知名公司成功之道解读之-战略变革历程案例
企业战略制定案例具体分析
企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
全球最知名公司成功之道解读之三GE战略变革历程案例
GE寻找最佳作业实践的重点对象例
领域
收效
最佳作业公司
▪ 新产品开发
更好、更快的产品
3M公司
▪ 缩短从订货到 付款周期
更好、更快的产品 更好的用户服务
日本丰田公司
▪ 快速的市场反应
较好的顾客服务和 消除内部障碍
Wal-mark公司 联邦快速
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战略领导
•取消战略规划小组，亲自领导变革创新
先沟通
—— 韦尔奇
这就是Work-out（群策群力）
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管理层员工眼里的Work-out
Work-out
自信 （动力）
无界限 （远景）
速度 （结果）
将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工
34
群策群力的四个主要目标
建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式
35
群策群力的基本步骤
对分工的讨论问题,研究解决方案 3. 第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作
出:是、不是或需要更多信息的表态
40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天
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工作量
1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议 1991年大约4万名员工参加了这类会议
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成功的例子
麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂 一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料 的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了 20多万美元的工厂服务费.
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
成功的企业战略管理分析案例
成功的企业战略管理分析案例成功的企业战略管理分析案例 引导语：成功对于勤奋者是收获的果实，对于坚持者是奋⽃的⽬标，对于灰⼼者是⼀个永远⽆法到达的彼岸。
以下是yjbys⼩编整理的成功的企业战略管理案例，欢迎⼤家阅读。
摘要：⾃⼆⼗⼀世纪初开始，⼀系列坏消息严重破坏了微软的成长前景，给⼈以战略混乱的印象。
⾯对这样的情况，微软决定应⽤公司层战略来重新整治微软。
这些战略包括多元化战略，重构核⼼商业部门，结构重组以及通过收购和战略联盟等形式来改善⾃⼰在所处⾏业中的竞争地位，其中公司的多元化战略处于主导地位。
⼀.企业的背景 1975年，⽐尔·盖茨与保罗·艾伦在新墨西哥城的阿尔伯克基创⽴了微软。
经过⼀系列的发展，微软成为本⾏业的佼佼者，并在个⼈电脑操作系统和基本办公软件上处于⼏乎垄断地位，但是，随着互联⽹经济泡沫的破裂，微软经历了最艰难的经营低⾕期。
在美国和欧盟的反托拉斯呼声中，以及⾯对桌⾯软件市场⽇益激烈的竞争，它的垄断地位受到了⼀系列的挑战，公司战略⾯临许多问题。
(1)政治环境： ①美国司法部门于1998年对微软公司提出了反托拉斯诉讼，并最初裁决其在2000年将微软拆分为两个公司。
随后，微软与其达成⼀项实验性的解决办法，使微软免受拆分，但在其操作系统的许可政策上设置了限制。
②在微软正在解决其反托拉斯问题中的⼤部分问题时，欧盟对它进⾏的⼀项考察仍在继续。
2004年3⽉，欧盟对微软进⾏了罚款并要求它提供给欧洲计算机⽣产商⼀款剥离掉媒体播放器软件的windows版本。
(2)经济环境： ①互联⽹经济泡沫破裂，微软经历了其最艰难的经营低⾕期。
②IT公司变得更加关⼼⼯⼚⽀出的价值，并对在IT⽅⾯的⽀出执⾏严厉的规则指导。
③CEO对科技开发要求更多的投资回报(RDI)④IT产业被认为是处于8年“科技消化期”的中段，2003年及之后整体IT⽀出的增长将会⽐较缓慢。
⑤IT投资增长慢速甚⾄出现负增长。
联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想
自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进 入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响 联想动用了银行借款，使其资产负债率达 到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态， 当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。 联想收购IBM业务所产生的经济规模效应， 可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售 成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只 是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一 等奖，年底联想上地生产基地开工。 ■ 1993年联想集团推出我国第一台586 电脑。 ■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元 人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的 “大船结构”管理模式。 ■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团 管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理 阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的 “大船文化”。 ■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实 行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合 “舰队模式”。
