？ 5、由谁来解决？
第五章管理决策
辨明问题的性质
是一再发生的经常性问题？ 经常性的问题——设计规则、政策、制度来根
治 还是偶尔的例外？ 偶尔发生的特殊问题——做个别处理
4、比较分析方案
（1）明确决策要素 （2）确定要素的权重 （3）评价各备选方案 （4）比较各方案优劣 （5）进行综合评价 （6）提出推荐方案
第五章管理决策
5、选择满意方案
抉择时注意事项
不要一味追求最优方案（求全求美） 在最终选择时，应允许不作任何选择（急于
求成） 任何方案均有风险（优柔寡断）
第五章管理决策
二、决策的分类
1、按决策活动所涉及的范围分类
1）战略决策 2）战术决策
2、按决策问题的重复性程度分类
1）程序化决策 2）非程序化决策
第五章管理决策
3、按决策问题的可控程度分类
1）确定型决策（决策者所面临的状态是确定的） 2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）
3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
第五章管理决策
1、识别和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节
重要性————问题不清，难以决策，问题找 错，一错百错
困难————真正的问题常常为众多的表象所 掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找 到真正的问题