上市公司实施内部控制成功案例简介
上市公司内部控制案例
上市公司内部控制案例【篇一：上市公司内部控制案例】1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
上市公司内部控制案例研究
上市公司内部控制案例研究本文将结合多篇案例，对上市公司内部控制的重要性以及成功的实现方法进行分析研究。
一、案例一：中信证券内部控制问题中信证券在2013年因为涉嫌违规操作而被证监会处罚。
其主要问题是内控制度不完善，审核不严格，管理不到位。
比如，中信证券未履行好客户身份识别和风险承受能力评估规定，未及时关联交易监管，未严格履行反洗钱制度等。
中信证券的问题在于内部控制不完善，管理不到位。
解决这些问题的方法是完善内部控制机制，建立有效的风险管理系统。
要强调内控制度的重要性，建立完善的风险管控体系，加强内部审查，有效避免违规操作。
二、案例二：新希望六和内部控制实践新希望六和在2012年成功实现内部控制的转型升级。
该公司坚持把内部控制视为企业的核心竞争力，全面推行财务会计内部体系管理制度，构建了基于风险的内部管理体系。
新希望六和成功实践的关键在于将内部控制置于公司战略的核心位置，坚持不断提升内部控制水平。
此外，不断修订和优化内部控制文件，规范内部流程，加强内控培训和沟通，建立风险管理体系，不断提升内控水平。
三、案例三：上海电气内部控制整改上海电气曾因内部管理不到位，财务内部控制不严格，被外部机构审计出现严重的问题。
公司随后启动内部控制整改工作。
公司制定了一系列措施，比如加强内部监察，建立审计委员会等。
上海电气成功实践之处在于对内部控制缺陷的全面整改，建立严格的内部监察机制，加强内部沟通和协作，推动了内部控制的提升。
四、结论上市公司内部控制的重要性越来越得到重视。
在建立和完善内部控制机制、加强内部管控和提高风险管理水平等方面，需要各个公司不断投入精力，保证内部控制的有效实施，以免出现诸如违法操作、违规业务等问题。
同时，还需要配合各个监管机构的要求，最大限度地保证内部控制的有效性。
企业内部控制成功与失败案例
企业内部控制失败与成功案例无论是成功的公司还是失败的企业，可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业，其“秘诀"是共同的；而失败的企业，尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效.对任何企业来说，再完美的制度,如果得不到严格执行，就是一种摆设。
国内企业内部控制建设成功案例介绍。
一、中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油)上市以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则,在转变经营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施,迈出了坚实的步伐。
特别是从2003年开始，公司以国内和上市地（美国）有关法规（美国证监会2002年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》）的颁布为契机，充分依托已有的管理优势，采用国际上被广泛认可的COSO框架基础，着手建立内部控制体系。
2003年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人员，成立了内控项目部（后转为正式的“内部控制部”)。
其项目总体安排分为六个阶段。
第一阶段为工作启动阶段.这个阶段在总部进行，主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等。
第二阶段为流程的绘制和确认阶段。
以财务报告为切入点，对于相关业务进行确认,并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。
第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段。
第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析,确定具体的控制方法和控制手段的阶段。
第五阶段为测试关键控制的执行效果，建立运营缺陷改进计划,提交最终报告的阶段。
第六阶段为2006年通过第一次外部审计后的每年的维护更新。
公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署,克服各种困难，做了大量卓有成效的工作：一是制定了内控体系框架编制完成内部控制管理手册、实现了设计有效；二是开展内部控制体系的试运行和符合性检查，及时整改发现的问题，为正式颁布运行做好了准备；三是通过广泛宣传和加强培训,使各级干部和全体员工对内部控制体系的了解逐步加深，认识不断提高，部分骨干管理人员已基本熟悉和掌握了风险识别和控制实施方法，初步形成了一支具有较强业务能力的内部控制工作队伍;2005年底,中国石油签署发布《内部控制管理手册》，标志着与国际规范接轨的公司内部控制体系开始正式运行.中油股份公司总裁蒋洁敏在签署发布《内部控制管理手册》的会议上指出“我们的设计总体是有效的，关键问题是执行有力。
