管理学第3章PPT
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照PPT第3章
3-10
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
管理学考试重点课件第3章：决策
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决 策条件明确，一 个方案只有一个 确定的结果的决
策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？ 3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？
管理学_第三章_管理基本原理和方法ppt精选课件
➢ 有利于及时、灵活、有效地处理特殊问题或紧迫 问题 , 避免出现“一刀切”的僵化管理现象 ;
➢ 有利于与法律、经济等方法之间互补互促、结合 使用 , 提高整体管理功效 , 从而维护组织系统的 稳定。
编辑版pppt
31
（2）弊端 ：
➢ 一是由于它强调领导者的权威性,易导致搞 “ 人 治”。
➢ 二是由于过分强调集中统一,易导致权力过于集中, 不便于管理分权。
经济手段，调节各种不同的经济利益之间 的关系，以提高整体的经济效益与社会效 益的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
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33
3、经济方法的特点
➢利益性。被管理者是在经济利益的驱动下 采取管理者所预期的行为的。
➢平等性。 ➢关联性。
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34
4、经济方法优劣 （1）优点： 有利于国家对经济活动进行宏观调控； 有利于企业实现良好的经济效益； 有利于调动广大职工的工作积极性和创造 性。 （2）注意点 ： 若单纯用经济方法来进行管理，会造成 “一切向钱看”的不良倾向，影响其工作 主动性和创造性的发挥。
劳动者在企业生产经营中的作用的认识过 程经历了三个阶段：
1、要素研究阶段 2、行为研究阶段 3、主体研究阶段
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5
人本管理
（二）有效管理的关键是职工参与。
1、有效管理两条途径： 高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。 适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。 2、职工参与治厂的具体途径： 职工代表大会 参与监事会 参加日常生产管理活动
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。 3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决
管理问题的途径和手段。
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➢ 有利于与法律、经济等方法之间互补互促、结合 使用 , 提高整体管理功效 , 从而维护组织系统的 稳定。
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（2）弊端 ：
➢ 一是由于它强调领导者的权威性,易导致搞 “ 人 治”。
➢ 二是由于过分强调集中统一,易导致权力过于集中, 不便于管理分权。
经济手段，调节各种不同的经济利益之间 的关系，以提高整体的经济效益与社会效 益的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
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3、经济方法的特点
➢利益性。被管理者是在经济利益的驱动下 采取管理者所预期的行为的。
➢平等性。 ➢关联性。
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4、经济方法优劣 （1）优点： 有利于国家对经济活动进行宏观调控； 有利于企业实现良好的经济效益； 有利于调动广大职工的工作积极性和创造 性。 （2）注意点 ： 若单纯用经济方法来进行管理，会造成 “一切向钱看”的不良倾向，影响其工作 主动性和创造性的发挥。
劳动者在企业生产经营中的作用的认识过 程经历了三个阶段：
1、要素研究阶段 2、行为研究阶段 3、主体研究阶段
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5
人本管理
（二）有效管理的关键是职工参与。
1、有效管理两条途径： 高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。 适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。 2、职工参与治厂的具体途径： 职工代表大会 参与监事会 参加日常生产管理活动
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。 3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决
管理问题的途径和手段。
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管理学基础课件第三章目标和计划
（二）按时间分类 按照组织目标时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标、中期 目标和短期目标。其中长期目标一般是指五年及其以上时间内要 实现的目标；中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实 现的目标；而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体目 标。 一般来说，在一个组织中，管理层次越高，组织目标的时间跨度 越长，目标内容越抽象和笼统；反之，管理层次越低，组织目标 的时间跨度越短，目标内容越具体。 （三）按内容分类 一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各 种目标进行分类。例如 一个企业可以有利润目标、市场占有量 目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大 型组织来说，其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目 标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照 内容分类的目标是不同的。 对于一个组织来说，不同类型的目标不是截然分开的，它们相互 关联构成一个整体目标网络。见图3-1
第一节 组织目标概述
