挣得值法计算进度偏差和费用偏差的方法
挣得值法计算进度偏差和费用偏差的方法
挣得值法计算进度偏差和费用偏差的方法
挣得值法计算进度偏差和费用偏差的巧记方法
★（一）三个基本参数：已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用。
★（二）四个评价指标：进度偏差、费用偏差、进度绩效指数、费用绩效指数。
★进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用
★费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用
★费用绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用
★进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用
速记法：
进度偏差量偏差，预价（已完-计划）
费用偏差价偏差，已完（预价-实价）
大0进前费用省，小0滞后费用超。
解释：进度偏差可以理解为在预算单价为基数的情况下，已完工程量与计划工程量的差值。
即预算单价*（已完工程量-计划工程量），也即：已完工程量预算费用-计划工程量的预算费用费用偏差可以理解为在以已完工程量为基数的情况下，预算单价与实际单价的差值，即已完工程量*（预算单价-实际单价），也即：已完工程预算费用-已完工程实际费用
结果大于0表示进度超计划、费用节省；小于0表示进度滞后计划、费用超支。
2014年挣值法_080926
成本管理——挣值法
时间（月）
时间—费用累积曲线（S 曲线）
ACWP ——已完工作实际费用 费用偏差: CV=BCWP-ACWP BCWS ——计划工作预算费用 进度偏差: SV ＝BCWP-BCWS BCWP ——已完工作预算费用
(
计划工作预算费用(②)=计划工作量×计划单价已完工作预算费用(③)=已完成工作量×计划单价
已完工作预算费用 “+”进度偏差=“+”Ø费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用/已完工作实际费用 = ③/ ①
“＞1”节约 “＜1”超支
Ø进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用/计划工作预算费用 = ③/ ②
“＞1”超前 “＜1”
Ø成本偏差=1420-1410=10
Ø进度偏差=1420-1350=70Ø费用绩效指数=1420/1410=1.007
Ø进度绩效指数=1420/1350=1.052
•6
月份
谢
谢！。
挣得值方法(赢值法)
SPI<1表示进度延误
SPI=1表示实际进度等于计划进度
挣得值方法总结:BCWS：计算工程预算费用或计划工程投资额
BCWP：完成工程预算费用或实现工程投资额
ACWP：完成工作实际费用或消耗工程投资额
其计算公式为;CPI=BCWP/ACWP
CPI>1表示低于预算
CPI<1表示超出预算
CPI=1表示实际费用与预算费用吻合
4、进度执行指标SPI：是指项目挣得值与计划值之比
其计算公式为：SPI=BCWP/BCWS
②已完成工作量的实际费用（ACWP）：是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标 ③已完成工作量的预算成本（BCWP）：是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）
CV<0时表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值
CV=0时表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值。
2、进度偏差SV:是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。
其计算公式为：SV=BCWP-BCWS
当SV为正值时表示进度提前，SV为负值时表示进度延误。
BCWP=已完工作量*预算定额
二、挣得值方法的四个评价指标
1、费用偏差CV：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP（当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工（或费用）超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，表示有节余或效率高。CV>0时表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值
一、挣得值方法的概念：是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法
项目管理挣得值
四、偏差原因分析
• 偏差分析的一个重要目的就是要找出引起 偏差的原因
• 产生费用偏差的原因有：物价上涨、设计 原因、业主原因、施工原因、客观原因
五、纠偏措施
（1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案； （2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的
产品； （3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需
BCWS>BCW 效率较高
P>ACWP
进度较慢
迅速增加 人员投入
SV<0 CV>0 投入延后
携手共进，齐创精品工程
Thank You
世界触手可及
谢谢！
CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的 差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV 为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工 (或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值 时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表 示有节余或效率高。
（1）费用偏差CV（Cost Variance） CV=BCWP－ACWP 当CV＜0，表示费用超支 当CV＞0，表示费用节约 当CV＝0，表示实际费用与费用计划相一致
答： BCWS＝600 m3×10元/ m3＝6000元 BCWP＝500 m3×10元/ m3＝5000元 ACWP＝500 m3×15元/ m3＝7500元 SV＝BCWP-BCWS＝5000-6000＝-1000元 CV＝BCWP-ACWP＝5000-7500＝-2500元
赢得值管理法
⑵ 挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)
工作名称
设计 建造 安装与调试 合计 累计
表1 包装机项目的每期预算费用（单位：千美元）
预算值
赢得值法（挣值法）
赢得值法（挣值法）一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。
项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。
而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。
其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。
最后进行挣得值的后评价分析。
对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。
挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。
项目工作分解层次由粗到细，从上至下。
2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。
3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。
4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。