上市公司实施内部控制成功案例简介
上市公司实施内部控制成功案例简介在当今复杂多变的商业环境中，上市公司面临着诸多挑战和风险。
有效的内部控制体系对于公司的稳定运营、合规经营以及实现战略目标至关重要。
下面将为您介绍几个上市公司实施内部控制成功的案例，展示他们是如何通过建立健全的内部控制体系，提升公司治理水平，实现可持续发展的。
案例一：美的集团美的集团作为一家知名的家电制造企业，在内部控制方面取得了显著的成就。
首先，美的集团建立了完善的风险评估机制。
通过对市场动态、行业竞争、供应链变化等因素的持续监测和分析，能够及时识别潜在的风险，并制定相应的应对策略。
例如，在原材料价格波动较大的时期，美的能够提前进行采购规划和成本控制，降低了成本上升对利润的影响。
其次，在内部流程控制方面，美的实施了标准化和信息化的管理。
从产品研发、生产制造到销售服务，每个环节都有明确的操作流程和规范，并通过信息化系统进行监控和管理，确保了工作的高效和准确性。
同时，对于关键业务流程，如采购和销售，建立了严格的审批和监督机制，防止了舞弊和错误的发生。
再者，美的注重内部审计和监督。
内部审计团队独立运作，定期对公司的财务状况、内部控制执行情况进行审计，发现问题及时整改。
此外，还建立了举报机制，鼓励员工对违规行为进行举报，营造了良好的内部监督氛围。
最后，在人力资源管理方面，美的制定了完善的绩效考核和激励机制，将员工的个人绩效与公司的整体目标相结合，提高了员工的工作积极性和责任心，为内部控制的有效执行提供了人力保障。
通过以上一系列的内部控制措施，美的集团实现了业绩的稳定增长，市场份额不断扩大，品牌影响力持续提升。
案例二：贵州茅台贵州茅台作为中国白酒行业的领军企业，其成功离不开出色的内部控制。
在质量控制方面，贵州茅台建立了极其严格的标准和流程。
从原材料的采购、酿造工艺的控制到成品的检验，每一个环节都严格遵循质量标准，确保了茅台酒的卓越品质。
这种对质量的严格把控，不仅维护了品牌的声誉，也为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
上市公司实施内部控制成功案例简介
文档模板：上市公司实施内部控制成功案例简介一、项目背景1.1 公司介绍本案例涉及的上市公司为X有限公司，成立于年，是一家专注于领域的公司。
公司总部位于，在全球范围内设有多个分支机构和生产基地。
1.2 项目背景随着公司业务的迅速扩张和规模的不断扩大，内部管理的风险逐渐增加。
因此，公司开始着手实施内部控制，旨在优化企业运作，提高风险把控和管理质量，保证公司的健康稳定发展。
二、内部控制实施流程2.1 制定内部控制方案公司召开了内部会议，商讨内部控制方案的设计和实施计划，确定了项目的目标和时间表，并对内部控制的内容和操作流程进行了详细说明。
2.2 建立内部控制框架公司建立了内部控制框架，包括人员组成、职责分工、制度规定等。
2.3 内部控制自评公司组织内部自评，对现有的内部控制措施进行了评估和调整，并对存在的风险进行了分析。
2.4 外部审计公司礼聘第三方机构进行外部审计，审计报告发现存在一定的管理漏洞和风险隐患。
2.5 内部控制完善根据外部审计报告，公司进一步完善内部控制措施，加强风险把控和管理质量，确保内部控制的有效性。
2.6 审计跟踪公司安排专人进行对内部控制实施的跟踪审计，对项目的发展情况和效果进行了反馈和总结。
三、内部控制实施成效3.1 提升企业管理水平通过内部控制的实施，公司的管理水平得到了提升，各项管理指标有了明显改善。
3.2 减少风险处理成本内部控制的实施有效减少了风险处理成本，同时也避免了与客户之间的纠纷和损失。
3.3 增强公司竞争力内部控制的实施不仅能够保障公司的经营稳定性，而且还能增强公司的市场竞争力和品牌价值。
四、结论与总结通过对上市公司X有限公司内部控制的实施案例分析，可以发现，内部控制的实施必须要经过规划、实施、验证和完善等环节，确保内部控制方案的有效性。
此外，内部控制的实施还需要建立相应的管理框架和完善的评估机制，以确保内部控制措施的有效性和持续性。
1. 列举本文档所涉简要注释如下：- 内部控制：企业针对内部风险而采取的风险管理手段，通常包括人员组成、职责分工、制度规定等。
公司内部控制实施案例
AB公司内部控制实施案例AB公司为上市公司，为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。
根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。
为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。
2011年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。
