霍桑实验内容
霍桑实验的结论冲击了“经济人”的假设，引发出“社会人” 的假设。
“社会人”假设：认为人们在工作中得到的物质利益，对于 调动人的生产积极性只有次要意义。人们更重视在工作中与周 围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性和 工作积极性是决定性的因素，只有社会的需要和自我尊重的需 要才是激发工作积极性的动力。
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是 要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等 问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大 出意料之外，得到意想不到的效果。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要 的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者 了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次 访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说， 详细记录工人的不满和意见。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到 更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日 产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个 班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不 能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三 章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打 脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提 高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会 使干得慢的伙伴受到惩罚。
什么是霍桑实验？
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霍桑实验简介
1、什么是霍桑实验 1924～1932年，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学 者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列 实验的总称。 2、霍桑实验是行为心理学的重大突破 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美 国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是 由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 3、实验背景 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱 乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生 产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研 究小组开展实验研究。
从“经济人”的假设到“社会人”的假设，从以工作为中心 的管理到以职工为中心的管理，这是管理思想上的很大进步。
2 霍桑实验的4个阶段（2、福利试验）
二、福利试验。时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的 关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包 括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减 等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率 提高的原因也说不清楚。
具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都 增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验 组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照 明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年 起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工 作接管下来，继续进行。
2 霍桑实验的4个阶段（1、照明试验）
一、照明试验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点， 认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实 验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提 高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率 并无影响。
也就是说改善员工的士气以及人与人的关系、人与企业 的关系，使人们心情愉快地工作，并对自己的工作感到满 意，这才是增加产量、提高生产率的决定因素。
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霍桑实验的震撼力（2）
“经济人”假设：认为工作只是为了金钱，与此相适应的管 理方法，是用金钱收买工人的劳动，用权力和制度去控制职工。 这样不能激发职工的献身精神和主人翁的责任感，而只能产生 “给多少钱干多少活”的雇佣观点。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因 如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女 工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这 说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、 成员间良好的相互关系。(继电器试验)
