TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析
TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析文档资料
2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL 国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼 并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。
21
重生之路
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务， 主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和 营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集 团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原 欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
22
TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目
06年
07年
营业收入
468.55
390.67
净利润
30
TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势
项目
14年
营业收入
18.40%
净利润
50.92%
数据来源:TCL集团年度报告 25
（一）整合需要给公司带来改变
并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而 不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本 的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市 场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改 变。
TCL 集团与阿尔卡特在 2004 年第二季度早期正式签署了有 关“股份认购协议”，协议规定合资企业 T&A 由二者共同组 建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从 事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的 成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败（一）案例背景2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。
双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。
预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。
然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。
随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。
2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。
（二）并购失败的教训及总结TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。
并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。
阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。
TCL 习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。
分析TCL并购阿尔卡特案例
分析TCL并购阿尔卡特案例班级：市场营销1班姓名：周丽媛摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了TCL品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。
本文首先简单介绍了TCL手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了TCL并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。
最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。
关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突一.TCL公司相关介绍（一）TCL背景介绍TCL集团于1999年进入手机市场，2001年TCL手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，TCL实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。
世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。
（二）TCL手机营销策略１．高端产品路线今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。
从而不能在手机行业占有一席之地。
据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。
按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。
然而，TCL集团没有附和这一战略模式。
在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。
在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。
在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。
TCL 以高端产品开拓手机市场。
，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。
２．注重外观，建立品牌特色如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，TCL手机外观成了公司塑造产品差异的重心，TCL将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。
TCL并购失败案例分析报告
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
TCL国际化案例分析
《TCL的国际化之路》一、案例背景（一）通过并购快速实现国际化在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司，2003年初曲线购买美国彩电销售商Go-Video公司。
