六西格玛管理的过程SIPOC分析
6西格玛分析阶段
2、潜在原因的排序-----FMEA
FMEA的演变：
• 1、FMEA的前身为FMECA，是在1950由格鲁曼飞机提出， 用在飞机主控系统的失效分析
• 2、波音与马丁公司在1957年正式编订FMEA的作业程序 ，列在其工程手册中
• 3、60年代初期，美太空总署将FMECA成功的应用于太空 计划。美军同时也开始应用FMECA技术，并于1974年出 版MIL-STD-1629 FMECA作业程序。
漏斗的宽度 输入的变量大约30-60个
流程图
因果矩阵开始筛选：
将变量Xs减少至4-15个 致力于对输出有强烈影响的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量
因果矩阵图
1.3.2、潜在因子整理-----因果矩阵的制作方法
第一步.：列举输出变量
顺序
1
2
3
4
5
列举输出Ys
启动性能差 转速低
功率过大 耐压击穿 绝缘强度低
输出变量 输入变量
优先顺序
——彼得·德鲁克
1.1.2、在流程中寻找潜在的Xs---SIPOC
S
Supplier
I
Input
P
Process
O
Output
C
Customer
流程图
X1 X2
X3
活动(Activity) 选择决策
X5
Y
X4
流程开始和结束
流程方向
Xi往往隐藏在流程中，我们要对流程进行详细分解
1.1.3、在流程中寻找潜在的Xs---如何观察流程
1.3.4、潜在因子整理-----练习
议一议
小组成员经过头脑风暴，从流程中找出了10个可能的因素，请用因果矩阵对这10个 因素进行分析（针对三个重要的Ys）
六西格玛管理的步骤
六西格玛管理的步骤六西格玛管理是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学。
它通过采用数据驱动的方法，利用流程改进来消除缺陷和降低变异，从而提高客户满意度和降低成本。
以下是六西格玛管理的七个步骤：一、定义问题六西格玛管理的第一步是明确要解决的问题或改进的目标。
这一步需要将问题或目标转化为可测量的关键质量特性（CTQ），并确定相应的度量指标。
定义问题的目标是确保团队成员对问题的认识保持一致，并确定改进的方向和范围。
二、数据收集在确定了问题或改进目标之后，需要收集相关的数据以支持后续的分析和改进。
这一步需要关注数据的准确性和完整性，同时还要确保数据来源的可靠性和一致性。
通过数据收集，可以更好地理解问题的本质和程度，为后续的分析和改进提供依据。
三、数据分析在收集到数据之后，需要对数据进行深入的分析。
这一步需要运用统计分析方法，如描述性统计、因果分析、回归分析等，来识别问题的根本原因。
通过数据分析，可以更好地理解流程的运作状况和问题的根源，为制定改进措施提供依据。
四、制定改进措施在分析了数据之后，需要制定相应的改进措施来解决问题或实现改进目标。
这一步需要综合考虑流程、人员、设备、材料、测量等各方面的因素，制定切实可行的改进方案。
改进措施需要明确具体的操作步骤、责任人、时间安排和预期效果等。
五、实施改进在制定了改进措施之后，需要将其付诸实施。
这一步需要确保所有相关人员都清楚自己的责任和任务，同时还需要关注改进过程中的沟通和协调。
实施改进的过程中需要注意监控和调整，以确保改进措施的有效性和可持续性。
六、成果评估在实施改进措施之后，需要对成果进行评估以确定改进是否达到了预期的效果。
这一步需要关注度量指标的达成情况以及客户满意度等方面的评估结果。
通过成果评估，可以了解改进的实际效果和影响，为后续的预防再次发生提供依据。
七、预防再次发生为了确保改进成果的可持续性，需要采取预防措施来避免问题或错误的再次发生。
这一步需要对流程进行持续监控和维护，建立相应的预防机制和制度，并对员工进行培训和教育。
6西格玛-过程流程图
Number
V
O
Potential Causes
C
C
Current Controls
COATING & IMAGING
DIRTY PHOTOMASK
MICROCRACKING, DELAMINATION, STREAKS
LOW FREQUENCY OF CLEANING 8
SOP, VISUAL INSPECTION 8
• 更多人 (操作工/个人贡献)
– 发展团队 – 设定期望 – 得到益处
• 保持参与
– 提倡效果 – 倾听建议甚至抱怨
• 寻找多种观点 • 认证
发展过程流程图- 随时改进和补充
管理和变化
• 当地(现场) – 格式(相容性) – 文件系统 – 人员
• 变化 – 变化的契机 – 效果和沟通的评估 – 变化的领导人 – 文件
报废 坏 好
仓库
你所想象的...
