GE公司现金池落地中国的案例思考
美国GE产融结合变迁带来的启示
美国GE产融结合变迁带来的启示随着全球经济的发展和变化，产融结合的理念也得到了越来越多的重视。
作为全球知名的企业，美国通用电气公司（GE）是一家具有代表性的产融结合型企业。
从其成立之初的电器制造业，到后来的多元化发展，GE的成功经验为今后的企业产融结合提供了重要的启示。
起源于19世纪的GE最早是一家电器制造企业，之后逐渐发展成一个产融结合的巨头。
20世纪初期，GE进一步扩大了业务范围，开始进军金融领域。
在这个领域中，GE提供了被称作“三明治式”金融产品，即将银行借款资金转化成有价证券，再推向客户，从中间差价来获取利润。
这种创新的金融服务模式，成为GE的一大特色，创造了巨额收入。
但是，GE也在2008年的金融危机中付出了不小的代价。
其金融子公司GE资本(GE Capital)在房地产泡沫破裂后损失惨重，因此GE开始进行业务调整和转型。
从2015年开始，GE开始转型为一个更注重核心业务的制造业企业，将金融业务逐渐剥离。
GE的发展历程告诉我们，在产融结合的路径中，要注意以下几点：一、强化核心业务产融结合并不是所有企业都适合的路线，要考虑企业的核心能力和市场需求。
对于制造型企业来说，注重核心业务可以避免金融业务负担过大，避免成为“套利公司”。
二、保持风险控制和合规性金融业务需要高度的风险控制和合规管理，正规合规的金融业务可以帮助企业增强收益，但违规操作可能会带来极高的风险和损失。
因此，企业需要加强合规管理和风险控制。
三、积极创新和转型产融结合必须要有创新的服务和产品，只有满足市场需求，才能获得更好的回报。
同时，企业在积极进行转型时，也需要有足够的耐心和毅力。
总之，产融结合是未来发展的一个重要趋势和方向，企业可以从GE的发展历程中学习和借鉴。
不过，进行产融结合需要企业根据自身实际情况制定相应的计划和措施，遵循交叉经营规则，充分考虑金融业务的风险控制和合规性等问题，才能够顺利开展产融结合业务。
司库(Treasury)和现金池管理(Cash Pool),净额清算管理(Netting)
司库（Treasury）和现金池管理（Cash Pool）,净额清算管理（Netting）一、司库（Treasury）司库（Treasury）本意是指收藏财富的地方或建筑物；特别是指用来保存公共收入，以应付政府支出所需的地方。
所以，也指存放和支付汇集资金的地方，如金库和国库。
司库管理本是一个财政概念，但在大型企业集团内这一概念得到了引用和深化，成为资金管理中的核心内容。
以GE公司为例，GE司库就是为全球各地的成员单位提供融资、现金管理、外汇交易等全方位的资金服务功能。
GE为自己的司库制定了六大铁律：坚定不移地推行集中司库结构、将所有资产用利率和货币匹配、集中管理外汇风险、现金只属于GE公司、根据货币来管理现金而非根据业务经营单元（产品线）来管理现金、司库不是GE的利润中心等，这实际上已成为现代司库管理的圭皋，成为大家了解和推行司库管理时普遍遵守的基本原则。
当然，由于全球各国金融和政策环境的不同以及各大集团管理目标的差异，司库管理也呈现出了各不相同的特点，其中许多新的管理手段和方法也层出不穷，使得司库管理也在实践中得到了迅速成长。
从司库管理的现状来看，现金池管理（Cash Pool）和净额清算管理（Netting）已发展成为两个重要的管理手段。
二、现金池管理（Cash Pool）一、资金池把资金汇集到一起，形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间，通常用在集资投资、房地产或是保险领域。
保险公司有一个庞大的资金池，赔付的资金流出和新保单的资金使之保持平衡。
银行也有一个庞大的资金池，贷款和存款的流入流出使这个资金池基本保持稳定。
基金也是一个资金池，申购和赎回的资金流入流出使基金可以用于投资的资金处于一个相对稳定的状态。
二、现金池（Cash Pooling）现金池（Cash Pooling）也称现金总库。
最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。
浅析我国商业银行外币资金池业务
浅析我国商业银行外币资金池业务作者：姚益志来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2011年第10期摘要：随着国内外汇政策允许集团公司成员之间以委托贷款方式实现企业外币经常项目账户和资本金账户的资金归集，以及国内商业银行系统网络技术和自身金融产品创新水平的不断提高，外币资金池业务正被越来越多的集团公司所关注。
