海尔电子商务案例分析
海尔成功分析
成功企业案例分析---海尔的成功之路摘要：海尔集团是世界五百强企业，其从亏损到成功挺进世界五百强的路程值得借鉴。
通过对海尔集团不同时期成功经验的总结，并着重分析海尔的电子商务成功之路和“吃休克鱼”策略，说明好的策略对企业成功的重要性。
关键词：电子商务吃休克鱼策略1 海尔集团简介：海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司.2 海尔集团的发展战略：2.1名牌战略阶段（1984年—1991年）海尔集团创业期以名牌发展为战略，只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
2.2多元化战略阶段（1992年—1998年）海尔奠定基础期，从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
“吃休克鱼”简单地说就是挑选硬件好但软件不好，即经营管理不好的企业作为兼并对象。
2.2.1建立健全品牌防御系统在经济高速发展的现代化环境下，大多数企业都高管都认为现在企业随时都面临着危机，因此我们应实时做好危机防御，并且这已经成为现代企业管理重要的一部分。
因此，企业应该从下面几个方面做好品牌防御：第一，成立专门的品牌危机管理小组，小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成，在企业遇到危机时能及时做出防御。
第二，建立品牌危机防御系统，它是指企业为了预先感知危机的出现，而建立的一套感应体系，通过危机的相关参数判别危机是否已经发生。
第三，建立品牌自我检测系统，在品牌管理上要定期检查、分析和修正，定期找出品牌管理的缺陷，从根本上避免危机的发生。
案例分析 1班 海尔网络营销
摘要当人类社会跨入21世纪之际、以全球经济一体化、网络化、信息化为待征的新经济时代随之到来。
作为新经济时代的核心工具，互联网的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。
网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。
这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很诱人的优势。
当越来越多的人享受着网购的乐趣、越来越多的企业尝试到网络销售的甜头之时，传统的白色家电巨头——海尔营销模式，也向这片浩瀚的蓝海扬起了风帆。
目录1 海尔网络营销 (3)2海尔的三种网络营销 (4)2.1邮件营销 (4)2.2搜索引擎 (5)2.3网络广告 (7)3小结 (8)4参考文献 (9)1 海尔网络营销海尔在坚持传统销售方法并取得了巨大的成功基础上，为适应网络经济时代的到来和发展，积极采用了网络营销的方法，也取得了巨大的成功。
海尔从1994年就开始了：“三个方向的转移”，首先是管理方向的转移（从直线只能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）其次是市场方向的转移（从国内向国际市场转移）再次就是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这三个转移也使海尔在进军网络营销国际化战略奠定了基础。
首先，海尔推出网络营销平台，充分利用互联网的优势，在集团内部建立了内部网，ERP的后台支持体系，以内部网络，内部信息系统为基础，以因特网为窗口，打建起真正的网络经销售平台，这个平台是为经销商，供应商和消费者提供了一个简单，操作性强的网络营销平台，而且进行了循序渐进式的培训，同时在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助。
下面是海尔网络营销图示1-1海尔网络营销模式2海尔的三种网络营销2.1邮件营销9月初,海尔集团再次发布邮件通知，要将库存的产品先行消化。
取消库存被海尔集团内部看作是取消商流推进本部(简称“商流部”)的信号，标志着海尔的营销变革全面启动。
消灭库存是第一步，接下来会取消工贸公司，进而取消商流部。
电子商务C2B案例(共17张PPT)
（2）分工协作，激励机制下自由匹配优化组合 3．对大数据的运用
本章小结
4．双轮驱动，重构定位
图6-2韩都衣舍的运营体系
1．代购起步，瞄准女装
了C2B电6子.3商.务2盈韩利都模式衣的应舍用C潮2流B。模式分析
上导购服务，产品出售完毕后海尔依靠自己独特的物流运送体系，把产
2案例15报喜鸟：上门量体的C2B定制模式
据（库1），提1为高．消营费运韩者资提都金供管衣差理异意舍化识的以，私改“人善定营爆制运服旺资务金平。结构滞”算法为驱动的C2B运营体系
展私人量体定制业务经验及精湛的生产工艺技术，已为数十万多消费者量 体并形成数据库。同时，其全渠道模式的建立解决了消费者购买流程与体
验的问题。报喜鸟C2B运营流程如图6-1所示。
图6-1报喜鸟C2B运营流程
6.2.3报喜鸟C2B模式启示
1．企业整体层面的改进
（1）提高营运资金管理意识，改善营运资金结构 （2）强化信息管理系统，提高存货管理水平 2．采购渠道的改进
（3）渠道综合服务收入及其他
6.1.3海尔C2B模式的启示
1．优势分析 （1）外部宏观环境的支撑
（2）用户数据的支持 （3）高竞争力的物流体系
2．不足与建议
第一，C2B模式的个性化定制需要极大的客户信息流，信息流量的来
源就是无处不在的互联网。 第二，C2B模式下的个性化定制决定其面对的是一个个的客户个体。 第三，客户的高期望值对企业产品的高要求。
