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EPC工程总承包管理手册

EPC工程总承包管理手册（讨论稿）

一、什么是EPC工程总承包

工程总承包是国际通行做法，英文缩写EPC(EngineeringProcurement Construction),即设计、采购、施工一体化。是一种把设计、采购、施工等任务进行综合，发包给一家工程总承包企业的模式。传统的发承包模式是分别把设计、施工任务发包给不同的企业，形成设计承包、施工总承包及专业承包的合同结构，设计、施工单位之间是一种平行的，彼此分离的关系，他们各自与业主形成发承包的关系，是一个业主下的多个承包单位，这种模式的主要缺点是设计与施工分离，致使投资增加以及设计和施工不协调而影响建设质量及进度。

1 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。

2总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

3分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。

4 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。

5业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。

EPC优势

1、合同关系简单，组织协调工作量小，有利于优化资源配置，减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪

费。

2、缩短招投标周期和建设周期，提升招标层次，有利于投资控制，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。

3、有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期，业主和承包商的责任划分明确。EPC将大部分项目风险转嫁给承包商。承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。传统模式下业主要承担政治风险、社会风险、经济风险、法律风险和外界风险。EPC模式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，各环节的综合协调余地大大增强，确保质量和进度。

EPC工程总承包的主要内容

1、规划设计

规划设计包括方案设计、设备主材的选型、施工图及综合布置详图设计以及施工与采购规划在内的所有与工程的设计、计划相关的工作。

(1)方案设计主要研究工程方案，确定技术原则。包括编制工艺流程图、总布置图、工艺设计以及系统技术规定等。

(2)详细设计主要是施工图及综合布置详图的设计、设备技术规定和施工技术规定。在设备订货、工程分包和施工验收工作中涉及的工程设计方面的问题以及施工过程中的设计修改也属于详细设计的范畴。

(3)施工与采购规划主要包括确定施工方案、进行工程费用估算、编制进度计划和采购计划，建立施工管理组织系统以及取得建设许可证等工作。

2、采购

采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。其中有大量的对分包合同的评标、签订合同以及执行合同的工作。与我国建筑企业的采购部门相比，工作内容广泛，工作步骤也较复杂。

3、施工管理

除了工程总承包商必须负责的工程总体进度控制、品质保证、安全控制外，还要负责组织整个工程的服务体系（如现场的水平、垂直运输、临时电、水、场地管理、环保措施、保安等）建立和维护。按照中国现行规范，总包还要用自己直属的施工队伍完成主体结构的施工。

二、什么是Turnkey交钥匙工程

1是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。

2承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。

3适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。

4 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。

5业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同。

三、EPC项目组织机构

根据各部室参与本项目的具体状况，该项目组织机构拟采用矩阵型职能式：

职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。

1、有利于有效利用人力资源。

2、有利于提高公司和项目的技术水平。

3、有利于保证设计质量。

4、有利于基础工作和经验的积累。

5、有利于合同管理。

6、有利于项目管理和控制。

7、有利于从专业部室和项目双向保证项目目标的实现。

鉴于本项目为我集团第一个试点项目和时间要求，设计需要派各专业的精干人员至少各一名、其他部门均由各部门派一名本部门业务较熟练人员参与本项目的各项工作，各部门人员为兼职人员，但需以本项目为重点。