那么外币资金池业务的外汇政策发展经历了怎样的过程，商业银行资金池系统到底是怎样的一种新型资金管理形式，能给集团公司资金集权带来何种效益以及目前国内商业银行在此项业务的推广中可能存在的问题进行了初步探讨和研究。
关键词：商业银行外币资金池业务系统1 我国外币资金池业务发展的政策背景“现金为王”的理念在当前企业资金管理中倍受关注。
随着企业集团化规模的不断扩大，企业对于内部资金的集中化管理和流动性管理的需求变得日益迫切。
如何强化企业的现金流管理，提升企业价值成为越来越多资金管理人的工作重点。
近年来，随着我国外汇管制不断放松并将最终逐步实现资本项下外汇资金的自由流动的政策背景下，外汇现金集中运作管理在我国越来越受到企业的青睐。
外币资金池业务作为资金集中管理的一种新方式，在国内已经历了较从时间的政策发展过程。
2003年7月根据跨国公司的业务模式和管理特点，对非贸易售付汇外汇管理政策进行了适当放宽，在北京、上海、深圳三地试点，2004年8月正式在全国范围推广该项政策。
2004年10月跨国公司外汇资金内部运营获准，允许符合条件的跨国公司境内成员公司之间采取境内委托外汇放款方式，集合境内外汇资金。
2005年外汇管理局在浦东新区试点跨国公司外汇资金管理，大型企业集团可以借助于委托贷款的方式由商业银行为其实施外币资金池业务管理，当年招商银行为美国通用电器公司(GE)开发国内美元现池业务系统，标志着国内有了正式的为跨国公司提供的外币资金池管理。
2009年10月12日，国家外汇管理局发布《境内企业内部成员外汇资金集中运营管理规定》，该文允许境内企业以委托贷款方式，将资本金账户和经常项目账户可自由支配外汇资金拆借给主管公司境内资金池主账户，再由主管公司向境内成员公司归还、拆出委托贷款方式在境内成员公司之间调剂外汇资金余缺。
GE集团金融业务发展经验及启示_王琳璘
满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用；以承包合同、有关法律和法规为依据，认真审查索赔要求的正当性及其取费的合理性，准确地确定索赔费用，正确处理索赔。
３、竣工决算对整个工程造价的影响是非常大的。
施工单位在竣工决算前，要认真、仔细、全面收集竣工决算的资料，包括竣工图、设计变更通知、鉴定材料，等等。
如果资料不齐全，要实事求是地进行工程结算，确保“不漏项、不漏算、不多算”，编制出一个真实可信的竣工结算报告。
（三）制定合理的工期，达到工期成本的最低值。
工期拖延可导致业主索赔或成本上升，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。
一般说来，工期越短，工期措施成本越小，但不能片面盲目地抢工期，否则，不但增加技术措施费用导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。
做好资源的调动，各部门、施工各环节做好衔接与配合，材料供应及时，利用先进设备提高施工效率，采用熟练工人提高劳动效率等手段，以保证工期的顺利进行。
（四）科学管理，减少或杜绝工程款的拖欠。
当前，我国的市场是买方市场，许多施工单位的施工项目少，这就被一些建设单位利用，这些建设单位通常把建设资金不足的问题转移到施工企业，在施工合同的签订时出现资金到位情况困难，这样就要求施工单位在签订并严格执行合同的时候，约定投入，遵守效率。
这样做是为了避免出现施工企业大量垫资影响企业的经济效益现象的产生。
工程价格控制是一项集管理、技术、质量、施工于一体的综合性系统工程，要想有效控制建筑工程造价管理，应当确保工程项目造价控制的公平、公正、合理，才能使工程造价得到较为合理的控制，从而提高企业的经济效益。
主要参考文献：［１］彭烨．关于建设项目工程造价的有效控制［Ｊ］．建筑管理现代化，２００３．３．［２］程峰．浅谈工程造价的确定与控制［Ｊ］．安徽建筑，２００２．２．［提要］本文分析国外产融结合典范ＧＥ集团金融业务发展经验，结合国内外大型企业集团产融结合战略的发展趋势，对我国企业集团实施产融结合战略提出相关建议。
国际财务管理政治风险案例
国际财务管理政治风险案例开篇案例：中信泰富创中资股衍生品亏损纪录港交所蓝筹股中信泰富(香港交易所代码：00267) 2008年1 0月20日发布公告警示称，该公司与银行签订的以澳元累计目标可赎回远期合约，因澳元大幅贬值而跌破锁定汇价，目前公司已录得1 47亿港元（下同）亏损，其中逾8亿元亏损确认于今年入账，其余部分则为未实现亏损。
i蕾—亏损额可列为美国次货危机以来，港交所绩优股公司迄今最大的—宗亏损事件。
市场人士预计，中信泰富的预警只是掀开外汇期权合约下的”冰山—角“，未来将有更多公司遭受类似打击。
第四童国际投资管理：中国投资公司海外投资资金规模扩大至900亿美元英国金融时报2008年4月24日载文称，中国投资有限责任公司CIC，以下简称中投总经理兼首席投资官高西庆昨日(23日)在北京向西方银行家表示，中国2000亿美元的主权财富基金目前拥有900亿美元资金，用于投资海外资产，较以往增逾30。