过程的分类
至少有三 类
(通常)
它的真实状态...
你所希望的? 简单
复杂
过程流程图具有层次水平多样性
宏观
高层次综观，整个过程，可以看出与其他过程关 系(大构图)
微观
操作水平; 显示输入输出关系，可操作测量和控制 超微观
设计水平; 具体操作方法;输入材料和 信息，规范
•层次
选择合适过程流程图层次 其相应的输出结果
与客户CTQs直接相连
•准确性
• 避免不正确信息 • 信息是否太细了？ • 信息是否太粗了？
选择了错误
层次将浪费 时间和努力
• 资源
• 团队成员
– 知识 – 经验 – 期望 – 个性
• 时间表
6西格玛过程能力分析
6西格玛过程能力分析六西格玛过程能力分析是一种用于衡量和改进过程质量和效率的方法。
它基于六西格玛质量管理体系，旨在降低过程的变异性，提高过程的稳定性和能力。
过程能力表示一个过程在一定的条件下能够达到的最大状态，即过程在实际操作中实现目标的能力。
而过程能力分析则是通过对过程进行量化分析，以确定过程的能力水平，从而为改进和优化过程提供指导。
六西格玛过程能力分析通常包括以下几个步骤：1.确定关键因素：通过对过程的分析和理解，确定影响过程性能的关键因素。
这些因素可以是人力、设备、材料、方法等各个方面。
2.收集数据：收集与关键因素相关的数据，并进行准确和全面的记录。
数据可以包括产品质量指标、过程时间、过程成本等。
3.数据分析：对收集到的数据进行统计分析，探索数据的分布特征、关系和趋势。
常用的数据分析方法包括直方图、散点图、箱线图等。
4. 过程能力计算：根据统计分析的结果，计算过程的能力指标。
常用的过程能力指标有过程能力指数(Cpk)、过程稳定性指标(Pp/Ppk)等。
Cpk衡量了过程实际产出与规格要求的允许范围之间的关系，而Pp/Ppk衡量了过程的分布性能和稳定性。
5.过程改进和控制：根据过程能力分析的结果，确定过程改进和控制的措施。
可以使用各种质量工具和方法，如因果图、5W1H分析、PDCA循环等，来改进和优化过程，提高过程能力。
六西格玛过程能力分析的核心是准确收集和分析数据，并通过数据分析结果来评估过程的能力水平。
通过这种方法，可以合理评估现有过程的能力，找出存在的问题和不足之处，并采取相应的改进措施，以提高过程的质量和效率。
总的来说，六西格玛过程能力分析是一种重要的质量管理方法，它可以帮助组织了解过程的能力水平，发现问题和改进机会，并通过改进过程来提高产品和服务的质量。
通过六西格玛的实施，组织可以不断精益求精，持续提高自身的核心竞争力。
精益六西格玛黑带课程-D阶段-SIPOC
DMAIC
SIPOC
核心流程:
Suppliers
(Providers of the required resources)
Inputs
(Resources required by the process)
流程主人:
Process
(Top level description of activity)
• 流程的需求 • 供应商 • 流程输出测量
S
供应商
需求
需求
输入边界
输出边界
I
P OC
输入
流程
输出
顾客
一个提供输出以满足顾客需求的过程的描述 (明确的或暗示的)
定义流程的起始和终止边界.
交付的产品或服务，满足或超过顾客的需求.
接受输出的人, 和对输出提出需求但不接受产品的人.
