绩效监控、绩效沟通与绩效辅导PPT(54张)
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07 绩效沟通 绩效管理PPT课件
SMART理念是指：S（specific），面谈交流要直接具体；M（motivate），面谈 是一种双向的沟通，管理者应当引导并鼓励员工多发表意见和看法；A（action），绩效 反馈面谈中涉及的主要是工作绩效，应该是员工工作中的事实表现，而不应谈论员工的 个人品格；R（reason），绩效反馈面谈需要指出员工工作中的不足，更重要的是要帮 助员工找出绩效未完成的原因，从而有助于改进未来的绩效表现；T（trust），信任， 既指在整个绩效反馈面谈过程中，应该始终维持一种彼此信任的氛围，同时也指管理者 要表达出对员工未来绩效改进的信任和期待。
第一节 绩效沟通要则
• 沟通意义 • 沟通方式
1
第一节 绩效沟通要则
绩效沟通，是指在绩效管理过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关 问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而保证绩效考 核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工和组织的共 同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。绩效沟通活 动广泛存在于绩效管理流程的各个环节当中。
6
第二节 绩效反馈要领
负面行为反馈： （1）建设性批评是战略性的。 （2）建设性批评是维护对方自尊的。 （3）建设性批评发生在恰当的环境中。 （4）建设性批评是以进步为导向的。
（5）建设性批评是互动式的。 （6）建设性批评是灵活的。 （7）建设性批评能够传递帮助信息。
7
第二节 绩效反馈要领
正面行为反馈四个原则： 一是用正面的肯定来认同员工的进步； 二是明确地指出受称赞的行为； 三是当员工取得进步时，应给予及时反馈； 四是应当指出这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献，从而放大 反馈效果。
16
本章小结
• 绩效沟通活动广泛存在于绩效管理各个环节当中。绩效评估不应流于形式，而应与其他人 力资源管理活动对接起来，管理者通过绩效沟通对员工在绩效管理周期不同阶段的绩效表 现进行反馈、分析和诊断，并形成改进绩效的计划、方案和措施。
第一节 绩效沟通要则
• 沟通意义 • 沟通方式
1
第一节 绩效沟通要则
绩效沟通，是指在绩效管理过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关 问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而保证绩效考 核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工和组织的共 同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。绩效沟通活 动广泛存在于绩效管理流程的各个环节当中。
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第二节 绩效反馈要领
负面行为反馈： （1）建设性批评是战略性的。 （2）建设性批评是维护对方自尊的。 （3）建设性批评发生在恰当的环境中。 （4）建设性批评是以进步为导向的。
（5）建设性批评是互动式的。 （6）建设性批评是灵活的。 （7）建设性批评能够传递帮助信息。
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第二节 绩效反馈要领
正面行为反馈四个原则： 一是用正面的肯定来认同员工的进步； 二是明确地指出受称赞的行为； 三是当员工取得进步时，应给予及时反馈； 四是应当指出这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献，从而放大 反馈效果。
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本章小结
• 绩效沟通活动广泛存在于绩效管理各个环节当中。绩效评估不应流于形式，而应与其他人 力资源管理活动对接起来，管理者通过绩效沟通对员工在绩效管理周期不同阶段的绩效表 现进行反馈、分析和诊断，并形成改进绩效的计划、方案和措施。
如何进行绩效辅导与面谈培训课件(ppt48张)
素质要求
行为方式
软性 能力素质 指标体系
5
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进一步理解绩效管理
绩效管理体系是一个连续的闭环系统
4、绩效激励 4
•
1、绩效计划 制定公司、部门、 个人目标
本次培训的目的
通过交流共同提升绩效管理水平
进一步理解绩效管理 掌握绩效辅导与面谈的流程和方法
绩效辅导与面谈概述
绩效辅导与面谈实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
绩效辅导与面谈效果的自我评估
12
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进一步理解绩效管理
