新型领导理论
新型领导理论
权变领导
影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面: 影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面:
1.职位权力(Position Power) 2.工作结构(Task Structure) 3.领导者与部署关系(Leader-member Relations)
费德勒认为上述三种情境因素决定了领导者对部署行为的影响能 亦即决定领导情境对领导者有利的程度.在有利情境下, 力,亦即决定领导情境对领导者有利的程度.在有利情境下,领 导者拥有较多职权,获得更多非正式支持,同时工作结构较低, 导者拥有较多职权,获得更多非正式支持,同时工作结构较低, 对群体有良好的指导,成员被指示做哪些工作;在不利的情况下, 对群体有良好的指导,成员被指示做哪些工作;在不利的情况下, 群体因缺乏领导者积极的介入控制,显得较疏离涣散, 群体因缺乏领导者积极的介入控制,显得较疏离涣散,以工作为 导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为较为有效; 导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为较为有效;在中 度有利(或中度不利)的情境下, 度有利(或中度不利)的情境下,体谅型或员工导向型的领导较 为有效,如果成员认为有建议,贡献意见的自由, 为有效,如果成员认为有建议,贡献意见的自由,则领导者应提 供无威胁及自由的环境. 供无威胁及自由的环境.
问题领导
问题领导理论把领导定义为一个过程, 问题领导理论把领导定义为一个过程,领导是管理某个问题从开 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中, 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中,领导通过提出问 题指导听众,使听众参与问题领导过程, 题指导听众,使听众参与问题领导过程,并贯彻解决问题的方针 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众.问题的类 型包括常规型,偶然型,创新型, 型包括常规型,偶然型,创新型,这三种类型的问题对听众的吸 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众( 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众(被领导者或跟 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围. 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围.领导不 是事先被指命或决定的. 是事先被指命或决定的.任何一个可以很好地吸引听众的人都可 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人, 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人,例如组织中的上 同级,下属,组织外的专家等都可以列入听众的队伍. 级,同级,下属,组织外的专家等都可以列入听众的队伍.
新型领导理论
交易領導 (Transactional Leadership)
交易領導乃是使部屬的價值僅止於完 成例行工作，無法有效促成革新與轉 型。
魅力與轉型領導
依靠領導者的影響力來激發部屬付出更 多努力 魅力領導要追隨者採用其人生觀；轉型 領導企圖教導追隨者有能力質問自己的 人生觀，甚至質問領導者所建立的觀點
領導者與所屬成員為了交換彼此認為 有價值的事物（包括精神與物質的） 而相互約定。 以一種利益磋商交換的關係，滿足部 屬的需求，以使其工作的領導方式。
交易領導 (Transactional Leadership)
領導者對部屬的努力給予承諾及實質 上獎勵，而對其偏誤與以糾正或處罰， 使得以完成既定之組織目標。
領導者需具備之能力:
பைடு நூலகம்
Robins (2001) 向其他人解釋願景的能力（領導者將願 景所需的行動與目標，透過口頭或書面， 清楚地表達） 身體力行來持續傳達並強化願景 把願景延伸到不同的領導環境中（使願 景適合於各種不同情境）
魅力與願景領導
魅力領導中的願景是由領導者描繪出來 的—”遠景” 願景領導中的願景是由領導者與追隨者 設定的
轉型領導 (Transformational Leadership)
主要是領導者將組織利益至於個人私利 之上，應用個人影響力，並藉由激勵鼓 舞的策略與願景描繪，使部屬願意為組 織貢獻心力，追求組織最大利益，進而 提升部屬個人動機、 價值與能力，並革 新組織型態。
轉型領導 (Transformational Leadership)
新型領導理論
魅力領導、願景領導、交易領導 、轉型領導、家長式領導及僕人領導
现代领导理论概述
• 6．以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是激 进的变革代言人，而不是传统的卫道士。
• 7．对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能够 对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实 可行的评估。