对流程输出的可量化的期望. 输出必须是可测量的，需要与顾客的要求相
流程主人: 格林上校
流程名称: 流程所有者:
准备和发射 格林上校
Customers (输出的受益者)
Suppliers (资源的提供者)
Inputs (流程需要的资源)
Process (活动的高级别描述y)
Outputs
需求
(流程的交付结果)
国王
目标
需求
1.每次发射时间<2分钟 2.投射误差<1英寸
DMAIC
皇家炮队案例—模拟弹弓
DMAIC
发射球
发射杯 发射杆
定位杆 伸缩带
发射角
限位孔
销钉
地面或桌子
基本问题分析
格林上校知道什么?
国王不高兴、不满意
皇家炮队的表现没有达到国王的期望
6西格玛质量管理体系
28
持续改善机制的流派：
1、日本式：
2021/5/9
流程执行层面
持续改善机制
二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：QCC、QCD（质量、成本、交期）活动、5S、JIT等）
2021/5/9
支持保障层面
人员培养和发展
建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
• 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；
• 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； • 成立公司级绿带、黑带认证委员会； • 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； • 建立公司绿带、黑带管理体系；
文化。
15
2021/5/9
绿带、黑带和持续改善
• 绿带 是持续改进小组leader或成员，能有效地带
头利用6sigma方法、工具，系统解决 实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验 ； 积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。
• 黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训
为消除已发现的不合格 或其他不期望情况的原 因所采取的措施
为消除潜在不合格或其 他潜在不期望情况的原 因所采取的措施
治标 治本 触类旁通
缝扣子
用更结实的线缝扣子
用更结实的线把所有 扣子都缝一遍
24
2021/5/9 流程执行层面
持续改善机制
持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是 以产品、体系、业务过程为对象，以提高过 程的效率和有效性为目标的活动，适应或超 越顾客相关方的要求。
六西格玛项目范围界定——SIPOC分析法
六西格玛项目范围界定——SIPOC分析法在项目的定义环节，为了鉴别项目重点关心的內部流程，必须将內部流程与消费者要求联络起來，在这个基础上，清楚地定义项目范畴。
这一鉴别过程最先从宏观的步骤剖析开始。
而SIPOC分析法正是通常使用的宏观流程分析方法。
SIPOC图的组成：SIPOC图也称高端流程图，名字来源于供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英语字母的简称。
其中：供方（supplier):提供输入的组织或个人，在六西格玛项目管理中，专指向过程提供关键信息、材料或其他资源的组织或个人，供方能够是內部的还可以是外界的。
输入（input):供方提供的输入。
过程（process):将输入转换为輸出的活动。
輸出（output):过程的結果。
顾客（customer):接纳輸出的人、机构或过程。
SIPOC图的优势是：能在一张简易的图中展现出从输入到輸出的跨职能活动。
因而，在项目定义环节应用SIPOC剖析和SIPOC图，来鉴别项目涉及到的关键工作流程和有关职责，确认项目范畴，鉴别项目相关方并组织项目团队。
SIPOC图绘图流程：用一块足够大的墙壁或白板，供团队组员来探讨和列写过程的供方、输入、过程、输出和顾客，直至最终确认他们。
过程的流程不适合列得太细，只要用4——5个重要宏观流程来体现从输入到輸出的关键工作流程。
团队探讨过程的輸出。
过程有什么結果造成？应当包含什么內容？过程的輸出点或完毕点应当在那里？与团队的责任人、步骤负责人、推动者及有关方一起，核对项目的SIPOC图。