2 霍桑实验的4个阶段（3、访谈试验）
三、访谈试验。
访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们 长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处 发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过 后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
2 霍桑实验的4个阶段（4、群体试验）
四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊 接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。 由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非 正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制 作用。同时，加强了内部的协作关系。（绕线试验）
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霍桑试验的震撼力（1）
霍桑实验可不是一次平常的实验，它一下子就进行了8 年。实验的结果表明，原来假定的对工厂生产效率起影响 作用的照明条件、休息时间、福利以及薪水的高低与工作 效率相关很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工 作情绪、责任感与工作效率的相关程度较大。
简述霍桑试验得出的结论。
简述霍桑试验得出的结论。
一、霍桑实验基本过程1924—1932年，梅奥领导了在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验（即霍桑实验）。
该实验分为四个阶段：①第一阶段，工作场所照明实验。
研究人员希望通过实验得出照明强度对生产率的影响，但实验结果发现，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。
②第二阶段，继电器装配室实验。
研究发现，监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量。
③第三阶段，大规模访谈。
结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。
每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。
任何一个人的工作效率都受同事们的影响。
④第四阶段，接线板接线工作室实验。
这一阶段有许多重要发现：a．大部分成员都会自行限制产量；b．工人对不同级别的上级持有不同态度；c．成员中存在小派系。
二、霍桑实验主要结论梅奥等人对霍桑实验进行了总结，得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
这一点与科学管理的观点截然不同，具体来说，霍桑实验的结论主要表现在以下几方面：①企业的职工是“社会人”。
霍桑实验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件工资制的刺激对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。
因此，梅奥等人创立了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。
他们不仅追求金钱收入，而且还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足。
②满足工人的社会欲望、提高工人的士气（士气是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键。
霍桑实验表明，生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。
梅奥等从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低取决于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。
满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。
请概况霍桑实验的主要结论
请概况霍桑实验的主要结论
霍桑试验的结论主要有:
（1）工人是“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”; （2）生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓的“士气”; （3）企业中存在着“非正式组织”;
（4）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。
霍桑实验的主要内容：
1：照明实验：研究光照的改变与工人生产效率的关系。
2：福利实验：变换工人的福利待遇，研究其与生产效率的关系。
3：访谈实验：采访工人对工厂的规划和政策的看法及其对工头的态度。
要求人心净化先要求人生美化是谁的名言？朱光潜，要求人心净化先要求人生美化是朱光潜的名言。
朱光潜坚信情感比理智重要，要洗刷人心，并非几句道德家言所可了事，一定要从“怡情养性”做起，一定要用饱食暖衣、高官厚禄等等之外，别有较高尚、较纯洁的企求。
4：群体实验：对14名男工人实行特殊的工人计件工资制度。
霍桑实验的简介：
霍桑实验是是关于人群关系运动的实验研究，也是管理心理学中的著名实验。
霍桑实验的四个结论分别是：
1、职工是“社会人”;
2、企业中存在着“非正式组织”;
3、新型的领导能力在于提高职工的满足度;
4、存在着霍桑效应。
1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。
它发现工人不是只受金钱刺激的“经济人”，而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。
霍桑实验四个阶段的内容和结论
霍桑实验四个阶段的内容和结论霍桑实验，这个名字听起来就有点神秘，但其实它跟我们生活中很多事情都息息相关。
说到霍桑实验，咱们得从四个阶段聊起，顺便带大家逛逛这其中的趣事和深意。
1. 实验的背景1.1 霍桑工厂的故事好，首先我们得知道霍桑实验发生在哪儿。
事情发生在20世纪20年代的美国，那时候的工业革命正如火如荼，工厂里人潮涌动，机器轰鸣。
霍桑工厂就是其中一家，专门生产电器配件。