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质不 是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质 是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的 现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能 力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论 等。
1．十条件论 莫尔提出的。他认为，领导者应具备以下十个条
件：
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
3．六类特质论 这是斯托格迪尔的观点。
（1）领导者的身体特征 （2）领导者的社会背景 （3）领导者的智慧与才 （4）领导者的性格 （5）领导者在工作方面的特点 （ 6）领导者的社会技能
4.五种能力论 这是美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪70年
代提出来的。
（1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
五、领导作风理论
• 美国心理学家勒温提出。
• 它以权力定位为基本变量，把领导者在领 导过程中表现出来的极端行为分为三种类 型：
（1）专制式领导作风 （2）民主式领导作风 （3）放任式领导作风
六、领导权变理论
以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性、风格及行为的考察，而对于决定领 导成效的具体情境（被领导的特点、工作 性质、时间要求、组织气氛、所处的具体 环境）则没有充管理学者威廉·雷定提出的。其要点是：有
共享领导——21世纪领导理论新趋势
共享领导——21世纪领导理论新趋势摘要：领导理论是组织行为学中研究的重要领域，经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。
21世纪各种领导理论的新进展和应用大大拓展了领导者的内涵和范围。
本文介绍了共享领导这种新的领导趋势，提出共享领导的必要性和原则。
关键词：共享领导领导者团队成员1.领导理论孔茨认为，领导是促使其下属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。
领导是对下属施加影响以完成他们的目标和任务的过程[1]。
20世纪30年代领导学被纳入科学领域得到了系统研究，经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。
领导的行为理论和权变理论的发展为领导干部的培训提高了广阔的舞台。
20世纪80年代，一些学者从原有角度对领导理论进行深化，或者从其他角度对领导理论进行丰富，提出交易型和变革型领导理论，魅力型领导理论和自我领导理论等。
尽管关于领导理论方面已有大量研究，而且取得了大量研究成果，但是理论上并没有解决领导者素质和情景的相互作用对领导效果的影响问题，导致在管理实践中对管理者的选拔和激励遇到了一些困难。
造成目前在管理者的选拔中，只能根据工作对管理者的素质要求选拔管理者，只能做到人与工作的匹配，而没有考虑到不同的情景对管理者的素质要求也不同[2]。
21世纪初，领导的范畴已获得极大拓展，它被渗透到各级职能和各级部门之间，使各个部门，各个层次上的主管都能成为成功的鼓动者和影响者。
21世纪初出现一些新的领导理论，包括超级领导理论、领导的政治理论、共享领导理论和服务型领导理论等。
2.共享领导Hosking（1998）认为组织获得成功的两个关键因素是一个优秀的团队和清晰明确的操作程序，程序化观点从此引入领导的研究中[3]。
Hunt和Dodge（2000）强调指出，目前领导分析的维度和路径追踪（组织如何从一个阶段运行到下一阶段）应当相结合才将更有利于深入地理解领导[4]。
20世纪90年代末，“共享领导”一词开始频繁出现在各种管理文献中。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
西方领导理论发展——现代领导才能理论
为对领导绩效的影响，这是具有深刻的社会经济背景原因 的。
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伦理领导的主要特征
@ (1)具有批判伦理。批判伦理，即批判精神，对不合
理处敢于做理性的检讨改善。
@ (2)落实正义伦理。领导者的行为必须合乎正义，才
够资格称为伦理领导。
@ (3)发挥关怀伦理。关怀伦理是指对人的关心与照顾，
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二、柔性领导
@柔性领导的关键是对持续变化的所作出的反应，
这主要因为领导者们需要在相互竞争的各种需要 中寻求平衡，在纵横交错的管理层和子系统之间 寻求协调和一致性。
@柔性领导是一种互动作用；柔性领导有引导宣
传作用；柔性领导须具备说服力；柔性领导并非 是目的，而是“润物细无声地”解决问题、达成 目标的工具或手段。
@魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或
成功归因于伟大的魅力领导能力。
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二、领导魅力的分类和来源
@ 领导魅力大体上可以分为： @ (1)人格式魅力，它以人格特征为魅力来源。 @ (2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力
来源。、
@ (3)社会性结构魅力，它以正式组织所赋予的权力为
魅力来源。
过组织中的各种不同角色来实现的，成员在实 现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他(她) 与上级领导之间的人际交换关系来决定的。
@领导—成员交换理论指出，一个领导者有多
个垂直组合，以不同的方式领导不同的下属。 领导—成员交换理论假设，领导与成员之间的 交换关系有两种类型：领导与“圈外”人士建 立的是一种低质量的领导—成员交换关系；而 领导与“圈内”成员建立的则是高质量的领导 —成员交换关系。
@服务型领导是领导者基于服务奉献的召唤与意
现代领导力理论
组成 对现状的态度 未来的目标 吸引力 专业素养 接受周围环境 认识 成功的根据 “领导-下属”相互关 系
魅力型领导者
非魅力型领导者
实际上否定现状，努力改变它
实际上肯定现状，力求支持它
与现状差距很大
与现状差距不大
与下属对未来的共同展望和预见使他成为一个很有 吸引力且很受尊重的主角，值得品味和效仿
会使用与众不同的方法改变事物现状
• 转型领导者会为实现自己的目标而改变公司或 部门的任务、商业战略和人力资源的管理方法。
描述转型领导者的特点
• “领导者的任务是认定总目标， 将所有下属放置在自己的位置 并帮助他们更加自信。”
领导魅力: 领导者能够传达问题的本质、引起别人的尊重和 满意并给出自己对问题的看法。
关注下属个人: 领导者关注下属的需求并提议具体项目帮助 下属成长。
领导者的魅力 魅力型领导者的
特点
神秘感 传说与现实：魅力印象机制 魅力与不体面行为
对世界的特殊认知、对自己和他 人的特殊态度
有使命感、勇于奋斗
领导者的目标、意识形态、有魅
力的人和奋斗、精力和目标
出身特别
领导者的履历
天赋、战胜命运、面临死亡、有
觉悟、从外向内改变、突发性和
创新性
独特的外表魅
独特形象与异常能力 魅力形象 苦行主义
• 阐述下属的鼓舞动力
第3阶段
通过知识创造信任、承 担风险、自我牺牲、非 标准行为
第 4阶段
通过角色模拟、分担职 能和非传统方法展示手 段，从而达到目标。
模型反映了魅力的进化过程 ▪ 在第一阶段，领导者评估并适应周围处境，阐述应该实现的想法。 ▪ 在第二阶段，领导使用任何必要手段与下属磋商自己的想法。 ▪ 在第三阶段，形成信任和达成一致；行动很出乎意料、有风险、需要实际技能。 ▪ 在第四阶段，魅力型领导者是他人的角色模型和“鼓舞型”领导者。
领导理论中的新观点
领导理论中的新观点领导理论一直是企业管理的核心话题。
自从20世纪初以来，关于领导的研究已经取得了长足的进展，并产生了许多经典的理论。
在过去几十年里，领导理论的研究也逐渐发展出了一些新的观点和理念。
在本文中，我们将讨论领导理论中的一些新观点。
1. 适应性领导力适应性领导力是由美国海军学院的弗雷德里克•普克和斯蒂芬•波迪谢尔等人提出的。
适应性领导力的理念是在不同的环境和情况下调整领导风格，以实现更好的领导结果。
适应性领导力是一个合适的领导者，能够应对不同的挑战和情境。
适应性领导者能够改变领导风格，以满足不断变化的组织需求和外部压力的挑战。
2. 情境领导力情境领导力是由赛德尔•赛德曼等人提出的。
情境领导力的理念是领导者需要在不同的情境下采取不同的领导风格。
赛德曼将领导风格的四种类型与情境相匹配。
情境领导力的思想是在特定的情境下调整领导风格，并且根据不同的任务和情境，选择最适合任务的领导风格。
3. 动机领导力动机领导力是由戴维•麦克莱兰提出的。
动机领导力的思想是领导者应该理解员工的动机，并通过增强员工的动机水平，来推动员工更好地完成任务。
这种领导风格不仅能增强员工的工作意愿，也能增强员工对工作的认可感。
4. 转换性领导力转换性领导力理论是由伯纳德•巴斯提德提出的。
转化型领导力的理念是通过领导者的鼓舞和激励，来实现员工的个人需求和组织目标的一致性。
转换型领导者展示了强大的情感能力，并且能够让员工感到自己的贡献受到了肯定和欣赏。
5. 服务型领导力服务型领导力是由罗伯特•格林利等人提出的。
服务型领导力的理念是侧重于领导者将自己的关注点从自我转移到员工和组织的成就中。
服务型领导者更关注员工的需求，比关注自身的利益更为重要。
服务型领导者秉持的理念是“以人为本”，带领员工取得成功。
总结：领导学说中，新观点通过发现和解决在实践中所出现的现实问题而产生。
这些理论鼓励领导者在变化和不确定性中更具灵活性、强化沟通和反馈、注重员工的兴趣和需求。
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问题领导
