表5：绩效沟通与辅导记录
如何进行绩效辅导沟通
如何进行绩效辅导沟通在绩效管理循环的各个环节中，绩效辅导沟通阶段贯穿整个绩效期间，这个过程的工作直接影响着绩效管理的成败。
在绩效辅导沟通阶段，许多人的认识存在着以下误区：有些人认为，绩效实施是员工自己的事情，管理者的角色主要是监督控制。
这种把管理者和员工完全脱节的观点显然是错误的。
作为一个团队，只有每个员工都出色地完成业绩，整个团队的业绩才会完成，管理者的业绩自然也就完成了；如果员工不能完成业绩，那么管理者的业绩就无从谈起。
因此，管理者应该认识到绩效辅导沟通阶段管理者的主要角色是实施辅导，帮助下属完成绩效目标，同时要密切关注下属的目标完成情况；当外部环境和内部条件发生重大变化时，应给予下属更多的支持；如预计目标没有实现的可能时，要及时修改绩效目标。
还有人认为，花费时间和精力记录员工的绩效是一种浪费。
诚然，记录员工的绩效要占用管理者一定的时间和精力，但这样的成本是绩效管理顺利实施所必须的。
绩效期末进行绩效考核评估时，管理者应该拿出事实依据，只有这样，考核结果才能公正、客观，员工才会口服心服，减少考核争议的发生。
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成绩效利益共同体，只有这样，管理者和员工才会为绩效计划的实现而共同努力。
在绩效辅导沟通阶段，持续不断的绩效辅导沟通以及绩效信息收集是最重要的两个方面。
绩效辅导沟通是保证员工完成绩效计划的重要手段；绩效信息收集一方面能使管理者及时掌握员工的绩效实施状况，另一方面也能为绩效考核评估积累一定数据。
一、绩效辅导沟通在绩效实施阶段，一方面，员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求解决办法和资源上的支持；另一方面，管理者会对员工实际工作与绩效目标之间的偏差进行分析，并采取纠正措施或及时修改绩效计划。
1. 绩效沟通的内容绩效沟通的主要目的是为了完成绩效计划这一核心主题，因此绩效沟通的内容主要就是工作进展状况、员工阶段工作评价、员工工作遇到的困难和障碍、员工工作需要的资源支持、员工绩效目标达成分析等方面。
绩效沟通常用的方法和技巧介绍
绩效沟通常用的方法和技巧介绍绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。
一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。
此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。
此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。
它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。
绩效沟通的步骤和注意事项
绩效沟通的形式和方法
形式
1、正式的绩效沟通（笔录 ） • 书面报告 • 定期会面（一对一面谈 ） • 小组会议或团队会议 • 咨询 • 进展回顾
2、非正式的绩效沟通 • 走动式管理 • 开放式办公 • 业余时间沟通
书面报告
• 是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展 情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。 • 定期的书面报告主要有： 工作日志 周报 月报 季报 年报
定期会面
管理者与员工定期进行的一对一的面谈 面谈前陈述清楚面谈的目的和重点 面谈重点放在具体的工作任务和标准上 给员工充分的时间进行自我评价和报告，并引导员工寻找解 决问题的方法 面谈结果是管理和员工之间就某一问题达成共识并找到解决 方法 • 优点：可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通；面谈的 信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的 观点；给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立融 洽的关系；可以根据员工的处境和特点因人制宜的给予帮助 • 缺点：有效的一对一定期会面需要管理者花费相当的时间和 精力，对管理者的要求也比较高；同时需要面谈对象的密切 配合；无法进行团队沟通；易带个人感情色彩等 •
绩效沟通的内 涵
绩效沟通是指考核者与被考核 者就绩效考评反映出的问题以 绩效计划 沟通 绩效改进 沟通
及考核机制本身存在的问题展
开实质性的面谈,并着力于寻求 应对之策,服务于后一阶段企业 与员工绩效改善和提高的一种 管理方法，是绩效管理的核心， 是绩效提升的关键。
绩效沟通
绩效考核 沟通
绩效辅 导沟通
培养员工理性、系统的思考 问题，提高工作的逻辑性；
锻炼员工书面表达能力； 在较短的时间内收集到大量 的关于员工工作状况的信息； 当主管人员和员工由于某些 原因无法见面时，书面报告非 常适用。
绩效沟通与辅导管理办法
绩效沟通与辅导管理方法（一）绩效计划沟通辅导。
直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。
绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决方法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效反应辅导。
直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出缺乏与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
（一）分级沟通，逐级负责。
坚持一级对一级负责的原那么，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反应，有效辅导。
直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反应，指导和催促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反应单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。