四、工程总承包单位职责

1、负责项目的方案扩初设计调整及完善、施工图设计；

2、协助建设单位做好项目的前期（如消防、防雷、规划、环保、墙改等）报建工作；

3、协助建设单位做好施工图审查工作；

4、协助建设单位做好建筑节能专项审查工作；

5、负责项目设备的采购工作；

6、负责项目分包商的选定工作；

7、负责与项目相关方的协调；

8、负责工程建设的项目管理、监督和协调工作；负责工程变更控制管理；

9、负责工程的竣工验收工作；结算办理；工程保修工作；

10、负责建成项目后向建设单位的移交工作；

11、负责项目尾款的收取；

12、合同约定的其他工作。

五、各职能部门职责：

1、设计部职责

(1)负责组织工程设计工作实施，对工程的设计进度、质量等工作负责，确保设计产品质量优良、建设单位满意；

(2)负责专业设计人员之间的协调工作；

(3)负责设计进度的监督、检查、实施，与项目部随时保持联系，发现问题，及时采取措施处理；

(4)参加主要专业设备招标文件的技术部分编制、评标、采购合同拟定及货到验收工作；

(5)负责施工图纸及有关资料的提交，协助完成施工图审查，组织设计人员参与施工图图纸会审；

(6)负责限额设计、优化设计，确保设计质量优良、降低工程造价；

(7)负责协调施工中发现的与设计有关的技术、质量问题，及时出具设计变更或处

理措施，保证工程按计划开展。必要时组织召开由设计人员或相关专家参加的专题会；

(8)工程施工结束后，收集、整理施工过程签发的设计变更、处理意见，配合工程

部做好移交工作；

(9)配合项目部做好设计回访工作，收集、整理相关资料，为后续工程提高设计质

量做好完善总结工作。

2、物资部职责

(1)掌握工程项目的工程量、投资额及设备材料的需求量及使用时间,编制项

目采购计划；

(2)负责组织物资计划、物资招标采购、选择合格的供货厂商、合同洽谈、

合同审核、付款申请等各类相关文件的审核、审价工作。监督检查合同的执行情况，组织做好设备、材料的催交、设备检验、监制、运输及交接工作；

(3)多渠道了解市场信息，降低物资采购成本，掌握和分析资金占用情况，

合理控制流动资金使用，确保物资供应，加速资金的周转；

(4)负责项目部固定资产、生活物资、劳动保护用品、低值易耗品和办公用品的购

买、领用、回收、建立台账、登记记录；

(5)负责各单位之间及员工之间固定资产的相互共享和调配使用，做到账账相符、

账物相符。

3、造价部职责

(1)参与项目的决策阶段，包括项目计划阶段、可行性研究阶段和投资回报估算。

配合相关部门对项目建设做出科学的论断，选择最佳投资方案；

(2)负责项目的预算编制和决算编制，项目进行过程中随项目进度完成工程量计取，工程款拨付的审核工作；

(3)对所做出的造价成果负责。

4、工程部职责

(1)负责工程施工组织、质量管理、工程技术档案、项目工程管理等工作，确保工程产品质量优良，争创优质工程；

(2)贯彻执行国家、行业、地方及上级主管部门颁发的工作的方针、政策、法令、法规、规程、规范、标准；

(3)编写施工技术、质量管理、安全管理工作计划，审批后组织落实；

(4)负责做好工程重点部位施工技术措施、方案的编制工作，并按要求进行逐级技术交底，做到技术交底有记录、有保存；

(5)负责项目设计、监理、设备供应商、分包商之间的协调工作；

(6)组织施工现场保卫、消防、安全、环保、防灾、文明施工等工作。

(7)组织核实并接受业主提供的施工条件及资料，掌握施工过程中关键重要控制点和存在的问题，对施工技术、质量、监视、文明施工等管理实施全过程控制，对发现的问题及时采取预防、纠正、整改等措施，确保工程质量合格优质；(8)负责组织编制项目施工组织设计，并报项目经理审批，作为质检部检查的依据；

(9)根据项目进度配合设计部编制施工图设计进度，配合物资部编制设备和原材料交付进度。提前预测与施工、设计、物资有关条件的落实，并及时采取措施；

(10)负责施工现场五通一平规划，安排施工水源，施工电源，施工通信，施工道路，排水防洪等的施工组织。负责施工平面总布置管理，统筹安排施工场地使用；

(11)组织编制开工前施工准备工作计划，在开工前组织对施工准备的全面检查,并确认是否按要求达具备开工条件。组织编制项目开工申请报告，审查施工单位开工报告；

(12)参加施工分包商和主要设备招标的技术评标工作。拟定分包合同与主要设备

采购合同的技术条款；

(13)组织向施工分包商提供施工图纸及有关资料，组织施工图会审，协调各施工分包商之间交叉和接口；

(14)负责派员参加专业设备开箱验收、资料接收工作；

(15)组织办理工程设计变更，处理措施及材料代用等工作；

(16)负责向市场部、财务部、造价部提供有关工程进度资料，作为工程量计取、工程款拨付和催缴的依据；

(17)负责工程停检点组织各方及主管部门综合验收工作，并做好资料制作、分类、整理、保存工作；

(18)负责在上级工程检查过程中，完善工程资料，组织相关人员迎接检查等工作；

(19)工程完成后，组织各方对项目试运行进行综合检查，组织编制竣工资料，做好工程项目竣工后各项固定资产、原材料与物资部交接工作及其他现场撤离工作；

(20)负责按档案管理要求组织档案，图纸，文件，资料的整编，归档，保管等工作，确保归档的项目文件符合规定文本格式。组织工程技术档案管理，竣工图纸，资料的移交工作，参与竣工决算工作；

(21)负责做好工程竣工后保质保修期内工程维修工作，达到客户满意。

(22)监督项目施工过程中的安全管理、文明施工、防火、交通、机械安全以及环境卫生、生活卫生、环境保护等方面存在的问题；

(23)编制项目的质量计划，建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的责任。按相关要求监督检查项目施工质量、安全文明施工及施工进度执行情况，并对施工质量、安全、进度负责，如发现有过程中有问题存在，有权要求施工单位下令整改或停止施工，并报项目经理及时处理；