5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。
6.批准与审查确认挣得值BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。
挣得值分析法的应用
挣得值分析应用例：某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为4000立方米。
预算单价为45元/立方米。
该挖方工程预算总费用为180000元。
计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
问题:计算下BCWP、BCWS、ACWP，分析费用CV、SV、CPI、SPI。
解答：BCWP =45元/立方米×2000立方米=90000元BCWS=180000/10*6=108000元ACWP=120000费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。
18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI 测量工作是否按照计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
4.1 因素分析法因素分析法是依据分析指标与其影响因素之间的关系，按照一定的程序和方法，确定各因素对分析指标差异影响程度的一种技术方法。
计算程序：设某一经济指标M是由相互关联的A、B、C三个因素组成的。
计划（标准、定额）指标：M0=A0×B0×C0 (1)实际指标：M3=A3×B3×C3差异合计：w= M3-M0一次替换：M1=A3×B0×C0 (2)第二次替换：M2=A3×B3×C0 (3)第三次替换：M3=A3×B3×C3 (4)差异计算：（2）-（1）=M1-M0..... A0 A3产生的差异（3）-（2）=M2-M1..... B0 B3产生的差异（4）-（3）=M3-M2..... C0 C3产生的差异W=（M1-M0）+（M2-M1）+（M3-M2）【例题】A工厂的材料费用资料如下表解根据上表资料，材料费用总额实际值较计划值增加了1240元。
项目进度偏差计算
项目进度偏差计算一、项目进度偏差计算的重要性项目进度偏差计算是项目管理中关键环节，它有助于项目管理人员及时发现项目进度与计划之间的差异，从而采取相应措施进行调整。
准确计算项目进度偏差，可以为项目团队提供有益的反馈，提高项目的整体执行效率。
二、项目进度偏差的类型及含义1.正向偏差：实际完成的工作超过计划完成的工作，表明项目进度较快。
2.负向偏差：实际完成的工作低于计划完成的工作，表明项目进度滞后。
三、计算项目进度偏差的方法1.挣值法：通过比较已完成工作的价值与计划完成工作的价值，以及实际完成工作的价值，计算出项目进度偏差。
2.关键路径法：分析项目网络图，找出关键路径，计算各路径的进度偏差，以评估项目整体进度状况。
3.甘特图法：通过比较实际进度与计划进度的甘特图，直接观察项目进度偏差。
四、应用案例及分析以一个软件开发项目为例，项目计划周期为6个月，预算100万元。
项目实际执行过程中，通过挣值法计算进度偏差：1.已完成工作价值：60万元2.计划工作价值：80万元3.实际工作价值：50万元根据计算，项目进度偏差为-10万元，说明项目进度滞后。
进一步分析原因，发现主要是技术难题导致进度延误，从而采取调整团队人员、加强技术培训等措施，以提高项目执行效率。
五、减少项目进度偏差的对策1.完善项目计划：充分考虑项目风险和不确定性，制定合理的项目计划，为项目进度控制提供依据。
2.加强项目监控：实时跟踪项目进度，对比实际进度与计划进度，发现问题及时调整。
3.提高团队执行力：加强团队沟通与协作，提高团队成员执行力，确保项目按计划推进。
4.优化项目管理流程：完善项目立项、计划、执行、监控、收尾等环节，形成良性循环的项目管理体系。
通过以上措施，项目进度偏差得到有效控制，有助于实现项目目标。
国生教育：2015年二级建造师施工管理：赢得值(挣值)法
2015年二级建造师施工管理：赢得值(挣值)法1.赢得值法的三个基本参数(1)已完工作预算费用。
已完工作预算费用是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得(挣得)的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价(2)计划工作预算费用。
计划工作预算费用是根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或部分工作)，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价(3)已完工作实际费用。
已完工作实际费用是指到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作)所实际花费的总金额。
已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×实际单价2.赢得值法的四个评价指标(1)费用偏差(CV)。
费用偏差(CV)=已完成工作预算费用(BCWP)—已完成工作实际费用(ACWP)(2)进度偏差(3V)。
进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)一计划工作预算费用(BCWS)(3)费用绩效指数(CPI)。
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)(4)进度绩效指数(SPI)。
进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)3.偏差原因分析与纠偏措施(1)偏差原因分析。
偏差分析的目的就是要找出引起偏差的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生。
在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来。
导致不同工程项目产生费用偏差的原因具有一定共性，因而可以通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为该项目采用预防措施提供依据。
(2)纠偏措施。
纠偏措施主要有：①寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案;②购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品;③重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间;④改变实施过程;⑤变更工程范围;⑥索赔。
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挣得值法计算进度偏差和费用偏差的巧记方法
★（一）三个基本参数：已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用。
★（二）四个评价指标：进度偏差、费用偏差、进度绩效指数、费用绩效指数。
★进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用
★费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用
★费用绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用
★进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用
速记法：
进度偏差量偏差，预价（已完-计划）
费用偏差价偏差，已完（预价-实价）
大0进前费用省，小0滞后费用超。
解释：进度偏差可以理解为在预算单价为基数的情况下，已完工程量与计划工程量的差值。
即预算单价*（已完工程量-计划工程量），也即：已完工程量预算费用-计划工程量的预算费用费用偏差可以理解为在以已完工程量为基数的情况下，预算单价与实际单价的差值，即已完工程量*（预算单价-实际单价），也即：已完工程预算费用-已完工程实际费用
结果大于0表示进度超计划、费用节省；小于0表示进度滞后计划、费用超支。