薪酬设计与管理(ppt 37页)
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目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
人力资源薪酬管理制度和设计PPT
1
为什么要进行 薪酬设计
2
薪酬制度的基 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 本类型
3
如何进行简单 的薪酬设计
1
为什么要进行薪酬设计
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬设计的总目标 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬问题令人关注
合理的薪酬设计能带来的好处
一、薪酬设计的总目标
二、计时工资制与计件工资制
15
1 计时工资
计时工资的优点
能促进员工从物质利益上关心自己业务水平的提 高；
标准固定统一，易于管理，适应性广； 并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产量上； 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品
容易被员工接受，员工收入相对稳定。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
计时工资的缺点
晋升 权威 成就感 挑战性
专业人员
晋升 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
工资与收益
挑战性
新技能
管理
业务人员 工资与收益
晋升 管理 尊重 稳定
操作人员 工资与收益
稳定 尊重 管理 晋升
从结果可以看出，工资与收益在各项需求中名列前茅，可见薪酬设计在企业管理中十分重要。
薪酬问题令人关注
缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性，不利于提高劳动生产率。 不宜长久使用。一般试行一段时间后应当改为无限计件工资制。
三、等级工资制的概念
20
等级工资制度是整个工资制度中的核心内容。等级工资制中规定的工资是职工工资收入中最基本的部 分。所以等级工资制又称为基本工资制度。
等级工资制可以分为：
技术等级 工资制
工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
为什么要进行 薪酬设计
2
薪酬制度的基 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 本类型
3
如何进行简单 的薪酬设计
1
为什么要进行薪酬设计
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬设计的总目标 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬问题令人关注
合理的薪酬设计能带来的好处
一、薪酬设计的总目标
二、计时工资制与计件工资制
15
1 计时工资
计时工资的优点
能促进员工从物质利益上关心自己业务水平的提 高；
标准固定统一，易于管理，适应性广； 并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产量上； 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品
容易被员工接受，员工收入相对稳定。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
计时工资的缺点
晋升 权威 成就感 挑战性
专业人员
晋升 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
工资与收益
挑战性
新技能
管理
业务人员 工资与收益
晋升 管理 尊重 稳定
操作人员 工资与收益
稳定 尊重 管理 晋升
从结果可以看出，工资与收益在各项需求中名列前茅，可见薪酬设计在企业管理中十分重要。
薪酬问题令人关注
缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性，不利于提高劳动生产率。 不宜长久使用。一般试行一段时间后应当改为无限计件工资制。
三、等级工资制的概念
20
等级工资制度是整个工资制度中的核心内容。等级工资制中规定的工资是职工工资收入中最基本的部 分。所以等级工资制又称为基本工资制度。
等级工资制可以分为：
技术等级 工资制
工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
第13页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
第15页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
第29页/共46页
第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬设计及绩效管理PPT课件
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
薪酬设计及管理(PPT)
和方法