4．双轮驱动，重构定位
海尔提供全方位的服务体系，产品出售前客户可以参与专家
3案例16韩都衣舍：创新型C2B运营体系的构建
案例分析海尔B2B
案例分析:海尔B2B——个性化服务让价格战息鼓收兵一、案例简介作为家电行业的骄子，海尔以其卓越的技术、优良的品质、遍及全国的服务网点，创造了中国家电业的一个时代。
然而，市场是不断变化的，在近几年来，价格战似乎成了国内许多行业自救的最后一根稻草。
然而，这种饮鸠止渴的做法不但不能救活企业，最终带来的是行业整体的亏损和质量的下降，最终导致的只能是行业衰落的命运。
在这场战争中不乏冷静之人。
海尔走出一条B2B个性化服务之路，在中国家电业再次掀起“海尔旋风”。
海尔个性化服务的主要思想就是“我的冰箱我设计”、“你来设计，我为你制造”。
这种B2B式的个性化服务体现了消费者为核心的思想，这也是海尔多年“以人为本”的思想在网络时代的重放光彩。
通过强大的B2B商务网络，海尔把自己与商家与消费者之间距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者自己能够来设计，从而让海尔在网上带给消费者一颗火热的心。
自海尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。
西单商场是首家获得海尔个性化冰箱的商家，该商场通过B2B定作的近千台个性化冰箱上柜后，很快销售一空，价格尽管一分没降，但销售速度却是少有的快速。
这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。
北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波轮中心错位的洗衣机，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在商场很快售空。
北京及地方上不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。
北京翠微大厦表示，他们打算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式各种冰箱以满足不同消费者的要求。
在B2B中，个性化服务是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引下走出了B2B，但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。
物流案例与实践-1_真题-无答案
物流案例与实践-1(总分100,考试时间90分钟)一、海尔推行的准时采购海尔物流的特色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全部用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单从网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天。
同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到了100%，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。
网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使得竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。
网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
除此之外，海尔的ERP系统还建立起了内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部信息，实现了以信息替代库存，接近了零资金占用。
在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步、采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。
信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减；与供应商、分供方的距离同步，有力地保障了海尔的JIT采购与配送。
目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化供应商正准备进驻工业园。
案例分析要求：1. 分析海尔的JIT采购，说明JIT给海尔带来的好处。
海尔电子商务案例分析
海尔电子商务分析吴若童14102131一、海尔公司简介海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。
2000年实现全球营业额406亿元，实现利税30亿元；品牌价值达到300亿元；目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元。
二、海尔公司的电子商务理念海尔向电子商务领域进军，是以虚实结合的策略为指导。
在推进电子网络的同时，不断夯实商务基础。
他认为，“对于电子商务，最重要的不是在于投资网络，而是在于建立自己的物流体系、商流体系、资金流体系。
这样可以形成数倍的增长，原来的基础在进入电子商务时可以迅速得到扩大。
”海尔从两方面为进入电子商务领域做好准备了。
一是准备好电子商务在外界需要的必备条件：配送网络和支付网络。