问题领导理论把领导定义为一个过程, 问题领导理论把领导定义为一个过程,领导是管理某个问题从开 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中, 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中,领导通过提出问 题指导听众,使听众参与问题领导过程, 题指导听众,使听众参与问题领导过程,并贯彻解决问题的方针 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众.问题的类 型包括常规型,偶然型,创新型, 型包括常规型,偶然型,创新型,这三种类型的问题对听众的吸 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众( 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众(被领导者或跟 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围. 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围.领导不 是事先被指命或决定的. 是事先被指命或决定的.任何一个可以很好地吸引听众的人都可 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人, 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人,例如组织中的上 同级,下属,组织外的专家等都可以列入听众的队伍. 级,同级,下属,组织长领导
家长式领导:是一种根植于中国文化传统下的领导概念, 家长式领导:是一种根植于中国文化传统下的领导概念,立足于华人企 业组家长式领导更多地关心领导者威权, 业组家长式领导更多地关心领导者威权,与下属的友好关系以及个人操 反映了现代组织的特性. 守,反映了现代组织的特性. 家长式领导的内涵应包括本土特殊性与跨国普遍性两类领导行为, 家长式领导的内涵应包括本土特殊性与跨国普遍性两类领导行为,前者 可能只适用于具有中国文化传统的组织, 可能只适用于具有中国文化传统的组织,后者则具有某种程度的跨文化 一致性, 一致性,可能适用于不同文化的组织
柔性领导
柔性领导理论认为, 柔性领导理论认为,领导活动是领导者与被领导者在思想与动机 上的互动的过程, 上的互动的过程,组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同 推动的,而不是主要由领导者推动的.因此, 推动的,而不是主要由领导者推动的.因此,现代领导者要善于 通过沟通,协调,激励等方法, 通过沟通,协调,激励等方法,依靠其非权力影响力实现下属内 心的服从和认同,实现平等,理解, 心的服从和认同,实现平等,理解,尊重基础上的心灵感召和互 动. 柔性领导是指在研究人们心理和行为的基础上, 柔性领导是指在研究人们心理和行为的基础上,依靠领导者的非 权力影响力,采取非强制命令的方式, 权力影响力,采取非强制命令的方式,在人们心目中产生一种潜 在的说服力,使其自觉服从和认同, 在的说服力,使其自觉服从和认同,从而把组织意志变为人们自 觉的行动的领导行为.
情境领导
情境领导( Leadership) 情境领导(Situational Leadership)有别于传统领导的特质 理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼, 理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼,情境领导特别强调领 导要因人而异,因材施教.情境领导的三大技巧是:诊断, 导要因人而异,因材施教.情境领导的三大技巧是:诊断,弹性 与约定领导形态.诊断是评估部属在发展阶段的需求; 与约定领导形态.诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能 轻松自在的使用不同的领导形态; 轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙 伴关系,与部属协议他所需要的领导形态. 伴关系,与部属协议他所需要的领导形态.情境领导能改善主管 与部属间的沟通,增加默契的培养, 与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能够了解部属的发 展需求,给予必要的协助.就个人角度而言, 展需求,给予必要的协助.就个人角度而言,影响人员绩效的因 素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做, 素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做,也有 交错变化的不同发展状况. 交错变化的不同发展状况.情境领导提出了主管除了要正确诊断 掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为, 掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为,包括处 理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为, 理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为,这是主管 最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性. 最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性.