计划职能是管理的首要职能，确定目标、制定计划是计划 职能的核心任务。而计划的制定是以目标明确为前提。因 此，明确并统一目标是现代管理的首要任务。 目标为管理工作指明了方向，组织的一切活动都是围绕目 标展开的；目标是组织期望获取的成果，对成果的期望促 使组织成员团结一致；目标是衡量组织存在的价值的尺子， 是判断管理绩效的标准。因此，目标是前进的方向、是团 结的旗帜、是证明组织价值的依据。任何组织及组织管理 都有其目的性，世界上不存在无目标的组织，也不存在无 目标的管理，目标是一个组织及组织管理最基本的要素 一、组织目标的涵义及特点 (一)组织使命和宗旨 一个组织的最终目标是组织的宗旨和使命，组织的宗旨和 使命是组织目标的出发点和基础。组织的使命和宗旨是指 组织成员在深入理解和把握社会赋予组织的基本职责基础 上，对组织存在价值的高度凝练与概括，它描述了组织的 理想和追求，表明了组织存在的理由。
(《管理学原理与方法》周三多第七版)第03章管理的基本原理-PPT
➢ 要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系 以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体 效果为最优
动态性原理
➢ 系统是发展变化的。预见系统的发展趋势，树 立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统 向期望的目标顺利发展
适度原理
09:53
9
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
➢ 把职工视作管理的主体，职工可主动参与管理 ➢ 政治和社会环境比较宽松时，或许更为有效
责任原理
适度09原:53理
16
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
核心是使人完 美发展
管理是为人服 务的
责任原理
核心是使人完美发展
封建时代：
➢ 完全遵守
资本主义：
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 适度原理
09:53
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展
管理是为人服 务的
人本原理
人本原理就是以人为主体的管理思想。
就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发 人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的 全面发展的一项管理原理。
人本原理
系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用的 部分组成，在一定环境中具有特定功能的 有机整体。
就其本质来说，系统是“过程的复合体”
主要分：自然系统和人造系统
责任原理
适度原理
09:53
7
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
动态性原理
➢ 系统是发展变化的。预见系统的发展趋势，树 立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统 向期望的目标顺利发展
适度原理
09:53
9
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
➢ 把职工视作管理的主体，职工可主动参与管理 ➢ 政治和社会环境比较宽松时，或许更为有效
责任原理
适度09原:53理
16
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
核心是使人完 美发展
管理是为人服 务的
责任原理
核心是使人完美发展
封建时代：
➢ 完全遵守
资本主义：
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
管理原理的特征 系统原理 人本原理 责任原理 适度原理
09:53
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与
现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展
管理是为人服 务的
人本原理
人本原理就是以人为主体的管理思想。
就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发 人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的 全面发展的一项管理原理。
人本原理
系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用的 部分组成，在一定环境中具有特定功能的 有机整体。
就其本质来说，系统是“过程的复合体”
主要分：自然系统和人造系统
责任原理
适度原理
09:53
7
管理原理的 特征
系统原理 ✓系统的概念 ✓系统的特征 ✓系统原理要点
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门
第三章 公共管理目标《公共管理学》ppt 课件
第三节 公共组织的外部目标与内部目标
3.3.3公共组织的内部目标
4．组织发展 (1)组织发展的内涵。公共组织发展是指公共组织为适应内 外环境及条件的变化，适时、有效地对组织的目标、结构 及组成要素等进行调整和修正。
4．组织发展 (2)组织发展的机制。第一，公共组织发展的影响变量、 主体与方式。第二，公共组织发展的程序、策略与克服 阻力的对策。
第三节 公共组织的外部目标与内部目标
3.3.3公共组织的内部目标
３．机关管理 (1)机关管理的内涵。机关在这里是指狭义的由公共组织的 人员、财务、设备等组成的办公处所，它是公共组织成员 的日常工作场所。
３．机关管理 (2)机关管理实践。机关管理实践活动是由公共组织领导 、专门负责人员和机构具体实施的，我国各级公共组织 分别设有相应级别的机关事务管理局。
3.3.2公共组织的外部目标 4．提供公共服务
(1)提供公共服务的内涵。提供公共服务是公共组织的安身立命之 所在，这是它区别于其他组织的显著特征。提供公共服务意味着 公共组织向社会公众提供市场主体所不能、不愿提供的公共产品 和服务，它的作用在于通过税收机制为社会成员提供均等而持续 的服务，保障每个成员的基本生活权利和法律规定的各项公民权 利。
(2)维护社会公平的机制:生产行为激励机制和社会正义供给制度
2．提高社会生产效率
(1) 社会生产效率是对一个社会的生产投入与产出、成本与收益的 比例关系的衡量。
(2)提高社会产生率的机制:编制国民经济和社会发展规划，制定产 业政策，调控投资规模和速度，具体运作和监管重大工程项目， 提高社会人力资本的存量和质量，协调区域发展，稳定宏观经济 形势，改革人事管理体制，开发和保护自然资源，促进科技进步 、加快自主创新步伐
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对于项目 5 ， 6 ， 7 和 9 ，强烈赞同 ＝＋ 2 ；赞同 ＝＋ 1 ；不肯定 ＝ 0 ； 不赞同＝－ 1 ；强烈不赞同 ＝－ 2 。对于项目 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 8 和 10 ，分数 与此恰好相反（强烈赞同＝－ 2 ，等等）。加总你的全部得分，你的得分将落 入＋ 20 ～－ 20 的区间。
于管理者无法控制的外部力量。期望管理者对一个组织绩效有重大 影响是不合情理的。 3、在各种约束力量中运作的管理者
组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的决策选择。
二、组织文化（Organizational culture) 1、什么是组织文化