在2003年11月4日，TCL宣布并购法国汤姆逊公司，重组其彩电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的CRT彩电企业。
2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，汤姆逊出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE在深圳隆重开业。
（二）国际化后面临的难题2005年，TCL的股价巨幅缩水，从最高时9.46元跌至2005年2月的3.23元跌幅达60多。
为此，众多证券公司调低TCL的信用等级。
公司业绩不佳。
2004年度净利润同比下降56.9%，同时，公司利润总额、股收益、净资产收益率同比下降78.63%，73.47%，20.71%。
手机业务方面，TCL通讯在2005年净亏损达16.08亿港元。
2006年9月，TCL多媒体在欧洲业务已经累计亏损达1.59亿欧元。
(三）重组渡过危机1.“瘦身行动”TCL组织结构趋于扁平化。
总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。
原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。
之后通过股权置换，将TCT和TTE做实。
从而更好、更快的做出市场抉择。
至2006年第三季度，TCL通讯在国内市场上开始扭亏为盈。
2.业务重组对TTE业务重组的核心为除OEM（贴牌生产）业务额外的所有电视机销售和营销活动终止；对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；TCL 多媒体将以新的业务模式，即扩张其在欧洲现有的OME业务为主要目的。
3.扭亏为盈2009年TCL实现了自2004年国际化并购以来首次收入正增长。
2009年实现营业收入442.95亿元。
TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七。
TCL通信在全球手机市场排名第七。
文化差异下的跨国企业并购难题——以阿尔卡特与TCL的文化整合为例
Ｔ Ｌ收 购 ， 志 着 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃｔ 文 化 整 合 的失 败 。 Ｃ 标 Ｃ ｌａ ｌ ｅ
一
且 中 国人 有 “ ” 化 ， 们 很 难 理 解 法 国如 此 多 的罢 工 和 革 命 ， 忍 文 他
也 没 法 理解 法 国员 工 的 高薪 要 求 。
（ ） 营 方 式 上 的整 合 问题 二 经
个 典 型 的 高 权 利 距 离 的 国 家 ， 度 不 健 全 、 完 善 ， 们 宁 愿 制 不 人
自己谋 利 益 的工 具 ，这 也 可 以 解 释 Ｔ Ｌ是 个 目标 导 向型 企 业 的 Ｃ
根 源 ， 重绩 效 目标 的 Ｔ Ｌ很 难 让 阿 尔 卡 特员 工获 得 的归 属 感 。 注 Ｃ
一
核心层 ： 西方商业文 化 中，重商 ”“ 商” 在 “ 、崇 的思 想 十 分 突
出 ， 期 和 晚 期 重 商 主 义 都 非 常 重视 一 国 的 对 外 贸 易 ， 把 商 业 早 并 看 成 创 造 财 富 的重 要 手 段 。 中 国 自古 以来 ， 为 商业 仅 仅 是 给 而 认
本 来 是 一 个 特 殊 主 义 的 国家 ， 不 完 全 依 赖 于 合 同 ， 事 更 加 灵 并 办 活 。Ａ ｃ ｔ 的下 游 合 作 商 逐 渐 丧 失 了 与合 并公 司 合 作 的 信 心 和 ｌａ ｌ ｅ 动 力 ， 必 然 最 终 会 影 响 到 合 资 公 司 的业 绩 。 这
［ 高冬成．Ｃ ２ ］ Ｔ Ｌ阿尔卡特遭遇融合难题Ｕ． １Ｔ时代周刊， ０． Ｉ ２ ５蓍 ０
后 ， 图 以 Ｔ Ｌ的 文 化 去 掩 盖 Ａ ｃ ｔ 原 有 的法 国 文 化 。 按 照 学 妄 Ｃ ｌａ ｌ ｅ 者 们 对 于文 化 的解 读 ， 化 具 有 三 个 层 次 —— 洋 葱 的 表 层 、 葱 文 洋 的 中 间层 、 葱 的最 里 层 。 们 分 别 代 表 文 化 所 能 被 人 们 观 察 到 洋 它 的一 面 、 化 中人 们 约 定 形 成 的规 范 和 价 值 观 方 面 、 文 人们 看 不 见 的历 史 根 源 。现 就分 以上 三个 层 次 对 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃ ｔｌ 文 化 差 异 Ｃ ｌ ｅ的 ａ 及其失败原因进行分析。
TCL跨国并购失败案例分析
TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。
该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。
可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。
”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。
”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。
TCL与阿尔卡特并购案之研析
!&+
特区经济 !"#$%&’ ()*# +$)*),- +))1 年 1 月
实现 ! " ! # $ 的企业经营效应。 量， 提升企业竞 争力的目的， 通过上述分析， 我们可以发现： %&’ 全资收购 %()* 完全是一笔 不合算的生意。 三、 %&’ 与阿尔卡特并购中的文化冲突 %()* 公司 $++, 年 - 月份正式投入运营之后，内部就持续 出现了一些不和谐因素。到 $++, 年底，高层经理中的原阿尔卡 一线经理 （ 主要是 特员工基本都离职了， 到 $++. 年 / 月份前后， 市场、 销售部门 ） 也相继离职。出现这种问题主要是因为 %&’ 和 阿尔卡特的融合过程比较艰难。就手机行业来说， 国产品牌和国 外品牌的操作方法是完全不一样的， 公司的管理、 文化也完全不 一样。具体来说， 员工薪酬支付办 %&’ 和阿尔卡特在销售模式、 法等方面截然不同。而在实际运作中，%&’ 的方式占据了主导， 原阿尔卡特的员工不适应就只好离开。彼此不适应是肯定的， 最 明显的差别是， 国际品牌强调对员工的人性化管理， 而国产品牌 更像军事化管理， 有时候一个老板说了算， 比较生硬。所以国内 品牌和国际品牌结合到一起， 就容易发生冲突和问题。 在整合的组织环境里能否迅速解决 %()* 公司的经验说明， 管理与文化层面可能发生的冲突，是并购企业经营成功的关 键。事实证明， 购并企业一旦不能迅速适应新的政治、 经济、 法律 和文化环境的特性，无法迅速调整目标战略、领导风格、管理文 化， 势必出现水土不服现象， 最终摆脱不了失败的命运。这里强 调的是一个 “ 匹配 ”的原则，企业并购后的文化整合战略应该结 合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素，从如何更有利新 组织实现远景和创造价值的角度去做选择，通过整合提高企业 的综合价值。 四、 %&’ 与阿尔卡特并购中人力整合不利 跨国并购中， 人力整合通常是关系并购成败的关键因素。因 为它直接涉及到被并购企业员工的切身利益，如果人事整合不 利， 不能妥善处理好双方管理高层和员工的问题， 人力资源就会 趋向于离开企业，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争 中消失殆尽， 这对并购双方都是不利的。