索尼公司 绩效管理

索尼公司绩效管理
“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。

而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。

由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……
索尼公司在绩效考核中存在的弊端
（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

（二）量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。

”
（三）追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一
来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。

”
（四）利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

”（五）不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。

这样一来就不可能有团队精神。

”
绩效考核知识点
（一）什么是绩效考核
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

（二）弊端涉及的知识点
（一）效绩考核的目的：
1.订立绩效目标的依据
2.评估过往绩效
3.帮助改善现时绩效
4.员工任用的依据
5.员工调配和升降的依据
6.评估培训和发展需要
7.检验员工招聘和培训的效果
8.确定薪酬的依据
9.激励员工
10.协助决定员工职业发展规划
11.收集管理信息
（二）绩效考核的内容：德，能，勤，绩
（三）绩效考核的原则：
1、公平原则
2、严格原则
3、单头考评的原则
4、结果公开原则
5、结合奖惩原则
6、客观考评的原则
7、反馈的原则
8、差别的原则（四）绩效考核的方法：
1、图尺度考核法
2、交替排序法
3、配对比较法
4、强制分布法
5、关键事件法
6、行为锚定等级考核法
7、目标管理法
8、叙述法
9、360°考核法
10、科莱斯平衡计分卡
（五）绩效考核的执行者：
直接上级考评，同级同事考评自我考评直接下属考评外界专家或顾问计算机系统考评 360°绩效考评
（六）考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

索尼问题的解决意见
一：和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。

绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。

过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。

改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强： 1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。

绩效管理不能只有绩的指标。

例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。

绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。

例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。

虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。

如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。

很多企业在发展过程中，流失了大量像B 这样的潜力员工。

但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。

因此，绩和效两者不可偏废。

二：“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。

任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。

如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。

避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：
1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。

例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。

为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。

也就是用企业文化的力量来管理。

比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提
拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。

如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。

笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。

例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。

成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。

阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。

在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。

曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。

他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。

但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。

而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。

笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。

正是此，成
就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

三：“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。

”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。

但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的
笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。

团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。

相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相任的员工组合。