第5童国际勘资管理开篇案例：：腾讯的境外融资口2004年6月1 6日，腾讯oo正_式在香港挂牌上市，上市简称为腾讯控股。
在此次上市中，其超额认购的首次公开募股(IPO)将带来总计14.4亿港元的净收入，拥有公司1 .43%股权的马化腾个人资产接近9亿港元。
腾讯此次IPO成功无疑是国内民营企业牵手境外资本的成功范例。
口显然按常规来看，—旦看清了腾讯的成长潜力，MIH下2步将不甘仅仅成为—个参股投资的角色。
可后来的事实却又证明MIH最终仍然扮演看参股投资的安分角色。
这就会引出—个疑问：在曾经占据股权优势的背景之下，MIH为何放弃雏测控股而接受与腾讯创业队各占50%的股权安排？腾讯又有什么杀手锏让列7与设璃耐自己进—步？蚕食鲸吞”呢口第六童国际结算营运资金管理开篇案例：GE公司现金池落地中国2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气(GE)通过招标确定招商银行实施在华的美元现金池(cash pooling)业务。
浅谈现金池在企业集团资金管理中的利弊及建议-企业集团内部资金管理模式分析
浅谈现金池在企业集团资金管理中的利弊及建议:企业集团内部资金管理模式分析浅谈“现金池”模式在企业集团资金管理中的利弊及建议摘要：资金管理是企业集团财务管理中一项非常重要的工作，财务公司、结算中心等模式已经在我国企业集团的资金管理中发挥了积极的作用。
在八十年代中期，国外兴起了“现金池”管理。
这种大型企业集团与商业银行合作的新方式，对于节约企业集团资金成本起了很好的作用。
近年来，在我国一些企业集团在实践中开始起步实施“现金池”模式管理。
本文分析了这种模式的优点和存在的问题。
此外，本文还介绍了企业集团实施“现金池”模式的建议。
关键字：企业集团；资金管理；现金池目前，我国企业集团资金管理模式主要有结算中心模式、资金集合模式、委托贷款模式、财务公司模式和“现金池”模式等，各种资金管理模式都有其适用性和优缺点。
所谓企业集团“现金池”模式，就是指属于同一家企业集团的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由企业集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。
这种形式主要用于利息需要对冲，是一种大中型企业集团进行资金集中管理的高端现金管理产品。
企业集团母公司通过“现金池”，可以在不影响子公司日常业务的情况下，以委托贷款方式，将所有本地区及跨地区子公司的资金进行统一调配，实现同城及跨地区的自动化资金集中管理。
也就是说，通过依托银行先进的网上银行平台，集资金自动划转、目标余额管理、委托贷款计价、网上利率维护、利息自动拨付、账户透支设置、大额双向调拨、日终多次回收、网上信息查询、标准数据接口等功能于一身，通过精心设计的账户结构和功能安排，使企业集团在不影响子公司正常业务的情况下，实现同城及跨地区的资金集中管理。
无论采取哪种资金管理模式，企业都必须借助于外部商业银行才能履行职责，因此无论从管理层面还是技术层面，“现金池”模式即是对目前采用的各种资金集中管理模式的进一步优化。
一、“现金池”模式在企业集团资金管理中的优点 1、变外源融资为内源融资，减少利息费用，发挥资金集中管理优势。
资金管理模式之现金池
资金管理模式之现金池引导语：现金池在应用中存在的问题以及解决措施这四个方面进行理论论证、比较论证，最后对GE现金池案例进行分析采用事实论证的方法论证我国的集团公司更合适建立现金池，从而实现从“大”到“强”的飞跃。
一、资金管理的一般问题某集团公司三年相关财务数据如表1所示。
该组数据表明：1、高额的闲置资金该集团公司拥有高额的闲置资金沉淀在银行，而货币资金主要属于纳入合并报表的控股子公司。
2、高额的短期贷款该集团公司对外借入了高额的短期贷款，短期贷款主要由集团总部运作。
3、高额的财务费用由于集团对外的高额短期贷款，集团承担了高额的财务费用，这不仅吞噬了营业利润，还打压了净利润的增长。
高额的闲置资金、高额的短期贷款、高额的财务费用产生了独特的“三高”现象，从连续三年的数据分析，这种“三高”情况还在持续，而且急剧下降的流动比率和营运资本加剧了公司的财务风险，同时对股东价值也是有百害而无一利。
子公司拥有高额的货币资金，而母公司却存在高额的短期借款，母公司为什么不委托借贷子公司的货币资金呢?这些矛盾都挺耐人寻味的。
二、集团出现“三高”的原因“三高”现象的成因复杂，其中主要原因是：每个子公司都既控制资源又使用资源，每一级次的子公司都拥有独立的财权和业务经营权，资金的剩余与短缺并存，子公司内部控制盛行，弱化了母子公司体系内的资源整体配置效率。