科学的绩效观
直线管理者是绩效管理的第一责任人 直线管理者必须具备绩效管理的能力 强调全面绩效管理的理念（绩效管理3C模型:明确性、能力、动力） 强调关键业绩指标（KPI）与能力素质指标并重，强调员工行为的转变 提倡承诺型的绩效文化
11
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9
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进一步理解绩效管理
诚信和沟通文化是绩效管理成功实施的保证
绩效监控(PPT55页)
3、但是并非达成一致意见才是有效 的沟通
二、绩效沟通
1、含义： 管理者与员工在共同工作的过程中分享
与绩效有关的信息的过程。
2、重要性
P190
3、绩效沟通的内容
我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得
什么信息？
（2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？ 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。
❖ 由于员工特别喜欢接受非 正式的沟通，他往往是比 较有效的
❖ 而且更容易增强员工与管 理者之间的亲近感，利于 沟通
缺点
❖ 缺乏严肃性
❖ 并非所有的情况都可以采 用非正式沟通
命令口头传递案例
据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营 长对值班军官：明晚大约8点左右，哈雷慧星将可能在这个地 区被看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵 着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如 果下雨，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
当定期报告中出现危险 信号或问题时，经理和员 工进行面谈或电话磋商等 其他方式来解决问题
目标/工作任 务
月报 现状 困难与问题 解决建议 需要的支持
备注
姓名： 序号
职位： 开始时间
工作日志 结束时间
所属部门： 活动内容
重大事件 说明
备注
返回
正式面谈特点
优点
二、绩效沟通
1、含义： 管理者与员工在共同工作的过程中分享
与绩效有关的信息的过程。
2、重要性
P190
3、绩效沟通的内容
我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得
什么信息？
（2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？ 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。
❖ 由于员工特别喜欢接受非 正式的沟通，他往往是比 较有效的
❖ 而且更容易增强员工与管 理者之间的亲近感，利于 沟通
缺点
❖ 缺乏严肃性
❖ 并非所有的情况都可以采 用非正式沟通
命令口头传递案例
据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营 长对值班军官：明晚大约8点左右，哈雷慧星将可能在这个地 区被看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵 着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如 果下雨，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
当定期报告中出现危险 信号或问题时，经理和员 工进行面谈或电话磋商等 其他方式来解决问题
目标/工作任 务
月报 现状 困难与问题 解决建议 需要的支持
备注
姓名： 序号
职位： 开始时间
工作日志 结束时间
所属部门： 活动内容
重大事件 说明
备注
返回
正式面谈特点
优点
绩效监控、绩效沟通与绩效辅导
领导方式
情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大 体上如同家长与孩子的关系。
当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要 逐渐放松控制。
赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格— —从高度的指示型至高度的放任型。
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领导者的类型
指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、 怎样干以及何时何地去干。
推销型：领导者同时提供指导性的行为与支持性 的行为。
参与型：领导者与下属共同决策，领导者的主要 角色是提供便利条件及沟通。
授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属 自己决定。
低关系 低任务
低
高 M4
情境领导模型