这儿的工人们工作得可辛苦了，整天忙得不可开交，谁都想知道，怎样才能让工人们更开心、更高效呢？1.2 研究的目的于是，几位心理学家和社会学家们决定进行一系列实验，想探究工作环境、照明、工作时间等因素对工人们表现的影响。
简直是大开脑洞啊，大家都在猜，光线亮一点儿是不是能让工人们干得更带劲？不过，事情的发展却超出了他们的预期。
2. 实验的阶段2.1 第一个阶段：照明实验第一个阶段的实验是关于照明的。
研究团队调高了工厂的照明亮度，结果工人的生产效率果然提高了！大家心里乐开了花，觉得“太好了，这下我们有了个有效的法宝！”可是，接下来他们把亮度调低，没想到，效率居然又提高了！这是什么情况？难道是工人们对“黑暗”有了新的理解？研究人员一脸懵逼，开始怀疑自己是不是选错了职业。
2.2 第二个阶段：工作时间接着，他们决定试试工作时间的安排。
于是，实验团队把工作时间缩短，结果工人们反而更努力了！大家可能会想，“这不是省心吗？”其实，工人们可能觉得，时间少了，干活的压力减轻了，自然就能放开手脚，干得更痛快。
真是让人感慨，原来轻松点儿也能让人干得飞起。
2.3 第三个阶段：小组讨论然后，实验的第三阶段来了，研究人员让工人们进行小组讨论，分享自己的想法和感受。
结果，大家的参与感和归属感明显提升，效率跟着水涨船高。
这就像是一个大集体，大家在一起取长补短，谁不想在这样的氛围中工作呢？这时候，研究者们突然意识到，光靠环境和时间的改变是不够的，情感和人际关系也很关键。
霍桑实验主要内容
霍桑实验主要内容
以下是 6 条关于霍桑实验主要内容的表述：
1. 霍桑实验里有个照明实验呢，咱就说这照明和生产效率有啥关系呀？就好比你学习的时候灯光亮一点和暗一点会对你的学习效果有巨大影响吗？结果发现照明的变化对生产效率没啥大影响，反而是工人们知道有人在关注他们，效率就提高了。
哇塞，这多有意思呀，人不就是这样，被重视就来劲！
2. 还有那个福利实验，给工人增加福利会不会让生产效率蹭蹭涨呢？这就像你工作的时候突然多发了奖金，你会不会更努力干活呀？结果呢，效率确实有提高，但也不是特别明显，真正起作用的还是心理上的感觉呀！哎呀，没想到吧！
3. 霍桑实验里的群体实验，你想想啊，一群人在一起工作和自己单打独斗能一样吗？就好比打篮球，团队配合好了那威力可大多了。
结果真的发现群体对个人的影响很大呢，大家会互相影响工作态度和绩效。
这可真是让人惊讶呀！
4. 访谈实验也很特别呀！就像你和朋友聊天，把心里的话都倒出来是不是会舒服很多？对工人们进行访谈，让他们尽情倾诉，结果生产效率又提高了。
哇哦，人的情绪原来这么重要！
5. 咱再看看那个绕线实验，这不就是考验人耐力和专注度的嘛。
就跟你跑长跑一样，坚持到最后的才是赢家。
结果发现各种因素都会影响工人的表现，真是小看不得呀！
6. 霍桑实验的这些内容，不就像是给我们打开了一扇了解人性的大门嘛！让我们知道人的行为和心理真的很复杂，我们得重视起来，不能光看表面现象呀！。
霍桑实验的内容
霍桑实验的内容
1. 你知道吗，霍桑实验里有个照明实验呢！就好比在黑暗中找路，他们不断调整光照，想看看工人的效率会不会变。
结果发现，光照变化对产量影响不大呀。
2. 还有那个继电器装配室实验，简直神奇啊！这不就像一场游戏比赛嘛，不同的小组有不同的规则，看哪个小组干得更好。
最后发现人际关系对效率影响超级大！
3. 访谈实验也很有意思呀！这就像是和朋友聊天，了解他们心里的想法和感受。
通过和工人谈话，发现他们有好多不满和需求呢。
4. 群体实验可了不得！就好像在一个团队里，如果有人不努力，其他人也会受影响。
这不，实验中就看出了群体对个人的作用力。
5. 霍桑实验里的绕线室实验也值得一提啊！好比看着一群人做手工，观察他们怎么工作的。
结果发现这里面还有非正式组织的存在呢。
6. 哎呀，霍桑实验整体就是对人的大探索呀！就如同在探索一个神秘的世界，充满了未知和惊喜，让我们对工作中的人有了更深的了解呀。
结论：霍桑实验真的太有价值了，让我们明白了人的因素在工作中有多重要。
霍桑实验(ppt版本)
推动企业建立良好的沟通机制
实验强调了沟通在管理中的重要性，促使企业建立良好的沟通机制，加强内部沟通与协 作，提高工作效率。
促进企业关注员工心理健康
实验发现员工心理状态对生产效率有重要影响，这促使企业开始关注员工心理健康，采 取措施减轻员工心理压力，提高员工满意度和归属感。
阶段一：照明实验
总结词
照明对生产效率的影响
详细描述
实验通过改变照明亮度，观察工人在不同光照条件下的生产效率变化，以探索 照明与生产效率之间的关系。实验结果表明，适当提高照明亮度可以显著提高 生产效率。
阶段二：福利实验
总结词
福利条件对生产效率的影响
详细描述
实验通过改善工人的福利条件，如提供更舒适的工作环境、增加休息时间等，观 察福利条件对生产效率的影响。实验结果表明，改善福利条件可以提高生产效率 。
和工作质量。
对现代管理的意义
强调以人为本的管理理念
霍桑实验所揭示的员工需求和行为规律，对现代管理提出了以人为本的管理理念。现代管 理应注重员工的成长和发展，发挥员工的创造力和潜力，实现企业和员工的共同发展。
重视组织文化的建设
霍桑实验表明，组织文化对员工的行为和态度有重要影响。现代管理应注重组织文化的建 设，培养员工的价值观和归属感，提高组织的凝聚力和竞争力。
阶段三：访谈实验
总结词
访谈对生产效率的影响
详细描述
实验通过与工人进行访谈，了解他们的意见和感受，并尝试解决他们的问题和不满，以探索访谈对生产效率的影 响。实验结果表明，关注和解决员工的问题可以提高生产效率。
阶段四：群体实验
霍桑实验和案例
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑实验共分四阶段：一、照明实验时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。
具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。
实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。
这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验研究者在工厂中开始了访谈计划。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。
霍桑试验的主要内容及其结论
霍桑试验的主要内容及其结论霍桑试验的主要内容及其结论 (1) 车间照明试验。
试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。
试验把 12 名女工分成试验组和控制组，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。
开始时，两个组的照明度一样。
以后逐步把试验组的照明度降低。
但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。