由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
（一）分行层面市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
绩效沟通与辅导管理办法
绩效沟通与辅导管理办法第一章总则第一条为了强化绩效管理中的绩效沟通与辅导，建立有效的双向沟通制度，真正实现组织绩效与个人绩效的双提升，特制定本办法。
第二条本办法所称绩效沟通与辅导主要指在绩效管理过程中为提高员工绩效水平和工作能力，由直线管理者与员工就提升绩效水平和能力水平的相关沟通与辅导。
绩效沟通与辅导贯穿于绩效管理的整个过程。
（一）绩效计划沟通辅导。
直线管理者和员工通过沟通，在工作计划、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。
绩效考核期内，员工向直线管理者汇报工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决办法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效评价反馈辅导。
直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出不足与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
第三条绩效沟通与辅导应坚持以下原则（一）分级沟通，逐级负责。
坚持一级对一级负责的原则，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反馈，有效辅导。
直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反馈，指导和督促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反馈单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。
由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
第四条本办法适用于全行各层级员工。
第二章沟通对象与层级第五条直线管理者要认真履行绩效沟通与辅导的职责，做好对直属下级绩效沟通与辅导工作，通过有效的绩效沟通传导机制，实现逐级负责的承诺性和执行力的绩效文化，打通考核最后一公里。
第六条各层级员工的绩效沟通与辅导，原则上按干部管理权限和人事行政隶属关系进行分级管理。
（一）分行层面市分行中层正职（含主持工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
绩效面谈记录表范文
绩效面谈表怎么写面谈内容一、谈工作业绩工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，如果员工对绩效评估的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效评估的理由。
通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
二、谈行为表现除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
三、谈改进措施绩效管理的最终目的是改善绩效。
在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，主管应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。
四、谈新的目标绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
面谈禁忌绩效面谈的目的是为了改进工作，改善上下级关系，但有时候会因为评估人没有注意一些事项反而使员工感觉自己受到伤害，影响了两人的关系，将绩效面谈搞砸了。
要做好绩效面谈，首先要注意一些禁忌事项，比如：一忌无证据无数据的乱说在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性的废话在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对管理者本身来说是一个减分项。
绩效沟通辅导记录内容
绩效沟通辅导记录内容全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效沟通辅导记录内容绩效沟通是企业管理中非常重要的一环，通过良好的绩效沟通能够帮助员工明确目标、了解自己的表现和改进方向，对于组织的发展和员工的个人发展都有着重要的影响。
绩效沟通辅导是指领导或者专业辅导师针对员工在绩效沟通中遇到的问题和困惑给予指导和支持，帮助员工更好地应对绩效沟通中的各种挑战，实现个人和组织的共同成长。
在进行绩效沟通辅导时，记录工作是非常重要的一环。
记录内容的准确性和完整性对于后续的辅导工作和评估起着非常重要的作用。
下面是一份关于绩效沟通辅导记录内容的详细介绍。
一、辅导对象信息记录1. 姓名：记录被辅导员工的姓名，确保记录的对象是准确的2. 部门：记录员工所在部门或者单位，方便了解员工的工作环境和工作内容3. 职务：记录员工的具体职务或者岗位，了解员工的职责和工作内容二、沟通内容记录1. 沟通日期：记录沟通的具体日期，以及进行辅导的具体时间段2. 沟通主题：记录本次辅导的主题或者是员工在绩效沟通中遇到的具体问题3. 沟通方式：记录辅导所采用的具体沟通方式，包括面对面沟通、电话沟通、视频沟通等4. 沟通对象：记录辅导员工本次辅导的具体对象，包括被辅导员工以及其他参与沟通的相关人员三、问题和困惑记录1. 问题描述：记录员工在绩效沟通中遇到的具体问题和困惑，包括工作中的困难、挑战和不确定性2. 问题影响：记录问题对员工工作和发展的具体影响，包括个人状态、工作表现和工作关系等3. 问题原因：记录问题的具体原因和根源，帮助员工和辅导员更好地分析和解决问题四、辅导建议和措施记录1. 建议分析：记录辅导员对员工问题的分析和理解，提出具体建议和解决方案2. 措施制定：记录制定解决问题的具体措施和行动计划，包括目标设定、行动步骤和时间安排3. 辅导支持：记录绩效沟通辅导过程中所提供的支持和帮助，包括情感支持、专业指导和资源调配五、辅导效果评估记录1. 辅导反馈：记录员工对绩效沟通辅导过程的反馈和评价，包括感受、建议和意见2. 辅导成果：记录辅导过程中员工在解决问题和改进工作中取得的具体成果和表现3. 辅导跟进：记录辅导员对员工后续发展和改进工作的跟进计划和支持措施以上内容是关于绩效沟通辅导记录内容的详细介绍，希望对于进行绩效沟通辅导工作的人员能够有所帮助。