三、影响企业薪酬制度设计的因素 〔一〕外在因素 劳动力市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与通行的薪酬水平 当地生活水平和物价水平 劳动力的替代物 国家的有关(yǒuguān)法令和法规
第二十三页，共四十五页。
第四节 根本(gēnběn)工资制度设计的一般过 程和方法
〔二〕内在因素 企业的业务性质与内容
公司的经营状况与负担能力
工会力量(lìliɑng)
公司的管理哲学和企业文化
第二十四页，共四十五页。
第四节 根本工资制度设计(shèjì)的一般过 程和方法
四、当前我国企业岗位工资存在的问题：
首先是岗级划分缺乏客观依据，没有 坚实的工作(gōngzuò)分析和工作(gōngzuò)评价作根 底，即没有对企业内部所有岗位进行严格 的工作(gōngzuò)分析，没有完善的工作(gōngzuò)说 明书，没有经过对所有岗位进行的严格工 作(gōngzuò)评价，岗级划分实际是套用传统的 行政管理级别划分方法，不科学，不准确， 也不公平。
第一节 企业(qǐyè)薪酬管理制度体系
企业薪酬管理的根本(gēnběn)内容： 薪酬方案
薪酬总额管理
薪酬额管理
个别薪酬额管理
薪酬结构
根本工资制度
薪酬制度
工资支付形式
奖金制度
福利制度
薪酬调整制度
企业日常的全面薪酬管理
薪酬管理的分析诊断
第六页，共四十五页。
第二节 企业(qǐyè)薪酬的一般构成
一、企业(qǐyè)薪酬的一般形式： 工 资 奖 金 津 贴 福 利
对员工近期绩效的回报，故浮动多变。
第八页，共四十五页。
第二节 企业薪酬的一般(yībān)构成
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2021/1/13
第三节 福利-----理所当然的福利
某企业的福利是这样的：公司提供的福利由两部 分构成，一是国家规定的社会保险，二是企业自 定福利，包括两项内容：一项是购房低息贷款， 另一项是医疗费报销。企业自定福利的享受条件 是：没有违反厂纪厂规，没有受到司法机关拘留 以上处分的。
2021/1/13
因素比较法应用步骤：选择评价因素、工作、工 作对应因素等级分配、工资率分配 标准工作因素等级及报酬分布表-----因素比较法
等级 1
智力 体力 A教师 D
技能 A
责任 A
工作条 件
C
2
B行政 C
B
B
D
3
C保安 B
C
C
B
4
D勤杂 A
D
D
A
工
2021/1/13
工资分配表-----因素比较法
情景一、二反映了什么问题？
2021/1/13
薪酬问题二
在一家大型国有企业，我们遇到这样的情况。职 能部门员工（如人力资源专业人员、财务人员、 审计人员、网络维护员等）的平均月收入一般为 2000-2500元，而操作类岗位员工（如保安、收 发员、物品保管员、生产线上的工人）的平均月 收入一般为1800-2400元。所有的操作类岗位员 工都表示对自己的收入非常满意，但是同时我们 也不难预料，几乎所有的职能部门员工都对自己 的收入不满意。针对产生这种现象的原因，我们 访谈了有关人员，听到的最普遍的答案是：操作 类岗位员工的工作环境比较恶劣，同时工作也非 常辛苦；而职能部门员工在行政大楼办公，不仅 工作环境好，而且比较“清闲”。
7350 10200 13550 17400
7600 10500 13900 17800
7850 10800 14250 18200
8100 11100 14600 18600
2-1-2以技能为导向制订工资结构
以知识为基础：知识的掌握度 以能力为基础
技能等级工资表
工资 1 2 3 4 5 6 7 等级
2021/1/13
<东方企业家>最佳企业用人策略调查
调查显示：
企业吸引求职者应聘的主要原因依次是：
公司品牌28.37% 薪资18.84%
公司文化13.95%
工作环境13.95%
工作培训11.86% 福利津贴10.23% 其它
公司留住员工的主要原因依次是：
薪资19.15%
公司品牌17.02%
问题：这个公司存在什么问题？应该如何解决
2021/1/13
第一节 薪酬制度概述
1-1员工的报酬体系P142
工资、奖金、津贴、福利、保险
1-1-2薪酬的功能
补偿功能 协调和配置功能 激励功能
1-1-3薪酬设计的原则
公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则
2021/1/13
1-3-4影响薪酬水平 及模式的因素
管理
技术
行政
销售
等 职
职
职 级 系 VIII 管 理 VI
级 VII 管理V级 技术VI级
VI
管 理 IV 级
技术V级
V
管理III 级
技术IV级
IV 管 理 II 技 术 III
业务V级
业务IV级 业 务 III
级
级
级
III
管理I级
技术II级
行 政 III 级
业务II级
II
技术I级 行政II级 业务I级
1.外部因素 劳动力市场的供求、竞争状况 最低工资制度 地区与行业间的薪酬水平 当地的物价变动 政府的宏观调控 经济发展水平与劳动生产率 国家法规、法令
2021/1/13
2.内部因素 劳动者所处的岗位、等级 劳动者个体的差别 企业的性质 薪酬分配的形式 企业的经营状况、财力 企业的管理哲学、企业文化 企业人力资源管理的水平
2021/1/13
1-3薪酬体系模式
高 高弹性模式： 折中模式：
奖励薪酬如： 基本薪酬
差 异
奖金、绩效工资
性 内在激励
折中模式：
高稳定模式：
津贴
低
福利、保险
低
