中高层管理者的领导力

中高层管理者的领导力中层管理者是企业的中流砥柱，在企业的经营管理中起着举足轻重的作用。

能力因素、适配因素和动力因素能看到中层管理者的隐形领导力，能力因素包含商业综合推理能力和管理技能；适配因素包含管理风格、管理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚。

可综合考察中高层管理者的岗位胜任程度，全面深入的考察管理者的内在特点，把握其优势及可能存在风险，降低企业的用人及决策风险。

一、商业综合推理能力商业综合推理能力是指广泛影响管理人员工作的、比较稳定的认知能力，是诊断个人一般性问题解决能力的有效指标。

一般用于管理岗位候选人员的甄选、干部储备人员的管理潜力预测等。

本测验立足于考察管理人员日常工作中最常用、也是最重要的基本能力，从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个基本方面来评估应试者的商业综合推理能力。

1、复杂信息理解复杂信息理解能力界定：指洞察文字、图表等资料的能力，反映能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。

2、批判性评估批判性评估能力界定：思维的严谨性，指批判性质疑的能力，反映能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。

3、策略性推理策略性推理能力判定：思维的策略性，指从多角度分析问题原因的能力，反映能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。

4、概念性推理概念性推理能力判定：思维的归纳性，指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反映能否跳出具体信息，做到举一反三。

二、管理技能管理技能是指从事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能所具备的专门性技能。

从基层到中层，从企业战略的上传下达到执行决策，管理工作技巧的成熟与否管理技能的高低决定着企业的管理效率和经营成败。

管理技能分为：计划、组织、领导、控制四种基本技能。

（一）、计划管理技能计划管理技能主要是指对工作目标与工作任务进行计划安排的能力，包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径，以及理解和执行长期发展战略的技能。

包括：目标设置和规划安排。

1、目标设置目标设置能力界定：设定工作目标时，善于制定较适宜、明确和具有可接受性的目标的能力；分为目标制定、适宜目标、鼓励参与三个子维度。

具体测评维度如下：（1）目标制定：明确目标制定的原则和依据，但在实际工作中全面考虑目标制定的因素。

（2）适宜目标：设置量化的目标，激发下属的工作热情。

（3）鼓励参与：积极的让下属参与到到目标设置过程中，采纳下属的可行意见。

2、规划安排规划安排能力界定：在管理工作中对工作计划实施进行统筹安排和决策分析的能力；分为工作安排和轻重缓急两个子维度。

具体测评维度如下：（1）工作安排：对工作内容做好安排，灵活应对突发情况。

（2）轻重缓急：根据任务的轻重缓急调整工作顺序。

（二）、组织管理技能组织管理技能主要指对工作任务进行结构化分配和对资源进行合理调剂的能力，能够对企业的各种资源（人，资金，原材料，支援）进行合理的分配，有效地使用，以保证组织目标的实现。

包括：任务分配和团队管理。

1、任务分配任务分配能力界定：管理活动中明确而有针对性地分配任务的能力；分为合理分配和交代任务两个子维度。

具体测评维度如下：（1）合理分配：合理分配工作任务，保证任务保质保量完成。

（2）交待任务：向下属清晰全面地传达任务要求、最后期限以及需要注意的各种问题。

2、团队管理团队管理能力界定：能够在团队中进行队伍建设、信息共享和主动协调、解决冲突的能力；分为团队搭配、团队氛围、冲突解决三个子维度。

具体测评如下：（1）团队搭配：根据团队建设的需要选人、用人，并过行合理搭配，构建成强有力的团队。

（2）团队氛围：能够保持良性的团队氛围，采取有效措施促过团队成员的工作热情。

（3）冲突解决：能够采取一定措施解决团队内的冲突，并提出解决方案。

（三）、领导管理技能领导管理技能主要指管理人员根据企业的目标和要求，做出正确的决策判断，运用各种手段和方法沟通、协调、鼓励和指导员工为完成组织目标而努力的能力。

包括：决策判断、激励推动、培养下属和沟通协调。

1、决策判断决策判断能力界定：管理工作中分析和判断的能力，包括所做决策判断的正确性和应变性；分为信息分析、方案评估、风险决策三个子维度。

具体测评如下：(1)信息分析：找出关键信息并做出正确判断，面对复杂情境临危不乱。

(2)方案评估：掌握方案评估的原则，准确的对方案作出评估。

(3)风险决策：风险较大时，找出精准信息，快速作出决策。

2、激励推动激励推动能力界定：采取多种方式激励员工工作积极性、推动员工自我发展的能力；分为目标强化、主人翁精神、多元激励三个子维度。

具体测评如下：(1)目标强化：能够设置符合下属水平的目标，当目标实现时，即时给予正向反馈和鼓劝。

(2)主人翁精神：能够使下属明确公司总体规划和目标，引导员工参与决策，激发主人翁的意识。

(3)多元激励：能够采用多样化的激励方法，在适当的时机给予下属恰当的奖励。

3、培养下属培养下属的能力界定：管理工作中适当指导下属工作，帮助下属学习与进步的能力；分为任务指导和个人发展两个子维度。

(1)任务指导：能够主动示范从而指导下属完成任务，当下属遇到问题时，及时给予鼓励、建议。

(2)个人发展：关注下属的个人发展，主动给下属主动展示自己的机会。

4、沟通协调沟通协调能力界定：与他人进行言语、文字沟通，并在上下级、部门间开展协调工作的能力; 分为沟通能力和协调能力两个子维度。

具体测评如下：(1)沟通能力：沟通过程中照顾对方的情绪感受，有效地表达自己的观点。

(2)协调能力：灵活应对冲突升级或者发得比较棘手的问题。

(四)、控制管理技能控制管理技能主要指对企业或员工绩效进行全面、正确的评价，对完成工作所需人力、物力进行客观估计，以及对工作中出现的各种问题进行有效控制，并使他们能按照既定目标发展的能力。