目前，海尔在大城市设有营销网点一万多个，并深入到全国六万多个村庄，建立起庞大的销售网络；支付网络是和中国建设银行合作的，在全国各地均可用建行的网络支付、结算，款项可以立即转入海尔的帐户。
海尔的第二是调整企业内部的组织结构，使其能够适应外部电子商务的要求。
电子商务与其他商务最大的不同就是个性化需求，所以上述工作都做好之后，最关键的一点就是要满足用户个性化的需求。
●海尔集团于2000年３月１０日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业第一个成立电子商务公司的企业。
●2000年4月18日海尔电子商务平台开始试运行●到2000年9月底，B2C，B2B交易总额超过12亿元，今年有望达到15亿元人民币●海尔全国B2B商务合作交易会上仅空调产品2001年定货就达到157亿元●2002年的每日访问人数已达到4万人次；各种业务、咨询的外部INTERNET邮件目前每日高达150封●目前强调了国际化、平台化、集团化的特点，将海尔集团网站，海尔分公司网站、海尔电子商城网站的进一步提升、海尔物流等网站集合于一体，形成海尔网站集群。
海尔案例分析
海尔案例
6
三、战略的变化
海尔发展战略的三个阶段： （一）名牌发展阶段（1984--1992） （二）多元化发展阶段（1992--1998） （三）国际化战略发展阶段（1998---至今）
海尔案例
7
（一）名牌发展阶段（1984--1992）
海尔案例
36
海尔案例
12
（二）多元化发展阶段（1992--1998）
▪ 1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国 内规模最大的家电工业园，实现了海尔第 二次创业的重大战略转移 。
▪ 目前，海尔已经有11个工业园，包括两个 海外工业园：
▪ 美国海尔工业园 ▪ 巴基斯坦海尔工业园
海尔案例
13
▪ 同时，海尔通过灵活、有效地进行企业兼 并、收购、重组等方式，迅速实现扩张。 并创造出一个“海尔文化激活休克鱼”的 经典管理案例，入选哈佛商学院的教学案 例集。
▪ 通过做好每一件事，练好自己的内功，建 立适合本企业特征的基础管理模式，为企 业扩张建立战略基础。主要表现在：
▪ 狠抓产品质量（有缺陷的产品就是废品 ） ▪ 狠抓新产品开发（东方亮了再亮西方 ）
海尔案例
8
▪ 1985年引进德国利勃海尔公司技术，生产 “琴岛—利勃海尔”冰箱。1990年，已成 功将优质冰箱打入德国市场。（“先难后 易、下棋找高手”）
注入海尔的管理文化，把红星员工的积极 性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
海尔案例
16
▪ 通过多元化发展，产品门类从1984年只有 一个型号的冰箱产品，到目前已拥有包括 冰箱冰柜、洗衣机、空调、彩电、微波炉、 电脑、手机、电熨斗、吸尘器、热水器、 燃气灶、洗碗机、抽油烟机、消毒柜等69 大门类10800多个规格品种的产品群。
网络直销模式案例分析海尔商城、戴尔网络
网络直销模式案例分析海尔商城、戴尔网络汇报人：日期:contents•网络直销模式概述•海尔商城网络直销模式案例分析目录•戴尔网络直销模式案例分析•网络直销模式案例比较分析•网络直销模式的营销策略及建议网络直销模式概述010102网络直销模式的定义网络直销模式的核心特点是企业与消费者之间的直接交互和交易，没有中间商或实体店面的介入。
网络直销模式是指企业通过自建电子商务平台或利用第三方电商平台，直接向消费者销售产品或服务的一种商业模式。
优点1. 降低成本：通过网络直销模式，企业可以直接与消费者进行交易，减少中间环节和实体店面等成本支出，从而提高利润。
2. 提高效率：网络直销模式可以实现24小时不间断的在线交易和服务，提高销售和客户服务的效率。
•增强品牌影响力：通过网络直销模式，企业可以与消费者建立更紧密的联系，增强品牌影响力和忠诚度。
缺点2. 技术门槛高：网络直销模式需要企业具备一定的电子商务技术和经验，对于一些传统企业而言，技术门槛较高。
3. 竞争激烈：随着电子商务的普及和发展，网络直销模式的竞争也越来越激烈，企业需要不断提高自身的创新能力和服务质量。
1. 风险较高：由于网络直销模式需要企业自行建立电子商务平台或进行大规模的线上推广，因此需要投入大量的资金和人力资源，风险较高。
网络直销模式的适用范围•网络直销模式适用于那些产品具有标准化、通用化、非定制化的特点的企业，以及那些对市场反应速度要求较高、需要直接面对消费者的行业，如电子产品、家电、家居用品等。
海尔商城网络直销模式案例分析02海尔商城的网络直销模式简介01海尔商城是一家专注于家电产品的电子商务平台，通过互联网直接向消费者销售产品。
02海尔商城的网络直销模式实现了线上销售和线下服务的整合，为消费者提供便捷、高效的购物体验。
03海尔商城的网络直销模式还包括了定制化服务，根据客户需求提供个性化的产品方案。
消费者可以在家里随时随地通过互联网购买海尔产品，不受时间和地点的限制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海尔电子商务网站案例分析一．基本情况海尔集团（http：）是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球全球员工超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2008年三月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