由于子公司在法律上具有独立性和排他性，集团对其控制也受到种种限制，导致整体战略实施的偏离和实际控制权的空置，进而各独立子公司各自为战、放任自流。
因此集团总部要发挥“总部”的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，减小现金持有规模，缩短资金周转周期，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率，从而实现集团公司由“大”到“强”的飞跃。
由此可以看出资金管理体制是不可忽视、不可或缺的切入点，现金池的建立可以用于优化利息、改善流动性、节约管理成本。
跨国公司如何玩“资金池模式”
首先 ，Ｓ Ｆ Ｓ 将 子公 司 多个账 户 聚集 ～ 起 ，对每 个 子账 户每 日余 额做 出限 额规 定 。
通 过 转 账机 制 ，Ｓ Ｆ Ｓ 可 以随时 掌 控 各子 账户 间资 金的 转移 与协 调 。
其 次 ，西 门子 只 对控 股比 例在 ５ ０ ％以 上 的子 公 司进 行资金 集 中 ，这种 对 于不 同控股
Ｎ Ｃ 。 跨 国 公 司
随 着 企 业 财 资 管 理 的 全 球 变 革 ，财 资模 式和 职能 在实 践 中不断 地演 进 。从全 球 财资 管理 模式 变革 的视 角 来看 ，企业 经历 了 从财 务部 的 资金管 理职 能到 区域 财资 中心 、
全球 财资 中心 ，支 付工 厂到 全球 财务 共享服 务 中心 、全球 业 务限 务中心 。 经 济 全 球 化背 景 下 ，随 着 贸 易便 利 化
作进 行 。
Ｇ ｇ 有１ ３ 个事 业 邮 ，所 有 资金 统 一控 制
的 分工不 同 ，最终 合并到 欧元 、美 元 、英镑
等 几个 主 要的 中 心资 金 池 ， 且 中心 资 金 池
４ “ 中国 外资 》１ ２ ０ １ ７ 年 第３ 期
Ｆ Ｏ ＲＥＩ ＧＮ ｌ ＮＶＥＳ ＴＭ ＥＮＴ Ｉ Ｎ ＣＨ Ｉ ＮＡ
Ｉ ｓ ｓ ｕ ｅ ３ ２ ０ １ ７ 运圜
长 期实践 与探 索 ，找 到了解 决 方案 ，这 就是 司库 制度 ，其綦 础是 构建现 金 池 。
金使 用 效 率 极低 。具 体 业 务流 程 ：ＧＥ 在中
国 设立 一 个母 公 司 账户 ，在每 天 的下 午 ４ 点 钟 ，银 行 系统 自动 对子 公司账 户进 行扫 描 ， 并将 子公 司账 户清 零 ，严格按 照现 金 池的操
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GE公司”现金池”落地中国的案例思考一、GE公司现金池落地中国2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气（GE）通过招标确定招商银行实施在华的美元现金池（cash pooling）业务。
GE目前在全球各地共有82个现金池，此次招标是GE 第一次在中国大陆运用现金池对美元资金进行管理。
所谓现金池管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，这种形式主要用于利息需要对冲，但账户余额仍然必须分开的情况。
GE在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗、NBC（全国广播公司）环球业务和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。
随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。
在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。
只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实施的。
GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币进行转账。
这其实意味着对于在华的跨国公司来说，即使子公司账上有钱，母公司也不能拿，如此一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能得以实现。
直到2004年10月，外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，提出”跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”。