★内控型下属对参与型领导更为满意。 ★当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的
期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。
路径—目标理论
领导行为 •指导 •支持 •参与
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第三章 绩效监控
主要内容
1、绩效监控的误区 2、绩效管理中一线经理 3、沟通、绩效沟通、建设性沟通的含义 4、绩效沟通的内容 5、绩效沟通的方法 6、绩效辅导 7、绩效数据的收集
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第一节 绩效监控
案例：小张的辞职信
小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错。几天前他 却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。
黄总，您好! 我不得的不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我
绩效管理绩效沟通课件
总结词
掌握有效的绩效沟通技巧和策略，以提高沟通效果。
详细描述
在绩效沟通中，管理者应采用倾听、提问、反馈和表达肯定等技巧，以建立良好的沟通氛围。同时，要明确沟通 目的，选择适当的沟通方式和时间，确保信息的准确性和及时性。在沟通过程中，要关注员工的感受和需求，尊 重员工的意见和想法，鼓励员工积极参与和总结词
识别并解决绩效沟通中的障碍，提高沟通效果。
详细描述
在绩效沟通中，可能会遇到各种障碍，如信息不对称、语言或文化差异、情感因素等。为了解决这些 障碍，管理者需要采取相应的措施，如加强信息收集和整理、提高语言表达能力、关注情感需求等。 同时，要建立有效的反馈机制，及时处理员工的反馈和建议，促进持续改进和提升。
平衡计分卡法
总结词
将组织战略分解为可操作的衡量指标，以实 现战略目标的方法。
详细描述
平衡计分卡法将组织战略分解为财务、客户 、内部业务流程、学习与成长四个维度的衡 量指标，确保组织的战略目标与日常业务活 动紧密相连。
04
绩效改进与提升
绩效改进的目标与原则
目标
提高员工的工作表现，促进组织目标的实现 。
03
绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过设定明确、可衡量的目标，进行定期评估和反馈，以达 成组织目标的方法。
详细描述
目标管理法强调目标的设定、分解和达成，通过上下级共同 制定目标，明确职责和期望，定期进行进度评估和调整，确 保目标的实现。
360度反馈法
总结词
通过多维度评价主体对员工绩效进行 评价的方法。
原则
公平、公正、公开，关注员工个人发展与组 织整体发展相结合。
绩效改进的方法与流程
要点一
方法
目标设定、培训与发展、反馈与指导、奖励与激励等。
掌握有效的绩效沟通技巧和策略，以提高沟通效果。
详细描述
在绩效沟通中，管理者应采用倾听、提问、反馈和表达肯定等技巧，以建立良好的沟通氛围。同时，要明确沟通 目的，选择适当的沟通方式和时间，确保信息的准确性和及时性。在沟通过程中，要关注员工的感受和需求，尊 重员工的意见和想法，鼓励员工积极参与和总结词
识别并解决绩效沟通中的障碍，提高沟通效果。
详细描述
在绩效沟通中，可能会遇到各种障碍，如信息不对称、语言或文化差异、情感因素等。为了解决这些 障碍，管理者需要采取相应的措施，如加强信息收集和整理、提高语言表达能力、关注情感需求等。 同时，要建立有效的反馈机制，及时处理员工的反馈和建议，促进持续改进和提升。
平衡计分卡法
总结词
将组织战略分解为可操作的衡量指标，以实 现战略目标的方法。
详细描述
平衡计分卡法将组织战略分解为财务、客户 、内部业务流程、学习与成长四个维度的衡 量指标，确保组织的战略目标与日常业务活 动紧密相连。
04
绩效改进与提升
绩效改进的目标与原则
目标
提高员工的工作表现，促进组织目标的实现 。
03
绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过设定明确、可衡量的目标，进行定期评估和反馈，以达 成组织目标的方法。
详细描述
目标管理法强调目标的设定、分解和达成，通过上下级共同 制定目标，明确职责和期望，定期进行进度评估和调整，确 保目标的实现。
360度反馈法
总结词
通过多维度评价主体对员工绩效进行 评价的方法。
原则
公平、公正、公开，关注员工个人发展与组 织整体发展相结合。
绩效改进的方法与流程
要点一
方法
目标设定、培训与发展、反馈与指导、奖励与激励等。
绩效辅导培训课件PPT课件
收集数据
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
绩效考核中的有效沟通PPT课件
纲要内容：
一.绩效考核中为什么要进行考核沟通？ 二.有效考核沟通应做好哪些准备？ 三.考核沟通时的注意事项！ 四.如何在绩效考核中进行考核沟通？
1
一.绩效考核中为什么要进行 考核沟通？
▪ 对被评估者的表现达成双方一致的看法 ▪ 使员工认识到自己的成就和优点 ▪ 指出员工有待改进的方面 ▪ 讨论并制定双方都能接受的改进计划 ▪ 协商下一周期的目标与绩效标准