网络时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
1999年达沃思“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
2000年的达沃思会议又提出了人类在新世纪面临“网络革命和基因革命”的观点。
对于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”，第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
海尔集团的领导层认为，当今世界正处于信息时代，信息已经成为现代社会的主要战略资源。
信息资源的开发和利用已关系到企业在信息时代的生存和进一步的发展，必须给予高度的重视。
张瑞敏提出海尔实施电子商务靠“一名两网”的优势：“名”指名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势；“两网”指海尔的销售网络和支付网络。
海尔遍布全球的销售、配送、服务网路以及与银行之间的支付网络，是实施电子商务的两个基础。
为了适应海尔的国际化经营和星系化战略，海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业中第一个成立电子商务公司的企业。
2000年4月18日海尔电子商务平台（海尔网上商城，htto://，）开始试运行。
海尔网上商城全面展示海尔的在销产品；提供多样琳获得查询手段，通过对产品的详尽介绍，科学的引导客户购物，迅速定位客户所需要的产品；方便的支付方式和完善的物流配送，为客户真正体会到网络消费的便捷和实惠。
用户可以方便地在网上按照个人需要实现各种产品的自行组配，从而使海尔缩短了与用户的距离，最大限度的满足了用户的个性化需求。
海尔网站图在海尔网上商城模式中，涉及的利益主体主要包括配送中心、海尔物流和客户，其中价值链如图 配送中心海尔网上商城海尔物流客户下达客户订单网络支付下达订单、支付商品送达按订单发货海尔网上商城价值链二、海尔电子商务网站的基本功能海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B 与B2C 两种平台.1、以定制服务为主的网上商城海尔网上商城( )是2002年正式开通的.通过电子网上商城,为消费者提供”个性化定制化”,为 商家推出”商家定做”,有效地缩短了海尔与用户之间的距离,提高了顾客对海尔的满意度和忠诚度,增强了海尔的竞争力.海尔集团电子商务的大特色就在于个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订和用户设计建议等面对用户的四大模块,可为用户提供独到的信息服务,使网站真正成为海尔集团与用户保持零距离的平台.海尔集团与商家进行B2B电子商务合作,构建了新经济下的新型供应链,把海尔与分销商更紧密地结合起来.海尔集团推出的”商家设计、海尔制造”的全新营销模式,使家电经销商变成了家电产品的设计者,从而可以更好的满足用户及商家的个性化需求.2、以优化供应链为目标的在线采购招标海尔采用了在线采购招标的供应方式和物流方式(,)要求希望为海尔供货的供应商在网上注册,当海尔需要采购时,就把采购产品的信息在网上公布或通知供应商,再由供应商报价竞标,海尔从中选择最合适的供应商.通过海尔的电子商务采购平台,海尔与供应商形成了良好、紧密、新型的互联网关系,建立起动态企业联盟,可提高双方市场竞争力.在网络经济时代,与供应商之间的良好关系比对固定资产的拥有更为重要.3、以顾客满意为目标的客户关系管理海尔电子商务非常重视客户关系管理,在网上商城设置了客户服务中心,为客户提供了方便.三、商业模式海尔网上商城的商业模式就是用电子化手段结合并改造传统业务，提升原有的业务水平，为公司带来新的竞争力。
、1、战略目标海尔电子商务的战略目标和海尔集团的战略目标是一致的，其对客户的价值集中体现在速度、创新、战略事业单位（Strategy Business Unit，SBU）三方面。
因为在网络时代，企业必须沿着这样的发展轨迹前进，要不然就会被这个时代所抛弃。
这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户，但三者之间是递进的关系。
速度创造用户资源。
通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，在创造用户的价值。
每个人都成为SBU，就会创造用户的忠诚度。
（1）速度创造用户资源。
没有速度的企业必然会被淘汰。
那些没有和网络联系在一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
海尔坚信，有速度才能有生存权。
大家都在比速度，以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。
产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错要有第一速度。
海尔电子商务就是要为这一目标服务。
（2）创新创造用户价值。
如果说速度争取到了客户资源，创新就是留住这个资源，给用户创造心的价值。
在网络时代，用户的价值表象为“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。
在市场供大于求的环境中，用户选择的余地很大，谁能满足用户的个性化需求，用户就选择谁。
海尔电子商务的个性化定制、全球化策略正是通过创新创造客户价值的体现。