一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。
内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。
公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。
（一）内控领导小组职责经公司董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。
风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：（1）负责营造良好的内部控制建设环境；（2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案；（3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（4）部署内部控制建设、执行及监督活动等；（5）审议《内控手册》的编制、修改及更新；（6）提交《内部控制评价报告》；（7）协调公司内部控制建设的重大事项；（8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。
企业内部控制案例丰田
企业内部控制案例丰田丰田（Toyota）是世界上最大的汽车制造商之一，公司以其严谨的企业内部控制而闻名。
下面是丰田公司内部控制的一个案例。
案例背景：丰田公司在2024年和2024年遭遇了一系列的质量问题，这主要涉及到了汽车的制动系统和加速器。
这些问题导致了数百万辆丰田汽车的召回，给丰田的声誉带来了巨大的打击。
这一事件让丰田公司反省了其内部控制的不足之处，并决定采用更加严格的措施来确保公司产品的质量和安全性。
内部控制措施：1.品质管理体系：丰田公司建立了一套完整的品质管理体系，包括从供应链管理到产品设计、生产和销售的各个环节。
公司重视质量管理，并且注重从根本上解决质量问题，而不是仅仅通过质量检查来修复问题。
2.供应链管理：丰田公司与供应商建立了密切的合作伙伴关系，确保供应商提供的零部件符合丰田的质量标准。
公司要求供应商遵守一系列的质量控制流程，并且将供应商的绩效作为其供应商评估的重要指标之一3.员工培训：丰田公司非常重视员工培训，特别是对于质量控制和安全方面的培训。
公司提供各种培训课程，使员工了解公司的质量标准和流程，并且激励员工参与质量改进活动。
4.内部审计：丰田公司建立了一套完善的内部审计制度，定期对公司的各个环节进行审计，确保公司内部控制的有效性。
内部审计还可以帮助发现问题和改进的机会，并通过建议措施来解决这些问题。
5.消费者反馈：丰田公司鼓励消费者提供产品质量和安全方面的反馈和建议，并建立了一套完善的反馈机制。
公司会认真对待每一条反馈，进行调查并采取相应的行动，以确保消费者的问题得到解决。
案例结果：丰田公司通过引入更加严格的内部控制措施，成功地改善了产品质量和安全性。
根据最新的统计数据，丰田公司的召回数量已经大幅下降，并且公司的产品在质量和安全方面的声誉逐渐恢复。
这一案例证明了丰田公司内部控制的重要性，并展示了丰田公司致力于提供高质量产品和确保消费者安全的承诺。
结论：丰田公司的案例表明，企业内部控制对于确保产品质量和消费者安全至关重要。
上市公司内控案例
上市公司内控案例【篇一：上市公司内控案例】一、三鹿集团简介 1956年，成立幸福乳业生产合作社，经过几代人半个世纪的奋斗, 在同行业创造了多项奇迹和五个率先 1983年率先研制、生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉），1986年率先创造并推广奶牛下乡、牛奶粉），1986年率先创造并推广进城城乡联合模式， 1993年率先实施品牌运营及集团化战略运作，在全国多个省市进行低成本扩张，迅速崛起 1996年，成立三鹿集团，田文华担任董事长 2006年，三鹿集团引进全球最大乳制品原料出口商新西兰恒天然集团奶牛下乡、牛奶三鹿集团简介石家庄三鹿集团股份有限公司是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家点龙头企家重点龙头企业，也是省、市重点支持的企业集团。
也三鹿集团先后荣获全国五一劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质管全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。
先企三鹿奶粉事件回放2008年9月，三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘， 2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
三鹿奶粉事件回顾三鹿奶粉事件回顾在这场 911事件中三鹿集团的内在这场911事件部控制到底扮演了什么样的角色?中, 三鹿集团的内目录事件背景内部控制分析启示与反思二、内部控制分析内部控制内部控制五要素分析治理结构分析风险评估分析内部监督分析信息与沟通分析控制活动分析（一）治理结构分析重要基础从表面上看, 三鹿集团鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。