2
二.有效考核沟通应做好哪些 准备？
考核沟通是一种双向式沟通
*准确性较高，让接受者有反映情况和意见的 机会，易产生参与感，有助于建立双方的相 互信任感和亲近感 *对发送者有一定的心理压力，传递速度较慢， 易于受干扰，缺乏逻辑顺序；
3
二.有效考核沟通应做好哪些 准备？
考核沟通也是一种下行式沟通
*可以增强员工的责任感和集体归属感，促使员工 以后积极完成各项任务； *也可以协调企业各层次的活动，增强各级的联系； *必须注意的是：应努力避免可能造成的一种结果，
8
三.考核沟通时的注意事项！
▪ 集中绩效本身而回避性格问题； ▪ 集中未来而不是追究既往； ▪ 优缺点并重，突出优点和对未来工作
绩效的期望； ▪ 以积极的方式结束面谈，焕发出员工
的激情与壮志等。
9
四.如何在绩效考核中进行 考核沟通？
▪ 排除干扰因素 ▪ 排除紧张气氛 ▪ 目的与过程 ▪ 聆听的技巧 ▪ 优点与缺点
▪ 问题对本人的影响 ▪ 着重发展 ▪ 员工建议 ▪ 支持但不承诺 ▪ 征求意见
10
在考核沟通中可以采取的模式 --印第安人部落委员会模式
坦诚说话
谈话简短
用心倾听
11
谢 谢 大 家！
12
即由权力而产生挫伤士气的压 力气氛。
一.绩效考核中为什么要进行考核沟通？ 二.有效考核沟通应做好哪些准备？ 三.考核沟通时的注意事项！ 四.如何在绩效考核中进行考核沟通？
1
一.绩效考核中为什么要进行 考核沟通？
▪ 对被评估者的表现达成双方一致的看法 ▪ 使员工认识到自己的成就和优点 ▪ 指出员工有待改进的方面 ▪ 讨论并制定双方都能接受的改进计划 ▪ 协商下一周期的目标与绩效标准
2
二.有效考核沟通应做好哪些 准备？
考核沟通是一种双向式沟通
*准确性较高，让接受者有反映情况和意见的 机会，易产生参与感，有助于建立双方的相 互信任感和亲近感 *对发送者有一定的心理压力，传递速度较慢， 易于受干扰，缺乏逻辑顺序；
3
二.有效考核沟通应做好哪些 准备？
考核沟通也是一种下行式沟通
*可以增强员工的责任感和集体归属感，促使员工 以后积极完成各项任务； *也可以协调企业各层次的活动，增强各级的联系； *必须注意的是：应努力避免可能造成的一种结果，
8
三.考核沟通时的注意事项！
▪ 集中绩效本身而回避性格问题； ▪ 集中未来而不是追究既往； ▪ 优缺点并重，突出优点和对未来工作
绩效的期望； ▪ 以积极的方式结束面谈，焕发出员工
的激情与壮志等。
9
四.如何在绩效考核中进行 考核沟通？
▪ 排除干扰因素 ▪ 排除紧张气氛 ▪ 目的与过程 ▪ 聆听的技巧 ▪ 优点与缺点
▪ 问题对本人的影响 ▪ 着重发展 ▪ 员工建议 ▪ 支持但不承诺 ▪ 征求意见
10
在考核沟通中可以采取的模式 --印第安人部落委员会模式
坦诚说话
谈话简短
用心倾听
11
谢 谢 大 家！
12
即由权力而产生挫伤士气的压 力气氛。
(正式)第三章 绩效辅导(绩效监控)课件
客观 具体 完整
（三）反馈与辅导
• 反馈 • 就是告诉你：
：
• 你的优点在哪里 • 哪些方面需要提高
辅导 就是帮助你发现
如何发展自身 及提高绩效
（四）管理者的教练角色
❖辅导就是帮助员工认识到： ❖我想吃鱼！ ❖我得自己钓鱼！ ❖我要学习如何钓鱼！ ❖我自己钓鱼！
▲五、反馈辅导对话的流程
小词典
经常性指导：通过经常不断 的指导，使员工一开始 就能把工作做正确， 省却大量花在问题产生后 解决问题的时间。
善于倾 听下属 的 抱怨
三、绩效沟通的方式（P193——197）
绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非 正式的绩效沟通两大类。
小词典
正式的绩效沟通就是 事先安排好的，在正式 的情境下进行的，按照 一定的规则进行的沟通。
• 2.扩大员工的知识面，发掘他们的才智 • 帮助员工适应新工作，掌握新技能 • 帮助员工更快地发展自身 • 3.鼓励正确的行为或纠正/改正绩效 • 4.改善业务成果
四种不同类型的员工
•
•
高
•绩
•效
•
•
低
绩效与能力
高 能力
▲（二）反馈的两种类型
• 正面反馈 • 1.维持并提高绩效 • 2.产生动力，培养自信 • 3.对行为及结果
▲3.绩效辅导面谈技巧之三——建议回馈
（1）给出建议
▪ 使用提供的数据和经验及致使您有这样假 设的原因
▪ 例：“哦，我想将我的一些想法与你分享， 这些来源于我的一些类似经验”
▪ “哦，基于此，我想是否可以……？”
（2）回馈指导
▪ ◆做出清晰的回馈细节 ▪ ◆避免回馈过载 ▪ ◆单独使用建设性或激励性的回馈
• 所谓绩效实施与辅导是指管理人员对员工完 成工作目标的过程进行辅导，帮助员工不断 改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与 工作目标之间可能出现的偏离，激励员工的 正面行为，并对目标和进展进行跟踪和修改 。
（三）反馈与辅导
• 反馈 • 就是告诉你：
：
• 你的优点在哪里 • 哪些方面需要提高
辅导 就是帮助你发现
如何发展自身 及提高绩效
（四）管理者的教练角色
❖辅导就是帮助员工认识到： ❖我想吃鱼！ ❖我得自己钓鱼！ ❖我要学习如何钓鱼！ ❖我自己钓鱼！
▲五、反馈辅导对话的流程
小词典
经常性指导：通过经常不断 的指导，使员工一开始 就能把工作做正确， 省却大量花在问题产生后 解决问题的时间。