每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及实践模 式，这些在很大程度上决定着雇员的看法及对周围世界的反应，当 遇到问题时，这些要素会提供途径约束雇员行为（做事方式），并 对问题进行定义、分析和解决。因此，组织共有的价值体系就是组 织文化。
4、组织文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以
它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有文字写下来， 甚至很少听到人们谈论，但它确实存在。例如，
●即使你不忙，也要看上去很忙。
● 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。
● 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。
6. 资历在组织中应得到高度的重视。
SA
A U D SD
7. 我崇尚权利。
SA
A U D SD
8. 一个人工作绩效好坏与他的努力程度无关。
SA
A U D SD
9. 我喜欢可预测的事情。
SA
A U D SD
10. 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自
于雇佣我的组织。
SA
A U D SD
管理者对组织的成败负有直接的责任。一个组织的管理者的素质， 决定了这一组织本身的素质。组织的效果和效率的差别，在于组织 中管理者的决策和行动。 案例搜寻：克莱斯勒汽车公司 李.艾科卡（Lee Iacocca)
2、管理象征论（Symbolic view of management) 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败很大程度上归因
2、识别组织文化的10个特征
成员的 同一性
团体的 重要性
对人的关注
单位的 一体化
控制
风险的 承受度
报酬标准
冲突的 宽容度
手段-结果 倾向性
组织文化的特征
系统的 开放性
3、组织文化的来源 一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命。创始人通过描
绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化，由于新组织 的规模较小，从而使得创始人能够使他的思想深刻影响组织全体成 员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创 始人的倾向性和思想；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东 西。
●如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。
组织文化对管理决策的影响
计划 ●计划应包含的风 险度 ●计划应有个人还 是群体制定
组织 ●雇员工作中应有 的自主权程度 ●任务由个人还是 小组完成 ●部门经理间的联 系程度
领导 ●关心雇员工作满 意度的程度 ●哪种领导方式更 合适 ●是否所有分歧都 应消除
很大的不确定性。
（3）竞争者 所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。
（4）政府 政府制约着组织能做什么，不能做什么。
（5）压力集团 例如绿色和平组织、动物保护协会等
经 济的
公众
压力集团
社
供应商
政
会
政府 组织
治
的
竞争者
顾客
的
技术的
组织及其环境
自我评估练习：哪一种组织文化最适合你？
对下列陈述，根据你自己的感觉，在相应的同意或不同意的等级上划圈： SA= 非常同意 A ＝同意 U ＝不肯定 D ＝不同意 SD ＝非常不同意
控制 ●雇员自律还是施 加外部控制 ●雇员绩效评价中 应强调哪些标准
三、环境（Environment) 1、环境
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
2、一般环境与具体环境 一般环境（General environment)，包括组织外的一切，例如，经
济因素、政治条件、社会条件及技术水平等。
具体环境（Specific environment),与实现组织目标直接相关的那 部分环境。由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成的。
你的得分意味着什么？
你的得分越高（正），你越是对正规的、稳定的、规则导向的 和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政 府机构。负的得分表明你是更喜欢那种小型、创新、灵活、团队导 向的文化，这种文化常见于研究单位和小型企业。
第三章 管理者的领域
主要内容： 一、管理者是万能的还是象征性的？ 二、组织文化（Organizational culture) 三、环境（Environment) 四、社会责任（Social responsibility) 五、管理道德（Ethics) 六、决策：管理者工作的实质
一、管理者是万能的还是象征性的？ 1、管理万能论（Omnipotent view of managenent)
3、一般环境
（1）经济条件 利率、通货膨胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期，
是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。
（2）政治条件 包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商业的作用
所持的具体态度。
（3）社会条件 管理当局必须使其经营适应社会价值观、风俗和品位方面的变化。
（4）技术条件 我们生活的时代，最迅速的变化可以说发生在技术领域中。
4、具体环境 （1）供应商
为组织供应原材料、设备、资金及劳动投入的供给者。大多数大 型组织之所以设有采购、财务和人事部门，是因为获取机器、设备、 资本及劳动力投入的重要性。
（2）顾客 组织是满足顾客需要而存在的。顾客的需要的改变使组织面临着
1. 我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。
SA
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2. 个人的需要不应当为实现部门的目标作出妥协。
SA
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3. 我喜欢老板让我自由处置的工作。
SA
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4. 我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。
SA
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5. 人们பைடு நூலகம்应违反规则。
SA
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于管理者无法控制的外部力量。期望管理者对一个组织绩效有重大 影响是不合情理的。 3、在各种约束力量中运作的管理者