(24)管理对不合格问题的处理，分析原因、制定纠正措施，以及跟踪检验其有

效性；

(25)参与重大施工方案的安全技术措施审查，并对全过程进行监督检查；

(26)组织协调施工现场防洪、防风暴、防水、防雪、防灾等工作；

(27)负责受理和解释业主及有关方面的质量咨询及质量投诉。

5、财务部职责

(1)负责与项目相关所有合同的审核、备案工作；

(2)负责制定项目的用款、回款计划，经审批后按计划实施；

(3)负责按合同和计划向业主催收各种款项；

(4)负责组织项目现金管理和成本核算；

(5)办理设备材料付款，办理施工工程付款；

(6)处理工程欠款、拒付、索赔等事项；

(7)办理各种保险，缴纳各种税费；

(8)竣工财务结算；

(9)负责项目会计的管理工作，原始凭证的审核，准确完整记账、算账、报账及财务档案整理工作。

6、市场部职责

(1)负责与建设单位沟通，了解建设单位意图，完成前期招投标工作；

(2)负责项目投标文件的商务条款的编制和审核；

(3)负责总承包合同的签订及商务条款的解释和审核；

(4)在项目实施过程中，监测项目收费节点，并定期催缴应收款。

7、综合部职责

(1)负责项目开工前的准备工作，如办公、住宿、后勤保障的建设和固定资产、相关物资、办公设备、办公用品的调配使用、申报购领等准备工作；

(2)负责项目部接待工作、安保工作、后勤管理、食堂管理、宣传报道工作等；

(3)负责项目部人员正式、聘用、临时用工档案的台帐记录；

(4)负责国家有关部门、行业、集团等部门公文的收、发管理工作，建立好登记记

录；

(5)负责优良工程报优评比工作；

(6)负责与项目有关的招待工作及公务用餐的管理；

(7)负责项目部的劳务工资、聘金、节假日加班、通讯交通费等的整理报审、发放

管理工作，并做好原始资料的保管；

(8)负责对项目部的考核考勤记录和整理工作，并作为工资、奖金发放的依据；

(9)负责完成部领导交办的其他各项工作。

六、项目总承包人员任职条件和职责：

1、总承包企业项目经理职责范围

6.1.1工程总承包企业项目经理

(1)总则

1）工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。

2）项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。

3）项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。

4）项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。

(2)项目经理的任命条件

总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件：

1）具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。

2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。

海外工程项目部各岗位职责

海外工程项目部各岗位职责一、项目经理岗位职责 1、参与同业主的合同谈判，并按授权范围代表集团公司执行业主合同，是保证全面履约的第一责任人，是项目安全生产、工程质量的第一责任人，是项目成本管理的第一责任人； 2、组织集团公司参与本工程投标的相关部门和人员对项目班子进行交底； 3、参加集团公司召开的分承包方审定会和分供方审定会，按照授权组织和主参与对分承包方和分供方的选择，并负责在授权范围内与分承包方和分供方签订合同； 4、全面负责项目的各项经营管理工作。对项目总体目标和各阶段目标进行总体策划和落实安排；在授权范围内代表公司与政府部门及社会各方联系； 5、依据《项目管理手册》和本说明书的要求，根据人力资源的实际配置状况，进行项目组织机构设置、部门分工、职责划分、人员聘任以及质量、环境、职业安全与健康体系的职能分配； 6、对各类项目奖励制定分配方案，进行内部再分配； 7、领导项目安全生产、环境保护与质量管理工作。执行集团公司质量、环境、职业安全与健康方针和体系文件，领导组织编制项目《质量、环境、职业安全与健康管理计划》，保证整合体系的顺利运行； 8、领导组织编制项目施工组织设计；

9、指导商务经理作好业主合同与分承包方、分供方合同管理工作； 10、参与集团公司组织召开的预算制造成本会议，并根据公司下达的制造成本，领导编制制造成本实施计划，保证项目收益的实现； 11、负责对项目成本支出及有关经济合同的审核签字； 12、负责与业主、监理及其它相关方的总体协调与沟通； 13、负责项目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控制使用。二、总工程师岗位职责 1、作为施工现场工程技术、质量管理工作的组织和指挥者，；主管项目技术部和质量部门的工作； 2、组织设计协调和工程洽商工作；负责与业主、监理、设计等各方相关人员间的密切联系与沟通； 3、组织编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，领导整合体系的运行管理工作； 4、组织编制项目总进度控制计划、年度和阶段计划；审核月、周计划。 5、组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计，选择或编制工法、工艺标准；负责授权范围内各类施工技术方案的审核与审批； 6、组织作好施工详图设计和机电安装综合布线图设计工作；

科研项目管理制度(汇编)

***企业科研项目管理制度一、总则为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。二、科研项目管理（一）目的：科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。（三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及

相关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。（四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时

第四章__对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合 (1)

一. 总承包管理的依据 (2) 二. 工程总承包的管理原则 (2) 三. 总承包管理主要方式 (3) 四. 总承包项目管理的特点和重点 (3) 五. 施工总承包管理与项目特点难点的应对措施 (4) 六. 总承包管理主要内容 (5) 七. 总承包管理简要施工流程 (5) 八. 对分包工程的配合、协调、管理、服务方案 (6) 九. 对主要专业分包人及相互之间的协调管理 (18) 十. 与业主的配合服务 (19) 十一. 与监理单位的配合措施 (19) 十二. 与设计单位的密切配合 (20) 十三. 与政府管理部门和周边单位的协调管理 (21) 第四节分包项目施工的配合和管理措施 (21) 第五节工程资料收集的总包管理 (22)

第四章对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合根据本工程招标文件的内容和要求，本工程将采用施工总承包形式。施工总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目施工实行全程策划、系统构思、全面组织、统筹安排、综合协调、过程管理、实时监控、高效运行的前后衔接的承包体系。它是施工中各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化、信息化时代大生产的要求。本章重点阐述了对总承包管理的认识与措施。详细说明了如何处理好总承包条件下总包与业主、监理、设计人、分包人和其他承包人的关系。对总包管理中如何做好合同管理、计划管理、资金与成本控制、技术管理、物资管理、分包计划与管理等重点总包管理内容，进行了详细说明。第一节对总承包管理的认识一. 总承包管理的依据本工程的总承包管理要遵循国家、北京市政府及相关行业主管部门的有关法律法规。行业和专业方面的技术规范、规程和标准体系等是实施总承包管理各个单项目标的具体技术依据。与业主签订的项目施工总承包合同是我企业进行施工管理的重要合同依据，包括合同中的商务条款、经济条款条件及技术要求、规定和图纸文件等。与总承包管理制度相关配套的文件将包括：项目管理手册；方针目标管理手册质量保证和程序文件；安全文明施工管理手册 CI手册；技术管理手册；资料管理手册；合约管理手册；用户服务手册环境保护管理手册和程序文件项目成本管理手册及各系统支持性文件等，使其能够全面地涵盖施工总承包管理的各个方面。二. 工程总承包的管理原则工程总承包管理的基本原则可归纳为“公正、统一、控制、协调、服务”，这五个原则，本企业将在本工程施工的全部过程中积极、认真、全面地去体现这五个原则，本投标人将把自己企业一流的管理水平展现在业主和社会面前。 “公正”原则：在总承包管理中，无论在选择材料，选择或管理分包商，还是在施工过程面对的各种问题都应以业主的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现本企业所派驻的管理人员的综合素质，只有一流的企业并配备一流的管理人员，才能形成一流的管理，实现精品工程。

科研项目管理制度-修订初稿-科研管理

科研项目管理制度-修订初稿-科研管理（一）目的：科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国际合作课题； 2、国家、省科技厅立项及中标课题； 3、上级下达的科研项目和研究任务； 4、中心级项目课题：是指根据本学科、专业工作需要自选的课题； 5、合作课题（有经费支持）； 6、其他项目或课题（相关学会、机构等）。（三）立题程序 1、申报者撰写项目申报书并经所在科（所）审核同意； 2、所有待申报项目的开题报告，提交中心业务办公室初审； 3、由业务办组织中心学术委员会召开项目评审会，就该课题的立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证，提出评审意见，并上报有关部门审批； 4、中心提供经费的课题，经中心学术委员会评审后，报中心主任办公会审批； 5、不向中心提供经费的与外单位合作的科研课题，应明确我方承担的工作任务，所发生的相关费用，由立项方解决;