三鹿乳业公司（56%）三鹿集团（三鹿集团（100%100%））新西兰恒天然集团（43%）小股东小股东（1%）治理结构分析但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股, 并且由经营者持大股, 96%左右的股份由900多名老职工拥有, 其余股份由石家庄国资委持有。
因此, 三鹿集团的实际控制人或者说股权相当因此, 三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。
上市公司实施内部控制成功案例简介
上市公司实施内部控制成功案例简介上市公司实施内部控制成功案例简介一、引言内部控制是上市公司管理的重要内容，它对于保障公司的资产安全、规范经营行为、提高运营效率、增强市场竞争力具有重要意义。
本文将介绍一则上市公司实施内部控制的成功案例，为其他公司提供借鉴和参考。
二、公司背景介绍该上市公司的基本情况，包括公司所属行业、经营范围、产品和服务等。
三、内部控制的重要性和目标详细阐述内部控制对于公司的重要性，包括资产安全保障、经营活动规范和合规性、风险管理和控制、信息披露和财务报告的可靠性等目标。
四、内部控制的框架和要求介绍适用于该上市公司的内部控制框架，例如COSO（五要素模型）、企业风险管理框架等，并说明所遵循的法律法规和监管要求。
五、内部控制的组成和要素详细阐述内部控制的各个组成部分和要素，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与通讯、监督和评价等。
六、案例描述具体描述该上市公司在实施内部控制过程中的具体做法和经验，包括但不限于以下几个方面：1、内部控制的设计与建立：公司如何进行内部控制设计，确定控制目标和控制措施，并进行内控政策和制度的建立。
2、内部控制环境的建设：公司如何通过组织文化、决策方式、员工素质等方面的改进来构建良好的内部控制环境。
3、风险评估和控制活动：公司如何进行风险评估，确定风险等级和优先级，以及如何开展风险控制活动。
4、信息与通讯的管理：公司如何确保信息的真实性、准确性和及时性，并建立高效的信息传递和沟通机制。
5、监督和评价机制：公司如何建立内部控制监督和评价机制，包括内部审计、风险管理委员会、内控自评等。
七、成功案例的效果和启示总结该上市公司在实施内部控制过程中取得的成效和效果，并提取出其他公司可以借鉴和参考的经验和启示。
八、结论对整个案例进行总结，强调内部控制对于公司运营的重要性和效果，鼓励其他公司加强内部控制建设。
附件：列明附件的名称和内容，例如内部控制政策和制度、内部控制报告、内控自评问卷等。
上市公司实施内部控制成功案例简介
上市公司实施内部控制成功案例简介实施内部控制是上市公司管理中非常重要的一项工作，它涉及到公司的经营管理、风险控制及信息披露等方面。
在本文中，我们将介绍一些关于上市公司实施内部控制的成功案例，并详细分析每个案例中所采取的措施和取得的成果。
通过学习这些成功案例，我们可以了解到内部控制的重要性以及如何有效地实施内部控制。
1. 成功案例一：公司A公司A作为一家知名的上市公司，一直以来注重内部控制的建设与实施。
通过建立健全的内部控制制度、明确岗位职责和权限、完善风险管理体系等措施，公司A成功地提高了内部控制水平，有效地降低了业务风险，并取得了持续稳定的经营业绩。
2. 成功案例二：公司B公司B在实施内部控制方面采取了一系列创新措施。
公司B建立了以风险管理为核心的内部控制框架，通过风险评估和控制矩阵的制定，有效地识别和分析了潜在风险，并制定了相应的控制措施。
同时，公司B还利用先进的信息技术工具，加强了内部控制的监督和检查，提高了内部控制的效率和精确度。
3. 成功案例三：公司C公司C在内部控制方面注重建立 sound tone at the top，通过领导示范和倡导，营造了良好的内部控制氛围。
公司C还通过建立内部控制培训和宣传制度，提升了员工对内部控制的认知和意识，增强了内部控制的有效性。
这些措施不仅改善了公司的管理效率，也提高了公司的声誉和市值。
通过以上成功案例的介绍，我们可以得出一些关键的经验总结：首先，上市公司应该认识到内部控制的重要性，并制定明确的内部控制目标和措施。
其次，上市公司应该建立健全内部控制制度，明确岗位职责和权限，加强对关键岗位的监督和管理。
再次，上市公司应该进行风险评估和控制矩阵的制定，识别和分析潜在风险，并采取相应的控制措施。
最后，上市公司应该加强内部控制的监督和检查，利用信息技术工具提高内部控制的效率和精确度。
附件：本文档所涉及的附件如下：1. 公司A的内部控制制度2. 公司B的风险评估和控制矩阵3. 公司C的内部控制培训和宣传材料法律名词及注释：1. 内部控制：是指企业为实现经营目标，通过建立一套完整的制度和措施，对企业内部各项经济活动进行监督、管理和控制的过程。