已发行股数
普通股 10,007,138,107
0.025
普通股面值（港元每股）
股权构架
公众持股 56.93%
联想集团
联想控股 持股 董事持股
42.35%
0.7%
联想控股 公众持股 董事持股 持股 56.93% 0.7% 42.35%
联想全球换标
2003年4月，联想集团在北京正式
对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以 “Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”并 在全球范围内注册。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”（传奇），“-novo”是一 个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
案例分析企业战略调整的成功案例与经验总结
案例分析企业战略调整的成功案例与经验总结案例分析：企业战略调整的成功案例与经验总结摘要：企业战略调整是组织发展中关键的决策过程，决定了企业在市场竞争中的位置和未来发展的方向。
本文通过分析成功的企业战略调整案例，总结了以下几点经验：灵活应对市场变化、加强创新和技术投入、打造核心竞争优势、优化组织架构和人力资源管理、积极引进外部资源。
这些经验对于现代企业的战略调整具有重要的借鉴意义。
关键词：企业战略调整、案例分析、成功经验、市场变化、创新、核心竞争优势、组织架构、人力资源管理、外部资源引言企业面临的市场环境日益复杂和变化，要想保持竞争优势和实现持续发展，必须及时调整战略。
在这个过程中，有些企业能够成功应对市场挑战，实现战略调整的成功转型，为我们提供了宝贵的经验和启示。
本文通过分析一些成功的企业战略调整案例，总结了以下几点成功经验，以供其他企业参考和借鉴。
一、灵活应对市场变化市场环境的变化是企业战略调整的首要条件。
成功的企业通常能够敏锐地察觉到市场的变化，并灵活地调整自己的战略。
例如，美团点评在面对日益激烈的外卖市场竞争时，及早调整战略，加大对外卖业务的投入，并通过优惠政策、精细化运营等手段，成功占领了市场份额。
因此，企业要想实现战略调整的成功，首先要保持对市场变化的敏感性，及时调整自己的战略。
二、加强创新和技术投入创新和技术投入是企业战略调整中至关重要的因素。
成功的企业往往能够在关键时刻增加对研发和技术的投入，打破传统的经营模式，掌握市场的主动权。
例如，特斯拉成功转型为电动汽车制造商，通过持续的技术创新，不断提升产品质量和用户体验，成为了全球领先的汽车品牌。
因此，企业在战略调整中要大力加强创新和技术投入，不断提升自身的竞争力。
三、打造核心竞争优势核心竞争优势是企业战略调整的关键。
成功的企业通常能够准确定位自己的核心竞争力，并通过战略调整加以强化和扩大。
例如，苹果公司在面临激烈的市场竞争时，通过加强对产品设计和用户体验的关注，建立了强大的品牌形象和用户忠诚度。
世界500强案例分析——沃尔玛的企业发展战略
沃尔玛的企业发展战略永远提供超出顾客预期的服务。
——山姆·沃尔顿沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
在今年的《财富》杂志世界500强排行榜中，沃尔玛再次独占鳌头排名榜首，将其它零售企业远远抛在身后。
而沃尔玛能够取得如此成就，也在于它拥有许多独特经营谋略，比如“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。
其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。
海尔—企业战略管理成功案例
小结
海尔集团一直以来的清晰的发展战略， 可见海尔的国际化发展是预先就制定好了 的，当企业发展到一定程度，具备了国际 化条件之后，才实施国际化战略，而国内 目前的很多企业的国际化，在很多程度上 十以抓机遇为核心的自发国际化，对国际 化的选择不是很周全。海尔的发展战略指 导了企业的发展，给企业带了巨大的市场 机遇和更广大的发展空间，实施了由”海 尔的国际化“到”国家化的海尔“的飞跃。
【二】海尔---中国企业多元化战略 成功典型
海尔的多元化战略阶段大致分为5个： 1 单一产品------电冰箱 2 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 3 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 4 全部家电------白色家电、黑色家电 5 进军知识产业 众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自 己在冰箱产业的地位后，海尔集团根据自身优势，将自己的产品范围 延伸到了指控冷家电，这样一个阶段我们可是视为横向的扩张。在将 自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔极端并没用止步不前，而 是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际 上是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示(pdf 16)
量标准：这个企业能否 于技术资源、财 业。
·美国经济显得越来越不景 （ Number ·核心企业 跻 身 于 同 行 业 的 前 两 力资源，应将这 ·到 1984 年末，通用各企业在