（3）组织机构保证创新实施。
过去的金字塔式的组织结构，使用户需求、员工反映很难传递到决策层，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成事实。
海尔实行了扁平化的组织结构，把企业和市场结合在一起，流程全部围绕客户转，这样就可以实现创新。
（4）SBU创造用户忠诚度。
SBU通俗的解释为“人人做老板”。
要求海尔的每个人都代表海尔做一个SBU，每个人都是一个市场，每个人都要抢订单，每个人都要为自身的资源升值。
如果每个员工都有了具体的SBU，无论外部环境如何变化，海尔就有胜算;集团总的战略就会落实到每个员工，而每个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
基于以上原因，海尔电子商务战略目标定位于：由过去的利润最大化目标转向以顾客为中心、以市场为中心；在企业内部，每个人由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
实施步骤要完成这种战略的转型，海尔实施了以下步骤：（1）将尽可能多的海尔传统业务“搬”到网络上来，实现简单的传统业务流的电子化目标。
（2）将各个不同时期进行的各种电子化业务流程整合成最合理的企业电子商务体系。
（3）让海尔的电子商务战略能够与海尔的公司整体战略协调发展，让海尔电子商务竞争力构成企业整体核心竞争力中不可缺少的一部分。
2、目标用户海尔集团先后实施名牌战略、多战略元化战略和国际化战略,2005年年底,海尔进入第四个战略阶段-----全球化品牌战略阶段,可以看出,海尔的目标用户是全球用户.与此相一致,海尔网上商城的目标用户也可以定位于全球用户.海尔一直发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和”人单合一、速决速胜”的工作作风,深入推进信息化流程再造,建立从以用户为中心的信息化流程,搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络,创造出中华民族自己的世界品牌.3、电子商务服务1)在线直销服务海尔网上商城是完全由海尔集团公司负责建设、维护与经营的.它利用海尔现有的销售、配送与服务体系,为广大用户提供优质的产品销售服务,海尔集团直接对用户订单负责.全国每个地区包括农村的消费者都可以从海尔网上商城购物,海尔利用与客户最近的海尔经销商和售后机构为用户提供服务.2)网上定制服务海尔极富个性化的创造理念,使用户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上定制服务,随意地组合自己需要的组件.(1)产品定制.海尔最先开始的是冰箱的定制服务,海尔针对用户的需要,预先设计了多个套餐,用户也可以选配自己喜欢的产品组件,系统会进行自动报价,直到用户满意为止.定制完成,输入个人和收获信息,就可以直接等待产品(2)服务定制同产品定制类似,用户也可以详细选择需要的服务项目.以空调服务定制为例,用户可以从空调移机、加装饰版、清洁保养等十几个服务项目中选出自己需要的服务,系统会整体报价.3) 网上客户服务海尔网上商城的用户数据库及直接对客户公开的网上服务中心有以下应用.(1)客户登记客户填写客户登记表,海尔网上商城将其存放到客户服务数据库中,客户服务人员会跟踪客户的产品使用情况,为客户提供解决方案,帮助客户了解产品的具体情况.(2)产品知识客户可以查询到海尔不同产品的购买、使用、维护方面的小知识.(3)产品咨询客户对海尔的产品及其他方面有任何疑问,可以在线填写表单,海尔会通过邮件或电话解答.(4)电子刊物客户可以订阅海尔新闻、市场、活动、产品知识等免费电子刊物.(5)在线报修客户购买的海尔产品有任何问题,可以在线填写报修表单,海尔会主动与客户联系.4、赢利模式1）直接的销售收入海尔网上商城的在线销售可以取得直接销售收入。
客户可以通过海尔网上商城系统，直接订购看中的商品，在通过海尔现有的销售、配送与服务体系，有送货上门或邮寄两种方式得到所购的商品。
2）无形价值海尔网上商城可以带来一系列由于网络化而带来的无形价值，如品牌价值、成本价值、服务价值和技术价值等。
（1）品牌价值：通过电子商务，整合了海尔的企业形象，极大的提升了海尔的品牌价值。
（2）成本价值：通过与电子商务相适应的强大的物流系统建设和运营流程重组，使海尔的品牌价值取得了明显的成本优势。
（3）服务价值：让顾客永远满意是海尔的服务理念。
海尔电子商务的重要内容之一就是客户关系管理，通过客户关系管理，取得了巨大的客户服务价值，提高了客户忠诚度。
（4）技术价值：海尔在技术上始终保持领先地位，并且凭借其技术优势在全球范围内进行了兼并与扩张，在美国、欧洲等地初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
海尔电子商务有效的保证了这一战略的实施。
3）对海尔本身的价值的增值（1）收益递增利润。
在海尔价值链的基本活动中，许多业务将由电子商务代替传统商务环节的许多活动，采购、分销、客户服务电子商务成为海尔的重要应用领域，带来大量的成本节约，产生收益递增利润。
（2）经营成本降低收益。
在海尔价值链的基本活动中，如采购、进货后勤、经营销售、发货后勤的许多活动都基于互联网，通过第三方物流来实现，这样，大大减少企业的经营成本，因而增加了海尔的利润。
（3）管理成本降低收益。
海尔通过电子化手段对资源的虚拟整合和柔性配置形成信息网络，知识管理成为海尔企业管理的主流方向，通过知识管理，使海尔的管理成本大幅度下降。