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上市公司实施内部控制成功案例简介
按照财政部、证监会等五部委的联合发文规定，境内外同时上市的公司于2011年开始实施内部控制规范，在上海、深圳证券交易所主板上市的公司于2012年开始实施。
实施内部控制规范的公司，应进行内部控制建设和自我评价，并出具自我评价报告。
根据日常监管和调研发现，部分上市公司在内部控制建设和自我评价等方面有其突出的特点和成功的经验。
现将中国海洋石油股份有限公司（以下简称“中海油”）和中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”），有关情况进行简要介绍，供参考。
一、中海油内部控制建设情况
中海油，同时在美国和香港两地上市，按照美国《萨班斯法案》的要求，自2006年上市开始，每年都在年度报告中披露内部控制自我评价报告和审计报告。
中海油在不断总结分析、创新企业管理模式的基础上，将内部控制的精神实质全面融入了企业的生产经营和管理之中，有效地防范了重大风险，讫今未发生过投资决策失误、重大安全事故及重大违法违纪案件。
（一）明确的内部控制工作长期目标
与一般上市公司实施内部控制不同的是，中海油除满足监管要求的同时，以实施《萨班斯法案》为契机，建立一套与公司战略目标相配套、适应公司实际的内部控制及风险管理体系，作为中海油内部控制建设的长期目标。
（二）拥有足够权威和权限的专业团队
中海油自2003年启动内部控制工作，成立了由法规主任（执行董事）和财务总监联合领导的内部控制专职团队，在财务管理部下设风控办，各业务部门均设立内部控制岗位。
几年来，内部控制专职团队一直主导着公司各项流程、制度的定期梳理和持续改善工作，定期与一线业务部门一起讨论流程或制度的改善方案，报请批准后发布执行。
没有内部控制专职团队的意见，任何流程和制度不得随意更改。
这一机制从根本上确保了内部控制的有效实施。
（三）持续推进内部控制工作的进一步深化
中海油内部控制实施工作分为两个阶段，每个阶段的侧重点有所不同。
第一阶段（2003－2005年）以财务报告内部控制为核心，不断完善相关制度建设，符合不同监管要求。
2006年上市后顺利地通过了内部控制有效性审计，进入内部控制实施工作的第二阶段，即构建全面风险管理体系。
中海油所在的行业技术难度大，运营风险高，风险管控尤其重要。
目前公司所有主要业务领域均已经纳入内部控制和风险管理工作范围，如勘探、开发、生产、采办、销售、储量等，基本构建了事前、事中、事后全方位控制体系，已经形成了风险文化，全员内部控制及风险管理意识大大增强。
同时，中海油还协助其母公司中国海洋石油总公司将内部控制工作经验和工具向其非上市子公司推广。
（四）以考核确保执行力
中海油将内部控制执行情况作为绩效考核的一项重要内容，落实到每个员工的考核表中，确保了各项制度在所有员工中的执行力。
中海油以设计合理的内控流程和制度使员工“不能”违规，以考核确
保其“不敢”违规，同时以风险文化促使员工“不愿”违规，在日常运营中，形成了全方位的风险防控的体系。
二、中国建筑内部控制自我评价
中国建筑，2009年在上海证券交易所上市，按照证监会发布的《首次公开发行股票并上市管理办法》的规定，中国建筑须在申请上市时申报内部控制自我评价报告和内部控制审计报告。
中国建筑内部控制自我评价机制随着IPO筹备工作逐步完善。
目前，中国建筑已经拥有独立的高素质内审团队，确定了统一的技术标准，探索出了特有的独立评价工作模式，不仅能够独立编制内部控制自我评价报告，而且能够为管理层提供建设性意见。
（一）独立的内审专业团队
中国建筑的董事会及其审计委员会负责领导公司的内部控制自我评价工作，内部审计部门负责内部控制监督与评价的具体工作。
中国建筑在总部设审计局，在重要的二、三级子公司设独立的内部审计机构，由审计局统一领导开展内部控制自我评价测试工作。
在内部控制测试工作高峰期，审计局能够统一调集400－500人的内审团队开展工作。
（二）统一的技术标准
中国建筑编制了内部控制测试手册，包括总册、测试分册和缺陷评价分册，对内部控制测试和自我评价的基本原则、技术要求及工作底稿进行了统一规范。
在测试工作开始前，审计局组织对所有测试人员的培训，强调技术要求和测试工作重点。
（三）独立的评价模式
中国建筑根据经审计委员会审批的内部控制测试工作计划开展工作。
内部控制测试工作采取混和编组的形式，以审计局技术骨干为主，二、三级内部审计部门抽调人员为辅共同组成测试小组，编组中考虑“独立性”原则，即使测试人员避免测试其本部门或本公司的内部控制，最大限度地保证测试的公正和客观。
在测试工作中，审计局设立核心技术小组，随时解答测试工作中遇到的问题，并及时向所有测试小组传达，使所有测试人员以统一的标准进行测试，并能够迅速核查在局部发现的问题是否具有普遍性，以期尽早发现问题并尽早整改。
中国建筑除按照监管要求持续编制内部控制自我评价报告外，还基于内部控制监督评价工作，不断总结分析问题，撰写内部管理报告，为公司管理提供建设性意见，有效地促进了传统内部审计向咨询型内部审计的转型。