2021/1/13
刚性
高
1-3-1企业的发展阶段与薪酬模式的选择
发展阶段 模式
策略
初创
高稳定模式 高基薪
发展
高弹性模式 高奖金
成熟 衰退
折中模式 高稳定模式
合计点数
700
2021/1/13
确定点数与工资等级的关系
确定每一岗位的点数：如销售经理总点数为470， 工资级别为4级
确定每一点数的工资率，与岗位点数相乘=工资
等级 1 2 3
点数 150-250 251-350 351-450
等级 4 5
点数 451-550 551-650
2021/1/13
/
•销售红利 •股票期权
•绩效奖金 •利润分享
物 质
•基本工资 •长期激励
精
•赞扬
神
•奖励
•认可 •提升
•职业发展 •健康 •家庭需要
时间
2021/1/13
说明：第二项限的激励最强；第一项限如果一个组 织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想 加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式， 即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构 成比例，缩小刚性成分
I
2021/1/13
行政I级
职等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VIII VII
薪等
★★
★★
VI
★★★
V
★★
IV
★★
III
★★
II
★★
I ★★
2021/1/13
职等 薪1等0
9
8 7
II
III
助理工 程师 助理工 程师
初级工 程师初级工 程师6 Nhomakorabea5
初级技
4 助理技 初级技
师
师
3 助理技
师 2
250 300 350 400
V
VI VII VIII
5850 8400 11450 15000
6100 8700 11800 15400
6350 9000 12150 15800
6600 9300 12500 16200 6850 9600 12850 16600
7100 9900 13200 17000
工资率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
智力 D(14) C(19)
B(25)
A(32)
2021/1/13
体力 A B
C D
技能 D C
B
A
责任 D
C
工作条件
A B
D
B
C
A
点数法：工作分析、选择代表性因素、分解子因
素及等级、权重 评价要素与点数配置表
类别 细分因素 点数 权重 1 2 3 4 5
1
2021/1/13
IV
中级工 程师 中级工 程师
中级技 师
中级技 师
V
系统分 析师
系统分 析师
系统分 析师
高级工 高程级师工
程师 高级技
师 高级技
师
VI
系统设 计师
系统设 计师
系统设 计师
VII
技术 总监 技术 总监 技术 总监
薪
等
等 级差
薪等
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
50 I 职65等0 700 750 800 850 900 950 1000 1050 201211/10/103
2021/1/13
在过去几年中，许多受过良好教育，高素质的 员工离开了企业，仅信息技术部，过去3年累计 招聘了6名大学毕业生，这些大学生一般都是计 算机专业的。但是现在，6名大学生中只有2人 还在这家企业，其他4个人都辞职另谋高就了。 因为他们的专业在人才市场上非常热门，人才 非常短缺，如果他们要实现自己的价值，就不 会甘于与操作类员工获得同样的报酬。
但公司的薪酬管理制度没有随着公司业务发展 和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前 的。公司领导原以为发展已有了一定的规模， 经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司 的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加
2021/1/13
员工的工作失去了往日 的热情，出现了部分技 术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的 预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收 入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公 平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经 理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现 出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种 干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工 工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现 困难。
等 级 1.0 1.1 1.3 1.5 1.7 2.1 2.3 系数
工 资 1000 1100 1300 1500 1700 2100 2300 标准