善于倾 听下属 的 抱怨
三、绩效沟通的方式（P193——197）
绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非 正式的绩效沟通两大类。
小词典
正式的绩效沟通就是 事先安排好的，在正式 的情境下进行的，按照 一定的规则进行的沟通。
• 2.扩大员工的知识面，发掘他们的才智 • 帮助员工适应新工作，掌握新技能 • 帮助员工更快地发展自身 • 3.鼓励正确的行为或纠正/改正绩效 • 4.改善业务成果
四种不同类型的员工
•
•
高
•绩
•效
•
•
低
绩效与能力
高 能力
▲（二）反馈的两种类型
• 正面反馈 • 1.维持并提高绩效 • 2.产生动力，培养自信 • 3.对行为及结果
▲3.绩效辅导面谈技巧之三——建议回馈
（1）给出建议
▪ 使用提供的数据和经验及致使您有这样假 设的原因
▪ 例：“哦，我想将我的一些想法与你分享， 这些来源于我的一些类似经验”
▪ “哦，基于此，我想是否可以……？”
（2）回馈指导
▪ ◆做出清晰的回馈细节 ▪ ◆避免回馈过载 ▪ ◆单独使用建设性或激励性的回馈
• 所谓绩效实施与辅导是指管理人员对员工完 成工作目标的过程进行辅导，帮助员工不断 改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与 工作目标之间可能出现的偏离，激励员工的 正面行为，并对目标和进展进行跟踪和修改 。
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两种情境变量
一类是下属工作环境特征 另一类是下属个性特点 例如：
★与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明
或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 ★当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的 员工绩效和满意度。 ★对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型的领 导可能被视为累赘多余。 ★内控型下属对参与型领导更为满意。 ★当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的 期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。
权变的观点 1、领导情景理论
பைடு நூலகம்
保罗· 赫塞(Paul Hersey)和肯· 布兰查德(Ken Blanchard)开发的领导模型被管理技术开发专家们广 为推崇，这一模型称为情境领导理论(situational leadership theory，缩写为SLT)。 情境理论是一个重视下属的权变理论。 领导的成功来自于选择正确的领导风格，赫塞和布兰 查德认为下属的成熟度水平是权变变量。 两个领导维度：任务与关系 四种领导方式
一、绩效监控中的误区
误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程 是员工自己工作的过程。 误区二：对员工绩效管理就是要监督检查员工的工作， 要时刻关注员工的工作过程。 绩效管理是一种目标管理，经理人员应该花主要精力 关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况。 误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。
绩效管理实施和管理的过程中主要需要做的事情：一 是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。
二、绩效管理中的一线经理
（一）员工不喜欢什么样的管理者 1、主管人员在别人面前批评某个员工 2、把坏情绪发泄到员工身上 3、与下属缺乏沟通的主管人员 4、言行前后不一致的主管人员 5、总以老眼光看人
二、绩效管理主管领导风格的选择
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第一节 绩效监控
案例：小张的辞职信
小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错。几天前他 却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。
黄总，您好! 我不得的不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我 们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。 但您是否知道,为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息， 多少个晚上没有睡觉呢？ 虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没 有问过我是否有什么困难啊!事实上，困难我可以自己克服，但很 多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知 道。您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会。我真的很 盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一 些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我 决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。 张某