第五章绩效沟通与管理
绩效反馈面谈的目的
对绩效评价的结果达成共识。 让员工认识到自己的成就和优点。 指出员工有待改进的方面。 协商下一个绩效管理周期的绩效目标和
改进点，制定绩效改善计划。
绩效反馈面谈前的准备
主管人员应该做的事：
• 选择合适的时间 • 选择合适的场所 • 准备面谈的资料 • 计划好面谈程序
我真的很盼望能和您多加沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向 您讲了工作上的一些事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我 决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。
此致 敬礼
张**
2004.6.25
绩效沟通
绩效沟通就是管理者和员工在共同工作过程 中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、有关员工工作 中潜在的障碍和问题、各种可能的解决问
批评人的金点子之—“汉堡包”原 理
先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束
批评人的金点子之—BEST原理
• 描述行为(Behavior description ) • 表达后果(Express consequence) • 征求意见(Solicit input) • 着眼未来(Talk about positive
三种辅导方式
• 具体指示型辅导 • 方向引导型辅导 • 激励性辅导
皮格马利翁效应
• 皮格马利翁是古希腊的一名雕塑家，他 雕塑了一尊美丽的少女，爱不释手，对 其倾注了全部的心血，结果少女复活了， 心理学家根据这个故事提出了“皮格马 利翁效应”，指的是人们的期望会使奇 迹发生。
• 计划好何时结束及如何结 束
员工应该做的事
• 填写自我评价表 • 准备好个人发展计划
考核绩效会议记录
考核绩效会议记录考核绩效会议记录活动时间：2015年6月14日活动地点：西溪度假酒店参会人员：HR俱乐部主要成员、人才中心、太和顾问等相关人员活动主题：绩效管理促进企业效益一、太和顾问张逊老师主讲1、概述：绩效管理不单是个手册、表单，更是流程、环节。
2、分类：日常的绩效管理：侧重考量短期绩效情况，可体现在与月、季的奖金；年度的绩效管理：侧重对部门和公司的能力、业绩考核，可体现在年度奖金；项目的绩效管理：体现为考核项目团队工作进度等，可体现在项目奖金。
3、奖金的发放方式（主要针对项目奖）：以项目进度、业绩为主要考核尺度，由于部分项目周期较长，为实现激励作用，可采取奖金预提方式（如：提取项目奖金的30%在月度、季度中发放，适度分配，但需注意提取的额度）；核发项目奖金的时候，为预防和解决中、远期风险，可以适当提留“风险预防资金”，以确保项目在客户端顺利实施。
4、开始现场交流，部分绩效管理流程等内容请见PPT。
二、提问讨论议题一：技术人员拥有相当资历后，需要上升到部门经理等管理岗位，但缺乏管理意识和能力，对绩效管理不能有效理解和实施，如何处理？该问题涉及的核心内容是非人力资源管理人员的人力资源管理素质。
主要有以下几点意见：1、洗脑，绩效管理的实施前提是充分的“洗脑”过程，洗脑的方式可以通过内部培训、专家讲解，但总体要慢慢推进，讲究方式。
洗脑的过程是决策层、经理层达成公识的过程，在实际操作过程中，直线经理（部门经理）的洗脑存在困难，对此，可以两头推进，在上层与总经理达成公识，在底层向员工宣传绩效管理的优势，最终推动直线经理的工作。
2、标准，对一定层级管理人员的晋升可以设定标准，对其管理能力提出要求。
3、培训，对未达到管理水平的人员，要进行学习培养。
4、方式，要讲究推进的方式，要让直线经理和员工觉得绩效管理是一种善意的管理举措，并要通过易于接受的方式让他们了解并参与。
5、文化，要做好企业文化，要细心呵护，不耐其烦，通过一些企业文化活动，逐渐打开员工的心门，实现交流沟通，促进工作的开展。
绩效实施与辅导
▪ 情景片段
▪ ⑴继续对话 ▪ ①寻找新的角度 ▪ ②使用激发思考的问题 ▪ 注意：应用的前提是双方情绪比较平稳
▪ ⑵终止辅导对话，提议：
▪ ①休息一下
▪ ②散散步
▪ ③改期讨论，重新开始（注意约好下次 面谈的日期和时间）
▪ 注意：应用于双方情绪激动，争吵激烈， 争锋相对时
3.3 绩效信息的收集
▲（三）绩效辅导面谈的技巧
▪ 1.绩效辅导面谈技巧之一——提问
情景片段3
开放式问题和封闭式问题
（1）提问技巧
①提出问题，澄清事实 ②使用疑问句来收集信息或了解对方的想法
③首先问一些一般性问题，逐渐过渡到具体问题
开放性问题
★高高获获得得性性问问题题
④在交谈的适当时机提出问题，以便澄清细节
思考：
1.广泛的开放式的问题 要达到什么目的？ 2.什么时候用封闭式的问题？ 3.什么时候用高获得性问题呢？
三、绩效实施与辅导的步 骤
1.观察与反馈 2.寻找问题与原因 3.辅导分析 4.改善计划
▲1.观察与反馈
行为和判断
行为：能够看得到或听得到的各种举动 判断：在没有获得进一步行为信息 的情况下难以得到证实的主观结论 ◆根据行为得出的反馈具备可行性
◆根据主观判断得出的反馈不具备可行性
行为观察
★价值判断
（1）给出建议 馈
▪ 使用提供的数据和经验及致使您有这样 假设的原因
▪ 例：“哦，我想将我的一些想法与你分 享，这些来源于我的一些类似经验”
▪ “哦，基于此，我想是否可以……？”
（2）回馈指导
▪ ◆做出清晰的回馈细节 ▪ ◆避免回馈过载 ▪ ◆单独使用建设性或激励性的回馈
▲4.绩效辅导面谈技巧之四——僵局处