6、得到经费的合作课题，应将课题相关资料及协议复印件报业务办登记、备案； 7、各部门科研项目应列入中心年度工作计划。（四）课题日常管理 1、科研项目实行课题负责人制。各课题组成员可以交叉。跨科室的科研课题，采取双向选择，自由组合的方式进行。 2、课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金分配等项工作，按课题进度完成各项任务并接受业务办公室的检查考核。结合科室工作开展的课题，课题负责人的工作应取得科（所）主任同意。 3、业务办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报业务办，每半年至少有一小结。 4、科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报中心主管主任审批，并交业务办公室备案。 5、研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经许可，不得随意摘抄和发表。 7、实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、文献卡片等全部上交科室，科（所）主任签字后，方可办理调离手续。 8、研究工作全部结束后，由课题负责人撰写总结报告及有关论文，并将结题报告上报业务办公室。课题负责人负责将所有课题相关资料整理上交档案室归档。 9、因客观原因，不能完成科研课题者，课题负责人要写出拖延

最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司工程项目管理手册（试行）第一章总则 1.目的为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理

责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。

科室临床科研项目管理制度

重症医学科临床科研管理制度一、申报课题的立项论证制度科室建立规范化的课题申报管理制度，所报课题事先均需经过充分的情报调研，并由科室（或邀请同行专家）进行立项论证。立项论证可采用会议或书面评议的形式，评议的主要内容包括课题的立论依据、学术水平、可行性分析、试验方法、技术路线、人员梯队和实验条件等。对科研合同则要求论证签订合同的目的、各方的权利、义务和承担的责任等。由于同行专家分别来自各专业学科，她们往往是学科带头人，有很高的学术造诣，请她们论证不但信息量大，而且可在知识上互相补充和启迪，从而进一步完善科研设计思想，增强申请课题的竞争力。二、课题执行情况定期检查制度科室加强对课题执行情况的检查督促，不但仅是检查在科研项目能否按计划完成，更重要的是经过检查，及时从科研项目中发现真正具有国际、国内竞争力的新内容，以便进一步给予支持和扶持。建立科室执行情况定期检查制度，先布置课题组自查，自查内容包括：计划进度、考核指标、完成情况、存在问题及今后打算等。在自查的基础上，由科室主任带领有关人员进行每年不少于二次的现场检查考核。对有明显进展或已取得阶段成果者给予奖励，并进行重点跟踪扶持，或着手进行成果鉴定的准备工作。对部分存在困难的课题，要尽量经过各种途径给予协调解

决，促进科研课题沿既定目标按期保质顺利完成。三、科技成果管理制度科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。对科技成果管理制度的制定，其内容应包括科技成果鉴定须具备的条件、鉴定程序、鉴定形式、鉴定方法以及科技成果的申报、登记、推广应用等多方面要注意的事项和要求。对科技成果的奖励，应按国家《创造奖励条例》、《科学技术进步奖励条例》及《自然科学奖励条例》等规定执行。四、科研支撑条例管理制度（一）科研仪器的使用、维修和保管制度大型精密仪器的使用，应视情况采取“专管共用”或“专管专用”的方式，加强维护保养，保证最佳运行，提高使用效率。建立健全相应的管理制度和规定，包括仪器设备共用制度、安全操作规定、维护检修制度、损坏赔偿制度、四防（防尘、防震、防潮、防磁）安全制度、对外服务收益分配规定等。万元以上的贵重仪器，每台均应建立技术档案。对仪器使用者加强培训学习，使其掌握仪器技术性能、操作使用和维修技术，经考核合格后方可使用。（二）实验室、研究室工作制度进入实验室、研究室时要穿工作衣，传染性的实验要穿隔离服、戴口罩、帽子，室内要保持清洁、整齐和安静。工作时要精

国外项目管理手册

国外施工注意事项 1．前期准备 □详细阅读合同文本，一般条款和特殊条款对于任何一个工程项目，合同的重要性都是第一位的。合同文件是约束双方合同义务的规定，也是行为规范。详细和全面的了解合同内容，特别是特殊条款的内容对于项目经理和其他管理人员非常重要。在阅读合同文件时必须系统的进行了解，要对标书和招标过程中包括业主答疑和各种正式信函全面掌握，避免在实施过程中由于缺乏对合同文件的了解而造成的误会和损失。考虑到翻译的水平和专业限制，有条件的要尽量阅读原文，对译文的模糊段落，要求澄清。 □熟悉合同技术规范，寻找规范中文译本规范是工程项目施工，验收和检验的唯一标准。业主对于技术规范的要求是非常严格的，有时可以说是苛刻的。技术规范的包含内容非常广泛。详细的了解规范要求是项目经理和主管人员在施工前必须做到的任务之一。 □了解当地法律规定，特别是税法，劳工法项目开工前，项目经理必须收集与项目有关的当地税法文件。一般项目所在国的税法都是公开发售的。除了对有关进口关税，临时进口税，所得税（包括预扣所得税），增值税，销售税，资源费等的了解之外，特别要注意劳工法的有关规定。这可能涉及到劳务的来源和成本。税收资料的收集也可以通过当地会计师事务所协助解决。

□了解合同有关保函条款，复印存档做为项目经理和财务管理人员必须将项目有关的保函条款吃透并将保函文件或复印件存档。 □办理项目经理部主要人员学历、技术职称证书、无不良行为（如果当地要求）公证项目经理部的主要人员（指经理，总工）应办理学历公证。其他人员可以根据要求决定。 □办理项目经理授权书及公证和使领馆认证项目经理的授权书必须进行翻译（最好在原件上使用英文）和领事以及项目所在国使领馆认证。考虑到部分国家使领馆的认证费用偏高，可以考虑由中国驻当地使领馆盖章认证，但是必须事先了解其可行性。 □办理焊工，电工等有关证书我国行业部门颁发的资格证书必须进行翻译和认证。为了避免不必要的考核，应尽量在国内办理国际认可的证明文件。 □项目人员体检（由于部分国家和地区对外来劳务办理工作许可证时要求体检，所以对结核病和肝病患者必须替换）大多数国家对外来人员都有体检要求。除了血液检查外，许多国家对结核病和肝病患者有严格控制。为了减少入境后的麻烦，必须严格和细致的对派出人员进行体检。□办理项目人员出国政审和护照申请 □每个工作人员至少携带1寸和2寸照片各20张由于许多国家都对外来务工人员要求办理长期签证，劳工证，医疗证的要求，所以项目派出人员应在国内准备足够的照片，以免到现场后临时办理。照片的规格尺寸