组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的决策选择。
二、组织文化（Organizational culture) 1、什么是组织文化
每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及实践模 式，这些在很大程度上决定着雇员的看法及对周围世界的反应，当 遇到问题时，这些要素会提供途径约束雇员行为（做事方式），并 对问题进行定义、分析和解决。因此，组织共有的价值体系就是组 织文化。
4、组织文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以
它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有文字写下来， 甚至很少听到人们谈论，但它确实存在。例如，
●即使你不忙，也要看上去很忙。
● 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。
● 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。
6. 资历在组织中应得到高度的重视。
SA
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7. 我崇尚权利。
SA
A U D SD
8. 一个人工作绩效好坏与他的努力程度无关。
SA
A U D SD
9. 我喜欢可预测的事情。
SA
A U D SD
10. 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自
于雇佣我的组织。
SA
A U D SD
管理者对组织的成败负有直接的责任。一个组织的管理者的素质， 决定了这一组织本身的素质。组织的效果和效率的差别，在于组织 中管理者的决策和行动。 案例搜寻：克莱斯勒汽车公司 李.艾科卡（Lee Iacocca)
2、管理象征论（Symbolic view of management) 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败很大程度上归因
2、识别组织文化的10个特征
成员的 同一性
团体的 重要性
对人的关注
单位的 一体化
控制
风险的 承受度
报酬标准
冲突的 宽容度
手段-结果 倾向性
组织文化的特征
系统的 开放性
3、组织文化的来源 一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命。创始人通过描
绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化，由于新组织 的规模较小，从而使得创始人能够使他的思想深刻影响组织全体成 员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创 始人的倾向性和思想；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东 西。
●如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。
组织文化对管理决策的影响
计划 ●计划应包含的风 险度 ●计划应有个人还 是群体制定
组织 ●雇员工作中应有 的自主权程度 ●任务由个人还是 小组完成 ●部门经理间的联 系程度
领导 ●关心雇员工作满 意度的程度 ●哪种领导方式更 合适 ●是否所有分歧都 应消除
很大的不确定性。
（3）竞争者 所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。
（4）政府 政府制约着组织能做什么，不能做什么。
（5）压力集团 例如绿色和平组织、动物保护协会等
经 济的
公众
压力集团
社
供应商
政
会
政府 组织
治
的
竞争者
顾客
的
技术的
组织及其环境
自我评估练习：哪一种组织文化最适合你？
对下列陈述，根据你自己的感觉，在相应的同意或不同意的等级上划圈： SA= 非常同意 A ＝同意 U ＝不肯定 D ＝不同意 SD ＝非常不同意
控制 ●雇员自律还是施 加外部控制 ●雇员绩效评价中 应强调哪些标准
三、环境（Environment) 1、环境
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
2、一般环境与具体环境 一般环境（General environment)，包括组织外的一切，例如，经
济因素、政治条件、社会条件及技术水平等。
具体环境（Specific environment),与实现组织目标直接相关的那 部分环境。由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成的。
你的得分意味着什么？
你的得分越高（正），你越是对正规的、稳定的、规则导向的 和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政 府机构。负的得分表明你是更喜欢那种小型、创新、灵活、团队导 向的文化，这种文化常见于研究单位和小型企业。
第三章 管理者的领域
主要内容： 一、管理者是万能的还是象征性的？ 二、组织文化（Organizational culture) 三、环境（Environment) 四、社会责任（Social responsibility) 五、管理道德（Ethics) 六、决策：管理者工作的实质
一、管理者是万能的还是象征性的？ 1、管理万能论（Omnipotent view of managenent)
3、一般环境
（1）经济条件 利率、通货膨胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期，
是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。
（2）政治条件 包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商业的作用
所持的具体态度。
（3）社会条件 管理当局必须使其经营适应社会价值观、风俗和品位方面的变化。
（4）技术条件 我们生活的时代，最迅速的变化可以说发生在技术领域中。
4、具体环境 （1）供应商
为组织供应原材料、设备、资金及劳动投入的供给者。大多数大 型组织之所以设有采购、财务和人事部门，是因为获取机器、设备、 资本及劳动力投入的重要性。
（2）顾客 组织是满足顾客需要而存在的。顾客的需要的改变使组织面临着
1. 我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。
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2. 个人的需要不应当为实现部门的目标作出妥协。
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3. 我喜欢老板让我自由处置的工作。
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4. 我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。
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5. 人们பைடு நூலகம்应违反规则。
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