包括：监查反馈和应发调控。

1、检查反馈检查反馈的能力界定：管理中有效监督下属工作进展，及时发现并处理工作中出现各类问题的能力；分为监督检查、任务监控和反馈技巧三个子维度。

具体测评维度如下：(1)监督检查：了解下属工作，及时、准确的向上级、下级传达任务进展的信息。

（2）任务监控：能够及时察觉并有效处理下属在任务过程中出现的各种问题，并予以解决。

（3）反馈技巧：掌握多种向下属反馈问题的方法，并灵活运用。

2、应变调控应变调控能力界定：处理管理中各种突发问题及压力情境的适应能力和应变能力；分为突发应对和压力应对两个子维度。

具体测评维度如下：（1）突发应对：能够处理紧急问题或突发事件，灵活应变。

（2）压力应对：工作遇到各种压力及困难情境时，能够充分调动资源加以解决。

三、面试方法（一）、领导与激励团队方面面试关键点：是否愿意领导团队？团队建设的技能是否成熟？能否激发团队斗志？面试问题：请讲一个团队出现危机的事件，并描述你是如何处理这次危机的？效果如何？过程中的难点和关键点是什么？请讲述一次团队建设的经历，并谈谈你对于团队建设和激励的心得体会。

（二）、培养和发展人才方面面试关键点：是否关注他人的成长和需要？是否会主动为下属提供支持或指导？培养下属的手段是否多样？面试问题:你觉得员工成长过程中的关键因素是什么？你会从哪几个方面进行指导？请举例说明。

请描述一次你的某位下属工作表现出现问题的情形。

你是怎么做的？最后的效果如何？（三）、沟通与影响方面面试关键点：是否愿意说服他人，接受自己的观点？在社交场合能否轻松应对？沟通是否效？面试问题：举个你认为最能体现你沟通协调能力的工作事例，并说明你都做了哪些事才使工作得以顺利开展。

你的观点很容易被别人接受吗？请举一个例子，当有人反对你的意见或观点时，你通常会采取什么处理方式？四、管理风格管理风格的定义：指当管理者试图影响他人行为时所表现出来的固定行为模式，是别人用来了解管理者，预测其领导行为的依据，管理者的领导行为对企业的生存和发展具有重要的作用。

评估管理人员时，管理风格一般用于组织匹配、团队搭配等。

管理风格的测评维度为：关系导向和任务导向。

1、关系导向和任务导向的定义关系导向的定义为：管理者维持不下属之间关系的行为，主要包括：重视上下级之间人际关系，掌握下属的不同需要，注重上下级子间的沟通交流方式等。

任务导向的定义为：管理者组细开定义任务及下属角色的行为，主要包括：强调工作的技术戒任务事项、关心群体任务完成情况，以及对沟通渠道的明确等。

2、关系导向和任务导向所展现的管理风格根据这两个维度有高有低，展现出五种不同的管理风格：每个管理者都有其更为倾向的一种管理风格，这种管理风格决定了他日常的管理工作中偏好的管理行为。

不同的领导风格具有其独特的管理方式，也有其更适合的企业特点和发展阶段。

企业上级领导部门应根据中高层管理者所表现出的管理风格作为参考，进行岗位匹配。

对于不同风格的管理人员，应采取不同的培养方式。

通过对不同管理风格的管理工作特点的分析，上级领导部门可以有针对性的采取措施，提高管理者管理工作的有效性。

3、管理者常见的管理风格及应对措施（1）最常见的管理风格：稳定放权风格属于这种风格的管理者会参与解决问题及决策制订的过程，但控制权由下属掌握，由下属决定在何时、何种情况下需要他参与决策讨论。

相比于较低的关系导向，他的任务导向表现更少，具体表现在他不会对任务执行的具体方式做出要求，任务执行的具体方式都由下属自己制定。

适合管理的团队：适合于管理成熟群体，即下属具有能力，积极性高的团队。

适合的组织类型：企业发展到比较成熟时期，企业的发展主要依赖基于制度的组织系统的均衡推进，这时如果管理者很少放权，或者放权没有制度保障，朝令夕改，今有明无，将势必导致组织的目标无法层层分解，无从落实。

此时，一把手成为组织中最忙的人，同时也成了一个超级“救火员”一一他将直接干预人员的具体招聘、某个员工工资的升降，变成了纯粹的事务部门。

管理建议：这种管理风格的管理人员，一般对上级敬而远之，不愿与领导多接触，工作中不深入实际，而是“充分放手”，不做具体工作，把所有的工作任务统统布置给下级去干，而且不清楚表述工作方向，员工会猜测领导的意图，出了问题也由下属去处理。

这类管理人员所缺乏的是工作的责任心，人虽在管理岗位，却未能真正进人角色，有的把较多的精力和时间用于专业的“小自留地”。

他们一般不对员工的工作情况进行反馈，当然发现员工的工作滞后时所作的仅仅是跑过去替换他们，员工感到领导并不相信他们的能力，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。

对这种类型的管理者，应采取以下对策：A.上级和人事部门要经常督促其工作，建立定期汇报制度，帮其妥善处理个人业务与管理工作的关系；B.指导其明确自己与下属的工作职责，提出他充分认识自己工作的重要性，以加强他的工作责任心；C.上级领导要督促其建立部门例会制，检查与布置工作，并了解下属的工作态度与业绩。