科研项目管理制度

科研项目管理制度第一章总则第一条为了保证公司科研项目顺利开展，使公司科研项目工作有章可循，按照相关标准、法律法规的要求，结合公司实际情况，特制订本制度。第二条本制度主要包括：项目策划管理；项目合同计划管理；项目费用管理；项目设计、试制管理；项目试验、测试管理；项目档案管理；项目质量与可靠性管理；项目标准化管理；项目安全管理等内容。第三条本制度适用于军品项目的预先研究、立项、研制全过程的管理。第二章项目策划管理第四条在公司产品规划指导及科研能力允许的情况下，调动一切积极因素，争取适合公司研制、生产的军品科研项目。第五条科研部门应加强与上级机关、部队、大专院校、科研院所及其他兄弟单位的沟通与合作；公司宣传部门采取各种形式对外进行宣传，通过各种形式的合作，建立良好的信誉，为项目的争取、研制创造良好的外部环境。第六条科研人员要加强学习，研究新技术、新工艺，积累各种数据资料，掌握发展动态，不断提升自己的理论和实践水平；人力资源部门按照公司的长远规划，对科研人员开展多种形式的培训活动，根据科研的需要，不断壮大科研队伍，提升公司的科研能力；财务部门要多方积极筹措资金；生产、设备、质量、供应等部门及生产单位根据各自职责分工，积极开展工作，保证科研项目的顺利进行。第七条根据获取的项目信息，科研部门组织有关人员对项目进行技术、经济可行性研究，必要时进行摸底试验，初步确定战技指标、总体技术方案及研制经费、研制周期、技术保障等，编写项目立项报告（申请），经公司评审后，报上级主管部门。科研部门要积极与上级主管部门进行沟通，按照程序，与相关单位签订研制合同（或协议）。第八条项目论证阶段可由科研部门指定相应资质人员牵头进行项目的技术、经济论证工作，编写可行性分析报告，正式研制合同（或协议）签订后，公司按要求成立“三师系统”或项目负责人。第九条正式研制的大型项目或者重要项目（项目不是很大，但具有极其重要的

科研项目管理制度 (1)

科研项目管理制度根据国家和省有关科研项目的规定和要求，为规范公司研究开发项目的行为，发挥和调动研究开发人员的积极性，提高项目的质量，预期完成项目任务，从公司实际出发，制定本制度。一、立项评估制度 1、对申报并列为省和国家的研究开发项目，需经公司技术中心，在其主任主持下，对所申报的项目进行评估、论证后方可上报立项。 2、对于横向校企间的合作和外单位委托公司的科研项目，经技术中心产学研合作组认真研究、论证后，由该组组长签批后，报公司技术中心备案。 3、对于国际间合作的科研项目，应按照国家有关国际合作的规定和要求，在认真考察合作国的情况后，以书面形式报技术中心，由技术中心主任组织有关方面人员，进行论证后认为可行，方能立项。 4、项目立项程序（1）所立项目需经新药研发组，经国家产业和产品发展方向及要求，在广泛征求和听取相关部门意见的基础上，从公司研究开发的能力实际出发，确定科研项目。（2）新药研发组要以文字的形式向技术中心提出立项开题

报告。（3）技术中心在接到报告后，在10个工作日内，组织有关方面的专家，对报告的项目立项的必要性（意义）、技术路线的可行性、成果推广的实效性、公司人力资金的承载性提出评审意见。（4）对申报省和国家的科研开发项目，要认真填写项目的各种表格、项目的申请报告、项目的可行性论证报告及重要的附件后，盖有公司公章，并且法人签字后方可上报。（5）在项目立项和进行过程中，出现的非公司人为的因素，要按照省和国家有关规定执行。二、项目负责人制度 1、公司技术中心对研究开发项目实行项目负责人制度。各课题组成员，可以在经公司同意后交叉跨科室研究开发项目，采取双向选择和自由结合方式进行。技术中心要与项目负责人签定项目责任状。 2、项目负责人对项目负有全责，具有管理权，全面负责项目的进度、经费的使用、人员的调配和设备仪器的管理。 3、项目一经确定，项目负责人无权变更其内容、成员、进度、计划及经费的额度和使用。如有特殊情况，需上报公司技术中心审批。 4、研究开发中所形成的所有资料必须妥善保管，不得缺失，不得归为已有。未经公司技术中心批准，不得随意摘抄、发表及 2

国外项目管理手册(中国港湾建设总公司)

国外项目管理手册前言在八十年代初期，随着中国的改革开放政策的发展，部分中国建筑公司出现在世界工程承包市场上。在开始阶段，由于多年的封闭和思想意识以及管理方式的落后，所以大多数中国工程公司都是从提供劳务分包入手，主要表现在提供劳务人员包轻工。对于一些带材料设备的分包工程基本不敢涉足，除了在非洲一些国家从事经援项目以外，在国际市场上通过竞标开展工程总承包基本上无人问荆。不可否认，劳务分包为中国工程公司打开了国门，拓开了眼界，发现了自我的优势和差距。为一些勇于进取和开拓的公司奠定了基础。同时具有良好职业技能和管理严格中方施工队伍也在国际市场上建立了良好的信誉。经过初期的发展阶段，许多具有对外经营权的中国工程承包公司凭借其当地经验和初步积累起来的资源在不同程度上逐步介入到带部分材料和设备的劳务分包，分包，延期支付（主要集中在伊拉克）和一些中小型规模的项目总包领域。这一发展阶段是带有明显的试探性并且比较缓慢。这其中不乏各公司的甜酸苦辣和艰辛。一些公司在接受磨练后成长和壮大起来，一些公司在承受痛苦和损失后退缩回劳务承包的领域，另外一些公司从原来进入的市场消失或转入其他领域。中国港湾建设（集团）总公司是比较早进入分包和总包领域的中国工程承包公司之一。八十年代初期，凭借公司在疏浚行业的专业优势，我公司在巴林国以分包的形式实施了填海造地工