在这种情况下，GE公司与招行合作，规避政策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。
另外，以前GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到招行。
GE公司在中国设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。
每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。
例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。
倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷歉，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元，这样一来，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，免去了与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。
究其本质，招商银行的GE美元现金池项目就是对委托贷款的灵活应用。
双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，从而实现了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。
二、GE公司现金池落地中国的专业思考GE的案例其实是一个关于集团资金集中管理的常见做法。
现金池只是集团资金管控模式之一。
但是这种模式所显示的财务管理理念和资金调控技术，值得总结、提升和推广。
集团总部要发挥总部的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，降低现金持有规模，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率。
只要翻开我国一些集团公司的会计报表，包括一批口口声声”以股东价值最大化为己任”的上市公司的财务报表，不难发现强调上述财务管理的基本理念并不俗套，GE公司现金池案例也很具新意，大有审视，学习和推广的必要性与迫切性。
暂且不说货币资金项目占总资产或者占流动资产的比例是否过大。
合并报表中货币资金所占比重大大超过了母公司报表中的比重是十分明显的，由此反映的该公司资金管理是集中体制还是分权体制也就显而易见。
尽管有人说”管理无定式”，”集权与分权两相宜，是权变的”，理论上也许是这样，但是利润是否最大化是检验管理上各种学说正确与否的”惟一标准”。
从上表可以清楚地看到，2004年末合并的货币资金有12多亿元，同时还存在短期借款19亿元的情况，而且尤其是货币资金主要在控股子公司的账户上。
这样一方面大量的闲置资金沉淀在银行，另一方面存在大量的短期借款，由于2004年的情况比2003年还严重，导致整个公司财务费用增加了2到3倍。
巨额的财务费用吞噬了营业利润，使净利润的增长甚微。
这类上市公司无疑是银行尊贵的”VIP客户”。
可惜2004年一年下来不仅没有为股东创造增值收益，而且急剧下降的流动比率和营运资本极大地加剧了公司财务风险。
这种公司总部对于公司资金控制上的无能为力，各控股子公司独立作战。
放任自流的现象绝非个案。
实践表明：公司在现金控制上的分权体制的结果是降低公司盈利能力，放大公司财务风险，而以把控现金流为重点的财务集中管理是惟一理性的制度安排。
GE在中国境内现金池的案例，还引发笔者思考几个相关问题。
第一，财务控制体制和战略、产业选择的相关性问题。
众所周知，GE的前CEO杰克·韦尔奇似乎被认为是全世界CEO学习的榜样，GE公司的战略与文化也是许多中国公司的标杆。
不过笔者认为，最值得学习的还是GE的组织管理和财务体制。
谈到组织安排和管理体制，自然会想到钱德勒的核心观点，即组织结构和管理体制追随战略选择。
据此，理论上的基本主张是认为实施低成本和聚焦（一元化）战略的公司应该配以集权体制，而实施差异化（多元化）战略的公司应该配以分权体制。
GE战略和产业是典型无关多元化，但是它所采用的财务管控体制却是高度集权的。
显然GE现金池是有悖于现行管理理论的。
对于多元化战略的公司采说，完全可以实现经营上的分权和财务上的集权的完美统一。
第二，如何理解公司的”大”和”强”？如何实现公司由”大”到”强”的飞跃？做”大”与做”强”在战略目标和策略上差异是明显的，不是同一个概念。
从本案例中，笔者认为”大”应该是指公司拥有资源的规模，”强”应该是指公司短时间里能够配置、调剂资源的规模和速度。