2021/1/13
2-2薪酬制度创新的趋势
日益重视薪酬的全面性：内在薪酬与外在薪酬 的有机结合
将薪酬与员工绩效紧密挂钩 工资等级波段宽化 雇员激励长期化 专门人员的薪酬设计专门化 薪酬制度公开化，支付方式透明化 使用人本化、富有弹性的福利制度 员工参与工作评估和薪酬定价
弹性的非基薪(如 福利、奖金等)
高基薪
2021/1/13
1-3-2企业不同需要和目的 选择不同策略
需要与目的
策略
吸引人才
高薪、弹性薪酬
激励员工积极性 成本控制 保持员工队伍的稳定
弹性薪酬，高奖励：绩 效工资、奖金等
削减基本工资之外的其 它报酬、减员
高基薪、有吸引力的福 利
2021/1/13
第三节 福利-----理所当然的福利
某企业的福利是这样的：公司提供的福利由两部 分构成，一是国家规定的社会保险，二是企业自 定福利，包括两项内容：一项是购房低息贷款， 另一项是医疗费报销。企业自定福利的享受条件 是：没有违反厂纪厂规，没有受到司法机关拘留 以上处分的。
2021/1/13
因素比较法应用步骤：选择评价因素、工作、工 作对应因素等级分配、工资率分配 标准工作因素等级及报酬分布表-----因素比较法
等级 1
智力 体力 A教师 D
技能 A
责任 A
工作条 件
C
2
B行政 C
B
B
D
3
C保安 B
C
C
B
4
D勤杂 A
D
D
A
工
2021/1/13
工资分配表-----因素比较法
情景一、二反映了什么问题？
2021/1/13
薪酬问题二
在一家大型国有企业，我们遇到这样的情况。职 能部门员工（如人力资源专业人员、财务人员、 审计人员、网络维护员等）的平均月收入一般为 2000-2500元，而操作类岗位员工（如保安、收 发员、物品保管员、生产线上的工人）的平均月 收入一般为1800-2400元。所有的操作类岗位员 工都表示对自己的收入非常满意，但是同时我们 也不难预料，几乎所有的职能部门员工都对自己 的收入不满意。针对产生这种现象的原因，我们 访谈了有关人员，听到的最普遍的答案是：操作 类岗位员工的工作环境比较恶劣，同时工作也非 常辛苦；而职能部门员工在行政大楼办公，不仅 工作环境好，而且比较“清闲”。
7350 10200 13550 17400
7600 10500 13900 17800
7850 10800 14250 18200
8100 11100 14600 18600
2-1-2以技能为导向制订工资结构
以知识为基础：知识的掌握度 以能力为基础
技能等级工资表
工资 1 2 3 4 5 6 7 等级
2021/1/13
<东方企业家>最佳企业用人策略调查
调查显示：
企业吸引求职者应聘的主要原因依次是：
公司品牌28.37% 薪资18.84%
公司文化13.95%
工作环境13.95%
工作培训11.86% 福利津贴10.23% 其它
公司留住员工的主要原因依次是：
薪资19.15%
公司品牌17.02%
问题：这个公司存在什么问题？应该如何解决
2021/1/13
第一节 薪酬制度概述
1-1员工的报酬体系P142
工资、奖金、津贴、福利、保险
1-1-2薪酬的功能
补偿功能 协调和配置功能 激励功能
1-1-3薪酬设计的原则
公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则
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1-3-4影响薪酬水平 及模式的因素
管理
技术
行政
销售
等 职
职
职 级 系 VIII 管 理 VI
级 VII 管理V级 技术VI级
VI
管 理 IV 级
技术V级
V
管理III 级
技术IV级
IV 管 理 II 技 术 III
业务V级
业务IV级 业 务 III
级
级
级
III
管理I级
技术II级
行 政 III 级
业务II级
II
技术I级 行政II级 业务I级
1.外部因素 劳动力市场的供求、竞争状况 最低工资制度 地区与行业间的薪酬水平 当地的物价变动 政府的宏观调控 经济发展水平与劳动生产率 国家法规、法令
2021/1/13
2.内部因素 劳动者所处的岗位、等级 劳动者个体的差别 企业的性质 薪酬分配的形式 企业的经营状况、财力 企业的管理哲学、企业文化 企业人力资源管理的水平
2021/1/13
1-3薪酬体系模式
高 高弹性模式： 折中模式：
奖励薪酬如： 基本薪酬
差 异
奖金、绩效工资
性 内在激励
折中模式：
高稳定模式：
津贴
低
福利、保险
低
2021/1/13
刚性
高
1-3-1企业的发展阶段与薪酬模式的选择
发展阶段 模式
策略
初创
高稳定模式 高基薪
发展
高弹性模式 高奖金
成熟 衰退
折中模式 高稳定模式
合计点数
700
2021/1/13
确定点数与工资等级的关系
确定每一岗位的点数：如销售经理总点数为470， 工资级别为4级
确定每一点数的工资率，与岗位点数相乘=工资
等级 1 2 3
点数 150-250 251-350 351-450
等级 4 5
点数 451-550 551-650
2021/1/13
/
•销售红利 •股票期权
•绩效奖金 •利润分享
物 质
•基本工资 •长期激励
精
•赞扬
神
•奖励
•认可 •提升
•职业发展 •健康 •家庭需要
时间
2021/1/13