程。随后在中东，东南亚，非洲和拉丁美洲不同程度的加入到工程投标的行列，也获得了一些工程项目。由于受当时环境和条件的制约，我公司对外经营的决策方向发生偏差，没有将驾轻就熟的港口建设和疏浚主业做为主要发展方向，反而在并非十分熟悉的房建市场上投入了大量的资源。特别是在急功近利思想的影响下，在中东地区采用了买标的错误做法，使得公司蒙受了巨大的损失。在经受了失利之后，中港总公司认真总结了经验教训，调整了经营方向并坚定不移的继续在国际建筑总承包市场上不断开拓。通过努力，我中港公司在原有的和新开发的市场上承揽了标致集团综合能力的澳门机场特大型项目和一批相当规模的中小型工程。企业的声誉和效益不断扩大和增长。通过多年的具体实践，中港总公司积累和总结了许多行之有效的国外项目管理经验。中港总公司海外事业部在经过细致筛选和组织后选择了一些比较具有普遍意义管理要素，编制成了国外项目管理手册，供项目经理（特别是首次出国任职）参考使用。国外施工经常遇到的问题就是初期的适应，我们有许多技术上优秀并具有在国内管理类似项目经验的经理在项目的开始阶段有些无所适从，疲于应付各种琐碎事务和业主，咨工，政府其他部门和分包商的种种要求。工作处于被动局面，还不时的受到业主或咨工的各种指责。这种现象的发生多是由于制度和体制的不同而造成的。实际上用简单的一句话来概括国际承包工程项目的性质就是在一种公认的，双方同意并以合同形式规定下的条件履行各自义务。这句话比较简单，但是实际运做就比较复杂。首先做为国际承包商必须理解什么是公认的原则，再就是各自的权利和义务。换句话来讲就是游戏规则问题。不管你的经验和阅历还是实力如何，今天你走上国际舞台，你就必须参照其规则来运

研发项目管理手册

目录 1 项目管理体系 (4) 1.1 项目运作管理 (4) 1.1.1 目的 (4) 1.1.2 定义 (4) 1.1.3 职责 (4) 1.1.4 NPD核心思想 (4) 1.1.5 跨部门团队 (5) 1.1.6 结构化流程 (6) 1.1.7 项目和管道管理 (6) 1.2 项目计划管理 (6) 1.2.1 目的 (6) 1.2.2 定义 (7) 1.2.3 职责 (7) 1.2.4 研发系统计划管理体系 (7) 1.2.5 项目计划的制定 (8) 1.3 项目进度的监控 (8) 1.3.1 目的 (8) 1.3.2 定义 (9) 1.3.3 职责 (9) 1.3.4 项目计划的变更 (9) 1.4 项目结项管理 (10) 1.4.1 目的 (10) 1.4.2 定义 (10) 1.4.3 结项评审要素 (10) 1.5 项目风险管理 (10) 1.5.1 目的 (10) 1.5.2 定义 (10) 1.5.3 职责 (11) 1.5.4 风险管理输入、输出 (11) 1.5.5 风险计划的主要内容 (12) 1.6 项目问题管理 (12) 1.6.1 目的 (12) 1.6.2 定义 (12) 1.6.3 责任 (12) 1.6.4 项目问题出现的原因 (12) 1.6.5 问题管理注意事项 (13) 1.6.6 问题归类 (13) 1.7 项目变更管理 (13) 1.7.1 目的 (13) 1.7.2 定义 (13) 1.7.3 职责 (14) 1.8 项目沟通管理 (14) 1.8.1 目的 (14) 1.8.2 定义 (14)

公司科研项目立项管理制度[修订]

公司科研项目立项管理制度[修订] XX公司科研项目立项管理制度二??九年七月第二次修订目录第一章总则.................................................................................................................2 第二章科研项目的立项管理 .....................................................................................2 第四章附则 ..................................................................................................................3 附录一:项目可行性研究任务书................................................................................4 附录二:项目可行性研究报告(范例) ..................................................................5 附录三:研制任务书(范例) ..................................................................................11 附录四:技术项目立项管理流程..............................................................................15 附录五:基本建设与其他项目立项管理流程........................................................15 附录五:基本建设与其他项目立项管理流程.. (16) 第一章总则第一条为规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。 (一)本制度所称科研项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造的项目。 (二)技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。 (三)技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。 (四)其他项目包括智力引进、课题咨询等。第二条科研项目的技术改造和技术开发项目由技术开发部负责管理。第二章科研项目的立项管理第三条职责

哈尔滨工程大学科研项目管理手册

密级：哈尔滨工程大学科研项目管理手册项目名称：甲方：承担单位：项目负责人：联系电话：填写说明为规范我校科研项目管理，使广大教师员工熟知科研管理程序，根据我校关于科研项目的管理办法，并结合保密要求，制订了《哈尔滨工程大学科研项目管理手册》。学校所承担的每个项目均配套一式两份管理手册，各学院和科技处各留一份，做到一项一册，可手填也可打印。管理手册使用的形式为活页式，可随时根据具体需要进行补充和更新。封皮活页夹由学校统一制定并下发。管理手册的电子版可登陆https://www.360docs.net/doc/656232173.html, 进行下载。该手册由四部分组成，共25 个表格，贯穿了项目管 Harbin Engineering University