因此， 并购者首先要解 除被并购企业内部人员的后顾之忧， 制定稳定人才的政策， 以激 励员工在并购后的企业里勤奋工作。这种稳定人才的政策需要 有实质性的激励措施相匹配。例如， 企业应该给优秀人才较优厚 的任用条件， 委以重任并取得他们的信任和忠诚， 以充分发挥他 们的才智。而对那些没有能力和特长的人员则应根据情况予以 裁减。 %&’ 与阿尔卡特并购中人事整合不力主要表现在人力成 本、 管理风格、 薪酬分配制度， 以及用人制度等方面。 一是人力成本高。 实际上， 在 %()*， 最大的人力成本中心是 其全资子公司—— — 0(0 公司 1 %()* 的全资子公司，是 %()* 手 “ 按 %&’ 集团内部的算法， 这个公司虽 机研发和欧洲销售中心 2 。 但在人力成本方面却相当于 !++++ 多人 ” 。 然只有 /3+ 人， %&’ 通 讯控股的业绩公告很能说明问题， 在 $++, 年前 - 个月， %&’ 通讯 共有员工 45$. 人，薪酬成本为 !6 4. 亿港元，而到 $++, 年底， 薪酬成本达到 /6 3$ 亿港元， 如果大 %&’ 通讯共有员工 5+4$ 人， 致计算一下， 在这 / 个月的时间里， %&’ 通讯每增加 ! 名员工就
失败例子--TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析
四、公司并购后整合出现的问题
当合资公司T＆A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕,导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：
1、并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势,而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％,毛利润同比下降了58．6%。
2、并购后的人才大量流失。
由于合资企业T&A的巨额亏损,导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产,研发和销售的部门经理或部长.除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T＆A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了,合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体.由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告,正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份.至此,阿尔卡特正式退出T＆A的经营与管理。
这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%；而对于TCL来说,阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析
导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的,既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因：
●.企业经营决策上、管理制度上整合难
TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神,敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
阿尔卡特的员工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎军事化,决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班,等等，这让彼此都很难适应。
●。
企业文化整合上的失败
1、极力推行以ＴＣＬ主导的文化，让员工深感失落它进行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想强势地把阿尔卡特的文化挤出去
2、被并购企业普通员工担心自己的就业;。
管理人员担心自己的职位；投资者担心自己的回报，大家都人心惶惶。
●。
业务整合上的失败
1、市场调查不充分，合资公司生产手机定位模糊，市场不清晰；
2、整合核心技术不当，没有掌控核心技术；
3、阿尔卡特的销售模式属于经销模式，企业销售人员不直接做终端销售，TCL在国内的销售模式属于直销为主的模式，厂商雇用了许多销售人员仅直接销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
●。
人力资源整合失败
1、阿尔卡特并入ＴＣＬ之后,原先的很多职位被调整一些主要职位也多由ＴＣＬ派人担任，原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调。
2、薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。
TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制。
TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后,被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满,导致员工的忠诚度下
降和离职率上升.
●洋品牌冲击下，国产品牌国内市场占有率下滑
2004年以来,跨国公司依靠强大的技术优势，不断提升产品的技术含量和档次，高技术、高品质的新品如潮水般涌入中国市场,随着中国手机市场竞争状况的加剧，国内手机厂商的比较优势不断减弱,市场份额持续下滑，TCL收购阿尔卡特或许并不合时宜，因其不仅要致力于阿尔卡特手机业务的重新调整又要面对国内残酷的优胜劣汰原则。
六、失败的教训与启示
TCL公司作为中国企业走向世界的先驱，由于缺乏相应的经验，它的很多收购行为最终以失败告终，但不妨碍它给后继者提供了宝贵的经验教训，从中我们应该获得一些启示：
◎充分的准备是前提
任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析,特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。
像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备,所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”,缺的耐心,所以周密的事先准备应对一切情况是重要的前提.
◎企业文化整合是关键
物质文化的整合,改善消除员工的不安全感，产生认同感;企业制度文化的整合：改善企业的管理制度、组织结构和领导机制，增强对员工的约束;加强沟通，培养他们的整体意识；最后是企业精神文化的整合，建立起企业与员工的共同目标.
◎有效人力整合是核心：
一是通过整个双方的企业组织，留住关键人才,尤其是管理人员、技术人员和熟练技工;
二是加强与并购企业员工的沟通交流，让大家有家的感觉；
三是公司正步要充分授权，将权力下放给被并购企业。