气，通货膨胀日趋严重，生 One, Number ·高科技企业 名）。
些 资 源 投 入 具 市场上频频占领统治地位。
（一）精简机构，消除官僚主义
1981 年，当杰克·韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟 钝，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误 会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和 冗员，将原来 8 个层次减到 4 个层次甚至 3 个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后 的几年间，砍掉了 25%的企业，削减了 10 多万份工作，将 350 个经营单位裁减合并成 13 个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提 高了竞争能力和反应速度。
相较之下，一些竞争对手的 西格玛（注 2） 产 制 造 过 程 文化促使目标实现。 有 更 多 的 人 力 户，净收益增加 （1996 年公司
质量技高一筹。
质 量 等 级 的 的质量管理， ·唤起员工的热情，敦 和物力资源。 从与质量相关的节约中得到 2 亿
公司。
还 应 用 于 商 促他们参加质量行动，
通用的成功经验告诉我们：只有彻底消除企业内的官僚主义，去掉企业过多的脂肪， 改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。
（二）倡导“速度、精简与自信”
“成功属于精简敏捷的组织。”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与 自信”。因为缺乏速度，在未来必定会走上死亡的道路，只有速度够快的公司才能够生 存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而 清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。迅捷源 于精简，精简的基础则是自信。不论在美国还是中国，速度、简洁和自信都将为企业带 来蓬勃的生机和活力。
企业变革管理的成功案例分析
企业变革管理的成功案例分析近年来，随着全球市场竞争日趋激烈，企业变革成为了无法回避的话题。
在不断变化的商业环境中，那些能够成功引领变革的企业将脱颖而出，取得长期竞争优势。
本文将通过分析一家成功的企业变革案例，来探讨企业变革管理的关键要素和策略。
案例分析的对象是一家国际制造业公司，该公司在面对市场需求快速变化的挑战时，决定进行全面的业务转型。
企业的高层团队鉴于市场趋势和竞争环境的变化，认识到传统的制造业模式已经无法满足消费者的需求，因此决定寻求更多元化和高附加值的发展机会。
在变革的初期，企业领导层首先进行了全面的内外部环境分析，以了解市场趋势和竞争对手的动态。
通过这一步骤，他们发现了向智能制造和科技创新转型的机会，并意识到需要进行组织结构和文化的调整以适应新的战略目标。
其次，该公司在变革过程中注重人才培养和引进。
他们了解到人才是推动变革的关键因素，因此积极寻求有创新思维和领导能力的人才并进行培训。
同时，他们还与高校合作，通过共建实验室和研发中心，吸引了一批优秀的科研人员加入团队，提升了公司的研发实力和创新能力。
第三，这家公司注重了沟通和合作的重要性。
他们建立了多个部门之间的协作机制，形成了一个跨部门的团队，确保各个职能部门之间的协调与合作。
此外，他们还推行了开放的沟通文化，鼓励员工提出建议和意见，以推动创新和改进。
在变革过程中，该公司还高度重视技术创新。
他们投入大量资源用于研发新的技术和产品，并积极寻求与其他企业进行合作，以争取市场份额。
通过不断改进产品和服务，他们成功地在市场中占据了一席之地，并逐渐取代了传统制造业模式。
最后，该公司在变革管理方面过程中，注重了评估和反馈的重要性。
他们设立了一套完善的绩效评估体系，定期对变革过程进行评估和反馈，以及时发现问题并采取相应措施。
通过这种机制，他们不断优化变革策略并迅速适应市场的变化。
总之，这家制造业公司成功的变革案例展示了企业变革管理的关键要素和策略。
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各部门按“责、权、利”三要素进行管理
部门经理调换频繁，任期为两年半 在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时， 临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题 用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与 短期利益的平衡
……
6
GE分权管理的特点
分权管理存在的主要问题
20
韦尔奇的战略实施思路
战略远景
第1 或 第2 价值观
执行过程
自 信 S1
简 化 S2 速 度 S3
群策群力
（内部和外部）
“无界限公司”
事业部制 （SBU）
1970—1981年 总裁：博希
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
3
1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构
4
GE分权经营的特点
斯密迪观点：
要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。 一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
14
改善外部经营环境
“我们经理人员今天面临的一些主要问题，
是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”
—— 雷格·钟尼斯
GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共 视听的工作，并提出一些具体的立法建议。
15
70年代后期的GE