理的始终，即立项管理→过程管理→验收管理→成果管理。为方便使用，现将手册的填写做如下详细说明：一、凡带?号的表格和栏目涉密项目必须填写，非涉密项目可不填写。项目负责人在研制工作正式开始之前填写承诺书。二、封皮活页夹封皮活页夹由各院系提前领取和使用，在正式上报合同审批表后进行填写。如果项目立项失败，其已发生的在立项过程中的管理表格自动失效，由各院系按照保密要求自行处理。经科技处同意立项后，各院系和科技处业务主管科室负责手填封皮活页夹，要求一致。其中项目名称和甲方必须完整和准确；联系电话为项目负责人的常用电话。三、科研项目基本情况表该表为办理合同审批前所必须完成的。项目名称和甲方必须完整和准确；项目密级是初定的，5个备选项中选其一，在所对应的□上打√；定密依据要根据项目背景、研究内容和技术指标来确定，语言要精练；文件资料名称是指为立项所撰写的项目建议书、开题报告、论证报告、先期实验报告等，要将名称填写完整；成果约定是在合同约定之外，学校与各承研项目组所约定的具体形式和数量，作为后续科研项目检查、评价项目质量、考核项目完成情况、项目组成员科研绩效

AFS项目管理手册-出国项目

AFS项目管理手册出国项目中国教育国际交流协会中外师生交流部 2009年10月

目录第一部分项目简介一AFS的历史 (4) 二AFS的宗旨、理念与愿景 (5) 三中国教育国际交流协会 (6) 四AFS项目全国管理办公室 (6) 第二部分出国项目一、AFS项目在中国的发展 (7) （一）中学生出国项目 (7) （二）中学教师出国项目 (7) （三）大学生社区服务项目 (8) 二、AFS项目各管理单位的职责 (8) （一）AFS项目全国管理办公室的职责 (8) （二）AFS项目地方管理办公室职责 (9) （三）AFS项目学校的职责 (10) （四）出国项目参加者的职责 (13) 三、工作程序 (15)

前言自1981年实施以来，在中国教育国际交流协会的正确领导下，在各省市教育主管部门的大力支持下，在AFS项目各地方管理办公室和项目学校的积极配合下，AFS项目受到了全国各地师生和学生家长的多方信任与积极响应，逐步发展成为中国师生、家长信赖的教育国际文化交流项目。为了进一步规范AFS项目管理，突出该中国教育国际交流协会在AFS项目上“三级管理”的优势，实现AFS项目各管理单位能够立足已有，相互借鉴，开拓未来的目的，中国教育国际交流协会AFS项目全国管理办公室在总结多年项目执行经验的基础上，撰写了《AFS项目管理手册-出国项目》，以供各级项目管理单位的项目负责人参考使用。在此，AFS项目全国管理办公室代表中国教育国际交流协会，衷心地感谢各省市教育主管部门、AFS项目地方管理办公室，AFS项目学校及志愿者们多年来对AFS项目工作的大力支持、热情帮助和无私奉贤。同时，也希望大家在参考使《AFS项目管理手册-出国项目》的过程中，能够结合自身的实践，多向我们提出宝贵意见和建议，以帮助我们达到进一步完善的目的，推动我们共同的事业健康、快速的发展。中国教育国际交流协会 AFS项目全国管理办公室 2009年10月

公司科研项目立项管理制度

XX公司科研项目立项管理制度二○○九年七月第二次修订

目录第一章总则 (2) 第二章科研项目的立项管理 (2) 第四章附则 (3) 附录一：项目可行性研究任务书 (4) 附录二：项目可行性研究报告（范例） (5) 附录三：研制任务书（范例） (11) 附录四：技术项目立项管理流程 (15) 附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 (15) 附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 (16)

第一章总则第一条为规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。（一）本制度所称科研项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造的项目。（二）技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。（三）技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。（四）其他项目包括智力引进、课题咨询等。第二条科研项目的技术改造和技术开发项目由技术开发部负责管理。第二章科研项目的立项管理第三条职责（一）技术开发部负责公司科研项目立项的管理。公司立项项目是指公司立项的项目或各业务单元（事业部、子公司、分公司）2万元以上的项目。（二）各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元2万元以下项目的管理。（三）各业务单元应指定专门科室，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。第四条管理流程（见附件四）第五条管理内容（一）《项目可行性研究任务书》的下达研制单位负责人或技术开发部总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。（二）可行性研究研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。（三）《研制任务书》的编写

公司科研项目管理制度

科研项目管理制度为加强我公司科研项目得全过程管理,提高科研经费得投资效益，调动科研人员得积极性，确保公司战略目标得实现，特制定本管理制度。第一章总则第一条公司科研人员所从事得科研工作属于公司经济发展中心工作得重要组成部分，公司得品牌与各项资源条件就是科研人员承担科研项目与完成科研任务得基本前提,科研人员要充分认识公司得资源与条件在科研工作中得重要作用，增强法律意识，遵守国家有关法规与公司规定，自觉规范科研行为. 第二条科研项目管理得内容就是：科研项目得管理层次、职责、科研课题得申请、论证与立项，科研计划得编制，科研计划得实施，科研计划得检查,科研计划得总结与验收。第三条项目管理层次及相关职责：公司得项目管理实行项目负责人负责制得管理模式。总经办代表公司实施归口管理,负责与国家机关、企事业单位得协调与宏观管理,以及项目合同得签订、项目执行情况得监督检查、组织鉴定及后续得申报奖励管理等；各部门配合总经办负责本部门项目得具体管理、进度检查;项目组负责项目得具体实施、结题鉴定及成果转化以及专利、标准、技术工作总结等材料得提供。１、公司设项目决策委员会,负责对公司所有投资项目得终审评估。该委员会主任由总经理兼任,其她成员根据项目类型由公司研发中心、财务部、行政部、销售部、业务拓展部等方面得人员及部门负责人组成.必要时可外聘专家参加。主要职责就是：（1）审定各项目科学性与可行性；