最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。 当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者 就需要给他们明确而且具体的指示；
如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要 表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高 关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图； 如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用 支持性和参与性的风格； 如果下属既有能力又愿意，则领导者不需要做太多事情。
下属在领导中的作用
下属可以接纳也可以拒绝领导者。 无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。
成熟度
个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。 工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机 分为： M4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：没有能力，愿意 M1：没有能力，不愿意
领导者的类型
指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、 怎样干以及何时何地去干。 推销型：领导者同时提供指导性的行为与支持性 的行为。 参与型：领导者与下属共同决策，领导者的主要 角色是提供便利条件及沟通。 授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属 自己决定。
情境领导模型
低关系 低任务
领导方式
情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大 体上如同家长与孩子的关系。 当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要 逐渐放松控制。 赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格— —从高度的指示型至高度的放任型。
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豪斯的四种领导行为
指示型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完 成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示；
支持型领导者十分友善，并表现出关怀下属的个人需 求；
参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分 考虑下属的建议； 成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属 实现自己的最佳水平。
高 关 系 行 为
高任务 低关系
高关系 低任务
低 高
高任务 高关系
任 务 行 为
高 M4 M3
中 成 熟
低 M2
下属的成熟度
M1
2、路径-目标理论
由罗伯特· 豪斯(Robert House)开发的一种有关领导的 权变模型。 路径-目标理论(path-goal theory)的核心在于，领导 者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的 指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总 体目标相一致。 “路径-目标”的概念来自于这样的信念：有效的领导 者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为 下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅 行更为顺利。
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第三章
绩效监控
主要内容
1、绩效监控的误区 2、绩效管理中一线经理 3、沟通、绩效沟通、建设性沟通的含义 4、绩效沟通的内容 5、绩效沟通的方法 6、绩效辅导 7、绩效数据的收集 筑龙英才网（）-中国最优秀的建 筑房地产招聘网站！免费服务电话：4006789313