新型领导理论
主要分类
魅力领导 家长领导 柔性领导 情境领导 仆人领导 权变领导 问题领导
魅力领导
魅力型领导理论(Charismatic 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导 者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导 理论. 理论. 20世纪初,德国社会学家韦伯(Max Weber)提出 charisma" 提出" 20世纪初,德国社会学家韦伯(Max Weber)提出"charisma", 世纪初 魅力"这一概念,意指领导者对下属的一种天然的吸引力, 即"魅力"这一概念,意指领导者对下属的一种天然的吸引力, 感染力和影响力. 感染力和影响力. 魅力型领导理论从20世纪80年代起,日益受到研究者的重视. 魅力型领导理论从20世纪80年代起,日益受到研究者的重视. 20世纪80年代起 但一些学者的研究也指出,魅力型领导者也可能有消极方面. 但一些学者的研究也指出,魅力型领导者也可能有消极方面.如 果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切, 果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切,要求下级绝对 服从,或利用其高超的说服能力误导或操纵下级, 服从,或利用其高超的说服能力误导或操纵下级,则可能产生不 良结果. 目前,多数研究者还是采用面谈,传记, 良结果. 目前,多数研究者还是采用面谈,传记,观察等 描述性方法对魅力型领导者进行定性研究. 描述性方法对魅力型领导者进行定性研究.不少研究者正在探索 研究魅力型领导者的定量方法. 研究魅力型领导者的定量方法.
权变领导
影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面: 影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面:
1.职位权力(Position Power) 2.工作结构(Task Structure) 3.领导者与部署关系(Leader-member Relations)
费德勒认为上述三种情境因素决定了领导者对部署行为的影响能 亦即决定领导情境对领导者有利的程度.在有利情境下, 力,亦即决定领导情境对领导者有利的程度.在有利情境下,领 导者拥有较多职权,获得更多非正式支持,同时工作结构较低, 导者拥有较多职权,获得更多非正式支持,同时工作结构较低, 对群体有良好的指导,成员被指示做哪些工作;在不利的情况下, 对群体有良好的指导,成员被指示做哪些工作;在不利的情况下, 群体因缺乏领导者积极的介入控制,显得较疏离涣散, 群体因缺乏领导者积极的介入控制,显得较疏离涣散,以工作为 导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为较为有效; 导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为较为有效;在中 度有利(或中度不利)的情境下, 度有利(或中度不利)的情境下,体谅型或员工导向型的领导较 为有效,如果成员认为有建议,贡献意见的自由, 为有效,如果成员认为有建议,贡献意见的自由,则领导者应提 供无威胁及自由的环境. 供无威胁及自由的环境.
仆人领导
仆人式领导首先是仆人, 他怀有服务为先的美好情操. 仆人式领导首先是仆人, 他怀有服务为先的美好情操. 他用威 信与热望来鼓舞人们,确立领导地位. 信与热望来鼓舞人们,确立领导地位. 他与那些为领导而领导 者截然不同,他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力, 者截然不同,他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力,削弱 对资源的占有. 对于那些以领导为先的领导者来说, 对资源的占有. 对于那些以领导为先的领导者来说,在领导地 威信以及影响力确立之后,或许才能够谈到服务. 位,威信以及影响力确立之后,或许才能够谈到服务. 领导为 先和服务为先是领导哲学的两个极端. 处于它们之间的, 先和服务为先是领导哲学的两个极端. 处于它们之间的,则是 混杂着的其他各式人类特性. 混杂着的其他各式人类特性. 这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务, 这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务,是他人的需求是否 得到了满足. 测试领导者是否是仆人领导的最好做法——对其 得到了满足. 测试领导者是否是仆人领导的最好做法 对其 本人来说或许也是最难的做法就是, 去考察其服务对象—— 看 本人来说或许也是最难的做法就是, 去考察其服务对象 看他们是否强壮,聪慧,自由,自主,也想成为助人为乐的公仆? 看他们是否强壮,聪慧,自由,自主,也想成为助人为乐的公仆? 再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况—— 他们是 再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况 否也同样获益,或者,至少不再被边缘化,不再被抛弃? 否也同样获益,或者,至少不再被边缘化,不再被抛弃?