SIPOC图的查验：为维持SIPOC图的准确性，可采用下边一些检测活动：(1)假如在SIPOC图的“P”中，流程总数超出了7—8个，则有可能项目团队对过程的考虑过度详尽了。
在项目定义环节，必须在较为宏观的方面上掌握项目范畴，思考项目必须关心的步骤，必须以宏观角度将必须包含在项目工作上的有关过程鉴别出去。
(2)假如SIPOC图显示信息出必须对项目涉及到的流程、輸出或输入开展再次确认，则代表必须调节项目的范畴。
六西格玛管理咨询工具之SIPOC、VOC解读
六西格玛管理咨询工具之SIPOC、VOC一、SIPOC1、SIPOC是什么SIPOC代表供应商（SUPPLIER ，输入（INPUT、过程(PROCESS、输出（OUPUT和顾客（CUSTOMER五个过程元素的英文首写字母.2、为什么使用SIPOC①可以使团队人员对要改进的过程有一个基本了解；②可以帮助团队定义项目的过程边界;③可以帮助团队领导寻找团队成员；④可以帮助团队确认谁是顾客和供应商；⑤可以帮助团队在后续过程中确认变量有哪些.3、如何生成SIPOC①明确和问题相关的输出（产品或服务等;②明确产生该输出的过程的名称;③明确过程的终点；④明确过程的起点;⑤列出过程运行所需的输入；⑥列出过程运行所需的输入相对应的供应商;⑦列出所有的输出;⑧列出所有的顾客。
4、SIPOC注意点①顾客是指接收过程输出的人或组织;②过程输出可以是有形产品,如瓶装水,也可以是服务、信息、决定或完成的事务;③过程图应简洁，抓大放小.尽量用4—7步来列出出过程。
二、倾听顾客的心声1、顾客的心声是指什么顾客的心声是指顾客对过程输出(产品或服务等的要求或意见。
最常见的顾客的心声就是客户的投诉。
2、为什么使用它①可以帮助团队了解应该改进些什么;②可以帮助团队确定CTQ。
3、如何去倾听①发起人或黑带要明确谁是顾客；②黑带/绿带收集投诉或技术服务的信息和数据；③必要时,黑带/绿带可以通过电话访谈,发放客户调查表,与销售人员交谈甚至走访顾客的方法,以了解顾客对产品或服务的意见，并在有可能时,进行竞争对手的调查或标杆分析;③对收集到的顾客需求进行整理、分类。
4、倾听顾客的心声注意点①可以利用帕累托排列图的方法,来找出顾客投诉最多的地方;②各种顾客可以从SIPOC分析中得到,但是，也许某一类的顾客是你最感兴趣的，那么仅分析这一类的顾客就可以了;②VOC有时可以通过一些咨询机构来完成;③流程内部顾客的需求也应了解；④在与客户访谈，访问客户前，应与相关部门预先沟通,避免重复;⑤应尽量利用已有的资料，分析顾客有哪些要求未得到满足。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
/
六西格玛管理的过程SIPOC分析
在六西格玛管理项目的界定阶段，需要将内部流程与顾客关键要求联系起来，识别项目重点关注的内部流程。
这个识别过程首先从宏观的流程分析(也被称为高阶流程分析)开始。
而SIPOC分析方法则是通常使用的宏观流程分析方法。
1、SIPOC图的构成
SIPOC图，也称高端程序图(见下图)，名字来自于供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。
其中:
供方(supplier):提供输入的组织和个人，在六西格玛项目管理中，专指向过程提供关键信息、材料或其他资源的个人和组织，供方可以是内部的或外部的。
输入(input):供方提供的信息和资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等。
过程(process):将输入转化为输出的活动。
过程是使输入发生改变的一组步骤，理论上，这个过程(由这些步骤组成的过程)将增加输入的价值。
输出(output):过程的结果。
顾客(customer):接受输出的人、组织或过程。
SIPOC图上还可以加上过程输入和过程输出的基本要求，用来表示一个业务流程或产品(服务)实现过程中的主要活动或子过程，帮助项目团队界定过程的范围和过程的关键因素，确定关键输入变量(KPIV)和关键输出变量(KPOV)。
2、SIPOC图的优点
能在一张简单的图中展示出从输入到输出的跨职能活动。
因此，在项目界定阶段应使用SIPOC分析和SIPOC图，来识别项目涉及的主要业务流程和相关职能，确定项目范围，识别项目相关方并组织项目团队。
在界定阶段，通过SIPOC分析，使黑带们保持对流程的宏观认识是非常重要的。