2000年的价值战与价格战

2000年的价值战与价格战
在2000年中国企业价格战的硝烟弥漫中，两个背道而驰的现象最值得琢磨：微波炉巨头格兰仕是永远的价格战发起者，永远“挥舞价格大棒”，永远“咄咄逼人”，永远“寂寞孤立”，这是一个极端；另一个极端是家电业领军者海尔，海尔向来不参加任何价格战，向来“独立特行”，向来“孤傲清高”。

两个背道而驰的现象又有其趋同性：海尔和格兰仕都很“寂寞”，都成了家电市场的“寂寞英雄”；“寂寞”的海尔、格兰仕却因为“清高”赢得了众多竞争对手难以望其项背的市场力量。

我们该如何理解这种看似矛盾但却殊途同归的企业竞争现象？首先分别了解一下海尔和格兰仕：
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年进入家电业。

是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中
心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。

海尔从不降价的战略考虑
1、只打价值战不打价格战
海尔认为，在市场不完善、不规范的情况下，价格竞争本是正常行为，但中国市场的价格竞争结果却极不正常，即优不胜劣不汰，现有市场秩序不但没有趋于规范，而是更加混乱无序。

目前国内彩电等家电产品严重供大于求的局面，并不说明消费者的有效需求不足，而恰恰反映家电企业的有效供给不足，即最大程度地满足客户的个性化需求的产品不足。

海尔坚持不打价格战，要打就打价值战，在为消费者创造价值方面下做足功夫。

很多家电企业现在体会到了价格战的恶果，大伤元气，而海尔自始至终不参与价格战，整体效益并没有受大的影响，1999年海尔集团的销售收入是２６８亿元，2000年上半年达到１９６亿元。

2、价值战的本质是质量，服务，品牌战
海尔价值战是以质量、服务和品牌战为基础的。

在发布的“２０００年中国品牌价值排行”上，海尔以价值３３０亿元居第二，比1999年２６５亿元增值了６５亿，产品质量和售后服务是海尔品牌增值的两大基础。

随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而海尔却把重点转向服务，这是因为在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。

在产品服务上，海尔与其他企业有观念上的差异，首先海尔不
仅仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到2000年为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修，海尔在全国各大城市都设立了“９９９９”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全由海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”
；其次，海尔认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还是了解消费者的意见、需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径，用户的难题就是海尔的课题，根据这一理念，海尔开发了“小小神童”洗衣机，“画王子”冰箱，“大地瓜”洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。

改进质量，服务，形成自己的品牌都是为了增大产品差异，影响市场结构，改变企业面临的市场需求。

3、创新驱动
2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

2007年，累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。

在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与
了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项，是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

这些都使得他在市场中处于优势，不需要通过降价占领广大市场。

格兰仕的永远降价的特殊性：
１、优胜劣汰，适者生存
如果不考虑中国市场经济建设的特殊情况，即不考虑重复建设、制度缺陷、竞争不充分等等，按照亚当·斯密理论，市场机制是一只“无形之手”，它挥动着“价格、竞争、供求”这三根魔杖，将社会资源赶到最需要的地方去，其中价格机制是市场经济的核心机制和基本动力要素，在市场供求关系和市场竞争的作用下，价格围绕价值不断波动，当竞争激烈、商品“供过于求”时，就会出现降价，降价的基本结果是资源配置渐趋合理化，具体结果则是，在竞争中处于弱势的企业被迫退出市场，实现“优胜劣汰”，这是在纯粹市场经济前提下降价的意义。

格兰仕降价具有这种意义，格兰仕降价揭示了一个普遍规律：纯粹的市场经
济是强者经济。

格兰仕“挟规模优势（格兰仕微波炉年产量高达１２００万台）以令诸侯”，不断挥舞着“降价大棒”，依次惊动了微波炉低档、中档、中高档和高档市场，对微波炉行业中普遍存在的企业小、散、乱现象进行了“残酷的修理”，仅2000年６月格兰仕对中档７５０“五朵金花”降价４０％的举措就令有力、无力的企业不得不慌忙寻找出路。

按格兰仕副总经理俞尧昌的说法：“真正的市场经济不会同情弱者，因为弱者在消耗消费者的钱，在消耗投资者的资源，甚至可以说是在浪费社会资源；而强者则会通过不断的生产力水平提升降低产品价格，从而以物美价廉的产品令消费者的劳动成果更富价值。

”
俞尧昌的这种“适者生存，胜者全得”达尔文式的观点可谓咄咄逼人，但却是微波炉市场竞争的现实。

格兰仕降价超越了中国市场经济的现状，这是其特殊性之一。

3、形成的范围经济
1992年格兰仕进入微波炉行业，10年来格兰仕微波炉从零开始，
迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉 1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

2000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。

小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。

2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。

近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市
场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

格兰仕利用投入要素的不可分性形成范围经济，这是他打价格战的第
二个优势。

3、真正驱动力是企业制度
格兰仕屡次降价的驱动力是什么？当然是市场占有率、是利润或称收益最大化，但在这个“当然”背后存在一个至关重要的真正驱动力：企业制度。

格兰仕已建立起的较为完善的现代企业制度才是决定其屡次降
价屡次成功的真正驱动力和根本保证。

早在1994年，这家具有乡镇企业背景的公司就成功地进行了以现代企业制度为目标的改制工作，成为一家典型的多股东结构企业，建立起了具有“所有者与经营者制衡关系”的现代公司治理结构。

也就是说，格兰仕降价绝非经营者的冒险行为，而是受所有者有效控制的理性决策，作为格兰仕的经营者，考虑进行降价绝不是为了追求增加虚的市场占有率和虚名从而为经营者本人增加
含金量；作为格兰仕经营者，其考虑自身利益最大化的空间不大，因为有所有者代表机构董事会对其进行严格监督，“用手投票”的董事会随时有可能撤换经营者。

格兰仕公司治理结构中形成的这种“制衡关系”，在制度层次保证了其每次降价都遵循着实现企业收益最大化原则而不是
其他（据俞尧昌介绍，格兰仕几次降价后，其利润始终高于行业平均利润，各档次产品的利润均维持在６—８％左右）。

格兰仕降价有制度做后盾，这是它的第三个特殊性。

马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。

单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。

作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演着生产制造的角
色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。

所以有足够的降价空间。

企业竞争没有固定的程序可寻，根据企业实际摸索出一条独具特色的发展之道是“没有程序中的最好程序”。