机构臃肿
部门林立
等级森严
层次繁多
程序复杂 官僚主义严重 反应迟钝 在德、日竞争者面前节节败退！
16
1981年经营业绩
销售总额 利 润 总资产 固定资产 R+D费用 270亿（美元） 16亿（美元） 210亿（美元） 20亿（美元） 16亿（美元）
雇员 40.4万人
17
选择韦尔奇
杰克· 韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通 用塑料公司 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑 料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总 经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）
GE: 战略实施
1
分析框架
1971`1981 1981`1994
战 略 与 绩 效
变 革 思 路
期 望 成 果
实 施 与 执 行
组织 HR 领导
反馈
2
执 行 结 果
GE的三次重大组织变革
第 一 次 变 革 第 二 次 变 革 第 三 次 变 革
集权经营
1953年以前
总裁：卡迪纳
分权经营
1953—1970年 总裁：卡笛纳 分权方案设计者： 斯密迪
韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统） 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的 主管 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之 一的主管 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个 能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公 司逼疯。” 18
8
战略管理思路
质量
利润
增长
多样化经营
分散性结构
SBU制
战略事业单元（Strategic Business Unit）
9
组织结构的四个层次
公司级——集中解决长期使命与目标 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内 的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免 SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定
部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？
7
战略规划
1970年博希出任总裁 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理
管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既 能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为， 训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练 他做市场、工程、制造......等等。
5
GE分权管理的特点
斯密迪的措施
将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理 经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争
投 资 类 型 投资/成长 选投/盈利 收利/弃卖 经理的关键能力 创业精神与领导能力 精明的、严格的 强硬的、有经验的
激励第二条：按经营业绩进行奖惩
投资类型 业绩指标
当前的财务业绩
为将来获利的业绩
其他 因素
投资/成长 选投/盈利
40% 60% 72%
48%
12% 16% 12%
13
28% 12%
收利
高级行政人员直接介入制定战略规划
总经理雷格· 钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之 一，他解释道： “领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对
许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情 况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引 起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是， 要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和 经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划 小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”
韦尔奇的使命： 用10—15年时间将GE带上一个新的台阶
19
思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举 公司战略——事业领域核心化（三环战略） 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略， 其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变
自己的经营战略和有关策略
功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划
10
对外部环境变化作出战略反应
事业领域重组 强化激励政策 高级行政人员直接介入制定战略规划 改善外部（经营）环境
11
事业领域重组
行业吸引力
高 强 中 低
投资/成长
经 营 实 力
中Hale Waihona Puke 选投/赢利 收利/弃卖弱
12
激励政策
激励的第一条：好的岗位选择好的经理