（2）组织项目评估或评审，提出项目承担单位及项目经费预算安排建议，签订项目任务书；（3）审定各项目得年度工作计划,协调各项目间得任务与进度, 确保项目总体目标如期实现；负责项目经费得落实; （4）主持并批准项目内部阶段成果得验收；２、总经办为项目管理日常工作得具体责任部门。其主要职责就是: （1）负责项目立项、实施、验收过程中应由项目主持得各项活动（会议、评审、验收、论文编选等)得组织与管理; （2）负责各项目任务书、计划、总结、汇报与报表得搜集与汇总；负责文档得建立与保管；（3）组织项目实施进展得监督、检查，上报项目季、年度执行情况及有关信息报表，协调并处理项目执行过程中出现得有关问题; （4）组织项目验收，按要求组织项目验收得有关文件资料准备。 3、科研项目得管理分为总经办、研发中心两级，总经办侧重重点项目得管理,研发中心从事一般项目得管理. (1）公司重点计划项目 ⅰ、国家级、市部级、区级项目与课题； ⅱ、国家级、市部级、区级各类基金项目； ⅲ、产学研合作项目； ⅳ、其它重大计划项目； (2)一般项目 ⅰ、公司委托得研究项目； ⅱ、根据市场需求,自行立项得研究项目; ⅲ、原有产品质量提升、工艺改进项目。

2011年知识竞赛题库(项目管理手册部分)

2011年知识竞赛题库（项目管理手册部分） 1.不属于局内部科技成果评审范围的是（B） A科技进步成果奖 B优秀科技示范工程奖 C优秀论文奖 D优秀施工组织设计奖 2.编制企业工法的一般程序（C） A关键技术鉴定、效益认证—工法编制—工程施工应用—工法评审、编号、发布B工法编制—关键技术鉴定、效益认证—工程施工应用—工法评审、编号、发布C 工程施工应用—关键技术鉴定、效益认证—工法编制—工法评审、编号、发布D关键技术鉴定、效益认证—工程施工应用—工法编制—工法评审、编号、发布3下列情况部应确定采取预防措施的需求的是（D）： A内部、外部审核提出的意见和建议； B项目的质量管理难点或需要过程确认的施工过程； C容易发生质量通病的分部分项工程； D产品实现过程中根据数据分析发现不合格品或不符合时；顾客及其他相关方或政府提出要求时。（D） 4企业标准实施后，主管部门应每（ B ）年组织一次复审。 A 1～2年 B 3～5年 C 6～7年 D 8～10年 5 企业工法有效期为（ C ）年。 A 3 B 5 C 6 D 8 6 不需要负责竣工资料移交、验收配合审批的是（A） A公司总法律顾问。

B公司总工程师。 C公司总经济师。 D公司总会计师。 7深化设计的策划应由（C）审核。 A 项目总工程审核 B 项目经理 C 公司技术质量部部长 D 公司总工 8产品质量外部创优主要指省部级及以上优质工程奖，创鲁班奖、詹天佑奖、国优工程奖、中建杯等外部创优，应在（B）中择优推荐。 A 市优质工程。 B中建八局优质工程奖 C局科技示范工程 D省科技示范工程 9 深化设计验证可包括一下那些内容（ BCDE ）。 A 将输入要求与过程的输入进行比较； B 采用比较的方法，如变换方法进行比较。 C 通过观察、试验、模拟或试用，验证输出满足特定的输入要求。 D 对照以往经验教训进行比较评价，寻找比较机会。 E 其他需要验证的内容。 10 设计优化由（B）组织实施。 A 项目经理 B 项目技术负责人 C 项目生产经理 D 公司技术质量部长 11施工技术复核不包括（D）。 A 施工组织设计、施工方案 B图纸会审、设计变更 C 变更核定单、技术交底

科研项目管理制度(样本)(in整理)

中心科研项目管理制度第一章总则第一条为加强公司各类科研项目的管理，保证科研工作的顺利开展和科研经费的有效使用，推动中心技术创新活动的全面开展，发挥广大专业技术人员的主观能动性，特制定本制度。第二条科研项目要紧紧围绕公司即定的产业发展方向，公司要大力支持全体专业技术人员积极参加技术创新活动并承担各类科研项目。第三条科研项目分为综合类、技术开发类、技术改造类，其中，综合类、技术开发类的归口管理部门为公司技术中心。（一）综合类科研项目是指围绕着公司的发展所进行的制度创新、组织创新、管理创新、市场创新及其它可为公司产生无形资产和效益的社会科学和软科学方面的研究项目。（二）技术开发类科研项目是指利用从研究和实践经验中获得的现有知识，为生产新的材料、产品和装置，建立新的工艺、系统和服务进行研究开发的行为，主要包括新产品设计，工艺规程制定，设备调整，原材料和半成品的试制。中心技术开发类科研项目主要包括：（1）委托大学、科研院所研究开发的合作项目；（2）具有自主知识产权，由公司自行研制开发的新产品、新工艺、新方法等；（3）利用大学、科研院所的研究成果进行中试研究开发的新产品、新工艺、新方法及其应用等。（三）技术改造类科研项目是指公司各部门在现有生产技术及其装备基础上，用先进技术改造和提升现有生产技术水平，实现以扩大内涵为主的再生产、达到提高产品质量、促进产品更新换代、节约能源、降低消耗、扩大生产规模、全面提高社会经济效益的目的。公司技术改造的内容：（1）机器设备和工具更新于改造。包括用新的技术性能、更好的设备去更换在上技术上或经济上不易继续使用的设备，即设备更新；利用先进的科学技术成果来提高原有设备的性能和效率，即设备改造。（2）生产工艺改进，包括软件、工艺方法、技术和过程等进行改进和革新；硬件，指工艺装备。（3）产品更新换代。（4）厂房、生产性建筑物和公用工程的翻新、改造。（5）节约能源和原材料的改造，废水、废气、废渣的处理。（6）劳动条件和生产环境的改造。（7）零星固定资产的购置等。第四条公司综合类、技术开发类科研项目，由技术中心统一编制科研计划，进行统一管理。第五条公司技术中心负责科研项目的组织实施，包括立项、中期检查、结题验收及结题后的继