上面列举的某上市公司的实例说明，该公司拥有近百亿的财务资源，是个大企业，但是在短时间里能够迅速调剂、使用和配置的财务资源在数量上却大打折扣。
这种”大”和”强”的差异是财务体制使然。
所以要实现公司由”大”到”强”的飞跃，财务管理体制是一个不可忽视的切入点。
第三，对那些实施“走出去”战略、偏好境外投资和跨国并购的中国公司来说，要着力发挥总部综合管理功能，推进实现协同效应。
据了解，不少有海外业务和投资的集团公司，往往推行的是“一国两制”：对国内业务和子公司的财务控制实行集权，而对境外业务和境外子公司的管控权却很分散。
这种财务战略最终会导致集团境外的亏损境内补。
而根据集团的“走出去”战略，是要依靠国内、国外业务齐头并进，在国际市场上形成规模经济，来实现企业做大做强目标的。
GE在中国境内推出现金池，说明“一国两制”在一定时间里可能是必然的，但是经过一定时间以后必须统一体制。
这种统一体制的运作关键在总部，要打造强势总部，增强总部的决策力和控制力。
据此对集团总部提出了一系列资金集中管理及外汇资金跨境运作的新要求：在境内资金集中管理和调拨；资金跨地区，跨国运作；与母公司的财务公司、资金结算中心或现金池的衔接；资金流与物流的相对分离；非贸易项下资金有效运作和高效管理；规避汇率、利息风险，改善财务结构。
可喜的是，经外管局批准，渣打银行借用委托贷款这一形式，开始为TCL集团成员公司办理外汇资金集中管理业务，渣打银行也因此成为国内第一家为跨国公司进行外汇资金集中管理业务试点的外资银行。
与GE现金池业务相类似，我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行，结算中心，利用集团财务公司等，以结算中心和财务公司两种方式居多。
结算中心通常是由企业集团内部设立的。
办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，通常设立于财务部门内，是一个资金运作的职能部门。
而财务公司是集团公司下属的、由人民银行批准的非银行金融机构，它作为集团企业的子公司设立。
无论是结算中心还是财务公司，尽管都须借助于外部商业银行才能履行其职责，但是对于现金池业务来说，集团资金管理主要是依托商业银行，或者说银行已经成为集团实现各成员单位资金集中运作和集团内部资金共享的管理主体之一，而不仅是资金管控的配角。
相对于结算中心或财务公司，引入现金池至少有两大好处：一是更加充分享受银行提供的资金结算。
账户报告、电子银行和投融资服务等日益丰富的专业化服务；二是通过委托贷款，尤其实行一对多、多对一和多对多委托贷款形式，能够较为顺利地规避集团所属企业（子公司）是独立于集团母公司的法人，集团总部对于公司的资金不能实行“收支两条线”等所谓法律上的障碍。
在现金池框架内，子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款，要收取利息。
所以现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，具有独到的管理功效，即使实行结算中心或财务公司来进行资金管理的集团也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。
三、现金池在中国企业集团中推进的具体运作问题应该说GE现金池案例提供的更多的是一种管理理念和管理方针，这种理念落地并取得预期的管理效果，还需要围绕集团。
各成员公司，银行之间错综复杂的资金配置与管控关系，进行通盘设计，精心组织执行。
（一）审视银行的服务质量和服务收费，是企业集团选择合作银行的两大标准。
现金池使银企形成战略协作关系，是双赢的制度安排。
现金池的成功与否首先取决于银行的服务态度、服务质量和服务成本。
国内一些银行在满足集团资金结算方面有针对性地推出了个性化的解决方案，如工商银行的“财智账户”。
光大银行的“全国一柜通”、招商银行的“汇金通”、“一网通”和民生银行的“民生集团网”。
这些银行通过为集团企业提供专业化服务，使集团拥有了自己的“银行”，加之银行能够应不同企业需求量身定制，随时随地为集团客户提供个性化的资金结算和现金管理服务，以减低资金成本，提高资金运用效率。
集团化的企业推进现金池业务，一定要选择服务质量高的银行作为合作银行。
服务的条款与项目应包括：银行能够在约定的时间里，按照集团指令或授权自动实现集团各所属企业账户间资金的及时划转，包括子公司向总公司转账和总公司向子公司转账；在每天约定的时间将各所属企业的账户余额全部自动“清零”或集中划转到集团公司账户；对所属企业账户实行自动限额管理，当下属企业账户余额超过限额时，超过部分在规定时间自动划到总公司指定账户，反之，对于账户余额低于限额时，不足部分在规定时间内从总公司指定账户自动划拨以补足。