由此得出结论: 车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是补台重要的因素; 由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。
(2) 电话继电器装配试验。
试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。
他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。
发现无论每个因素变化，产量都是增加的。
认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。
试验的结论: 工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改1/ 13变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。
最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。
(3) 访谈计划试验。
试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。
试验人员对 2 万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。
开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。
但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。
谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。
访谈计划试验的结果。
企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。
访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。
这就是难以反映企业中非正式组织的情况。
试验的结论: 任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。
霍桑实验内容
霍桑实验内容霍桑实验是一种经典的心理学实验，旨在探究人们在不知情的情况下，当有人对自己的表现持有期望时，是否会对自己的表现有所改变。
这个实验是由美国心理学家霍桑于1924年进行的。
实验的参与者是一家工厂的工人，霍桑实验室的研究人员对他们进行了一系列的实验。
实验的目的是观察工人在不同条件下的工作表现。
首先，研究人员告诉工人他们正在进行一项研究，目的是为了提高工作效率。
然后，研究人员对一组工人持有积极的期望，告诉他们他们被选中参与实验的原因是因为他们是工厂中最出色的工人，他们有能力提高工作效率。
而对另一组工人，研究人员则没有给予任何积极期望。
在实验进行期间，研究人员对工人的工作环境进行了一些调整。
他们改变了工人的工作时间、工作条件以及工作组织等因素。
然后，研究人员对两组工人的工作表现进行了比较。
实验结果显示，受到积极期望的工人在实验期间表现出更高的工作效率。
他们的工作速度更快，错误率更低。
而另一组工人，尽管工作环境发生了变化，但他们的工作效果并没有显著改变。
这个实验结果引起了广泛的关注和研究。
人们开始思考，为什么受到期望的影响，工人的工作表现会有所改变呢？一种解释是，当工人知道自己被认为是出色的工人时，他们会感到受到了重视和赞赏，从而激发了他们的工作动力。
另外，一些研究者认为，这种改变可能与工人对自己能力的期望有关。
当他们被告知他们是出色的工人时，他们会对自己的能力产生更高的期望，进而努力提高自己的工作表现。
霍桑实验的结果对组织管理和人力资源管理产生了深远的影响。
许多企业开始意识到，期望对员工的工作表现有着重要的影响。
因此，他们通过设定目标、提供反馈和奖励等方式，激励员工努力工作，提高工作效率。
然而，霍桑实验也引起了一些争议。
一些学者认为，实验结果可能受到实验者对工人的态度和期望的影响。
他们认为，实验者的行为和态度可能会影响工人的行为，从而导致实验结果的偏差。
此外，一些研究者也指出，霍桑实验的结果可能只适用于特定情境下的工作，对其他领域的适用性有限。
霍桑实验
霍桑实验霍桑实验(Hawthorne Studies)霍桑实验简介霍桑实验(Hawthorne Studies)是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电气公司(Western Electric Company 设在伊利诺州西塞罗市的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列实验。
这个实验的目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率的关系。
但实验的结果却出人预料，它促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。
霍桑实验主要有以下内容:一是关于车间照明度的实验。
这个阶段的实验是从1924年11月开始，目的是探讨车间照明度的变化对工人生产率的影响。
他们把12名工人分成两个组:“控制组”和“实验组”。
“控制组”的照明度始终不变，“实验组”的照明度和其他条件可以改变。
研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率(有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率。
随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响。
二是关于工作时间与其他工作条件的实验。
这一实验又称电话继电器装配实验(因为这个实验在电话继电器装配车间进行。
实验从1924年底开始，主要是检测工作时间长度和工问休息茶点供应对生产率的影响。
其结果是，不论是工作条件改变的“实验组”还是工作条件不变的“控制组”，其产量都持续上升。
这一结果又使研究人员感到不解。
后来西方电器公司邀请哈佛大学著名教授埃尔顿梅奥Elton Mayo加入。
梅奥具有丰富的社会学和心理学知识，他对前两个阶段的实验结果很感兴趣，并且敏锐地指出，工人产量的持续上升主要是因为工人的精神状态发生着变化。
由于参加实验的工人成为一个引人注目的团体，因而工人生产积极性很高。
这样，就提出了“社会人”的概念。
三是关于访谈计划的实验。
从此开始，实验由梅奥领导的哈佛小组来主持。
实验从1928年9月开始，到1930年结束，共对2万名左右的职工进行了访问交谈，以便了解职工对领导、保险方案、升级提拔、工资报酬方面的意见。