说明：第二项限的激励最强；第一项限如果一个组 织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想 加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式， 即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构 成比例，缩小刚性成分
I
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行政I级
职等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VIII VII
薪等
★★
★★
VI
★★★
V
★★
IV
★★
III
★★
II
★★
I ★★
2021/1/13
职等 薪1等0
9
8 7
II
III
助理工 程师 助理工 程师
初级工 程师初级工 程师6 Nhomakorabea5
初级技
4 助理技 初级技
师
师
3 助理技
师 2
250 300 350 400
V
VI VII VIII
5850 8400 11450 15000
6100 8700 11800 15400
6350 9000 12150 15800
6600 9300 12500 16200 6850 9600 12850 16600
7100 9900 13200 17000
工资率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
智力 D(14) C(19)
B(25)
A(32)
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体力 A B
C D
技能 D C
B
A
责任 D
C
工作条件
A B
D
B
C
A
点数法：工作分析、选择代表性因素、分解子因
素及等级、权重 评价要素与点数配置表
类别 细分因素 点数 权重 1 2 3 4 5
1
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IV
中级工 程师 中级工 程师
中级技 师
中级技 师
V
系统分 析师
系统分 析师
系统分 析师
高级工 高程级师工
程师 高级技
师 高级技
师
VI
系统设 计师
系统设 计师
系统设 计师
VII
技术 总监 技术 总监 技术 总监
薪
等
等 级差
薪等
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
50 I 职65等0 700 750 800 850 900 950 1000 1050 201211/10/103
2021/1/13
在过去几年中，许多受过良好教育，高素质的 员工离开了企业，仅信息技术部，过去3年累计 招聘了6名大学毕业生，这些大学生一般都是计 算机专业的。但是现在，6名大学生中只有2人 还在这家企业，其他4个人都辞职另谋高就了。 因为他们的专业在人才市场上非常热门，人才 非常短缺，如果他们要实现自己的价值，就不 会甘于与操作类员工获得同样的报酬。
但公司的薪酬管理制度没有随着公司业务发展 和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前 的。公司领导原以为发展已有了一定的规模， 经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司 的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加
2021/1/13
员工的工作失去了往日 的热情，出现了部分技 术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的 预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收 入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公 平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经 理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现 出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种 干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工 工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现 困难。
等 级 1.0 1.1 1.3 1.5 1.7 2.1 2.3 系数
工 资 1000 1100 1300 1500 1700 2100 2300 标准
2021/1/13
2-2薪酬制度创新的趋势
日益重视薪酬的全面性：内在薪酬与外在薪酬 的有机结合
将薪酬与员工绩效紧密挂钩 工资等级波段宽化 雇员激励长期化 专门人员的薪酬设计专门化 薪酬制度公开化，支付方式透明化 使用人本化、富有弹性的福利制度 员工参与工作评估和薪酬定价
弹性的非基薪(如 福利、奖金等)
高基薪
2021/1/13
1-3-2企业不同需要和目的 选择不同策略
需要与目的
策略
吸引人才
高薪、弹性薪酬
激励员工积极性 成本控制 保持员工队伍的稳定
弹性薪酬，高奖励：绩 效工资、奖金等
削减基本工资之外的其 它报酬、减员
高基薪、有吸引力的福 利
2021/1/13